【四方電子公司人員績效管理問題研究9400字（論文）】

I江蘇四方電子公司人員績效管理現(xiàn)狀、問題及對策TOC\o"1-3"\h\u83321緒論 1131772.1研究背景及意義 1249331.2研究現(xiàn)狀 174811.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀 1276221.2.2國外研究現(xiàn)狀 2165331.3研究內(nèi)容及方法 3273451.3.1研究內(nèi)容 3296831.3.2研究方法 3325052績效管理相關(guān)概念 4288863.1績效管理的內(nèi)涵 440732.2績效管理的特征 431682.3績效管理的效能分析 489183四方公司人員績效管理現(xiàn)狀 6125623.1企業(yè)簡介 6291733.2四方公司績效管理現(xiàn)狀 628683.3四方公司員工績效管理現(xiàn)狀員工調(diào)查 640143.3.1考核目的 796753.3.2考核周期 7318143.3.3考核內(nèi)容 8256153.3.4考核指標 825473.3.5考核結(jié)果 9255323.3.6績效應用 926794企業(yè)人員績效管理存在的問題 11303834.1績效管理體系的目標定位不清晰 11232264.2績效考核過程溝通反饋不夠 1158104.3績效管理責任落實不當 11173954.4績效激勵受到局限 1231725四方公司人員績效管理優(yōu)化對策建議 13100845.1建立明確的績效考核制度 1327175.2積極做好績效溝通工作 13206635.3合理安排績效考核周期 14188845.4合理應用績效考核結(jié)果 14277736結(jié)論 1519175參考文獻 16一、緒論（一）研究背景當今企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展壯大，必須把人才的價值作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后備力量，如果一個企業(yè)不能很好地利用自己的人才，有利地位也被整個市場所淘汰，這在競爭激烈的市場經(jīng)濟中是顯而易見的。隨著科技時代與知識經(jīng)濟的全面發(fā)展，影響企業(yè)市場競爭實力的各個因素中，人力資源將發(fā)揮更重要的作用。在公司人力資源管理中，人力資源規(guī)劃有著先導性和戰(zhàn)略性的作用，所以總的來說，人力資源管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有舉足輕重的作用。其中生產(chǎn)力中諸要素中最活躍的因素就是人才管理，它也是以人為本的。人才的競爭就是公司之間的競爭，然而如果沒有給足人才充分的福利，待遇就容易使人才流失，因此，績效管理也是十分重要的。我們可以發(fā)現(xiàn)，實際上公司之間的競爭也是一種人力資源的爭奪，它的地位不應該忽視它。并且績效管理是人事管理的重要組成內(nèi)容，其管理的水平如何將更加直接的決定企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量。通過績效管理，組織可以了解員工如何完成自己的工作目標，包括績效差距和問題，并與員工建立溝通渠道，獲得員工對組織的意見，探討公司進步的途徑。（二）研究意義績效管理的發(fā)展可以追溯到18世紀中后期史密斯提出的勞動分配理論，并將這一課題的研究引入公司，為現(xiàn)代人力資源管理研究和公司管理實踐的發(fā)展提供了重要的理論依據(jù)。在隨后的理論研究和實踐探索中，提出了績效管理理論逐漸地進一步完善和推廣發(fā)展，不論是對于理論界還是具體的企業(yè)來說，都積累了一定的研究經(jīng)驗以及建立了相應的績效管理體系。發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)在，人們已經(jīng)充分認識到了績效管理所具有的重要價值，它已成為人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分。公司人力資源管理的核心內(nèi)容之一就是提高公司人力資源管理的效率。在現(xiàn)代管理的長期發(fā)展中，績效發(fā)揮著非常特殊的作用，也是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的永恒目標。二、績效管理相關(guān)概念（一）績效管理的內(nèi)涵績效是指相應職能的工作職責所實現(xiàn)的階段性結(jié)果，以及在此過程中對行為績效的評價。所謂績效管理是指管理者和員工之間就目標以及如何實現(xiàn)目標達成的共識。績效管理的目的是激發(fā)員工對工作的熱情，提高員工的能力和素質(zhì)，以達到對公司績效提高的效果。通過對性能的定義，我們發(fā)現(xiàn)性能是動態(tài)的、多因素的、多維的。而影響員工績效的因素是多個方面的，其中既包含了客觀的因素，同時也摻雜著不同程度的主管因素，這反映了績效的多因性。在不同的企業(yè)運行中，各種因素對性能的影響是不同的。從多個角度對績效進行分析和評估。另外，因為評價目的的差異，所以需要選擇不同維度以及不同的評價指標，每個維度的權(quán)重可能都是不一樣的。而績效所具有的動態(tài)性實際上就是指員工的實際工作績效是會隨著時間等其他因素的變化而變化的，并不是永遠保持一個穩(wěn)定的值，具體表現(xiàn)為原來績效差的情況可能會有所改善，而績效好的可能也會變得更糟。具體案例具體分析，確定相應的績效周期，使得組織能夠充分掌握員工的實際績效情況，然后依據(jù)考核目的，盡可能減少不必要的管理成本支出。（二）績效管理的特征具有系統(tǒng)性。所謂的系統(tǒng)性就是指績效管理是一個相對完整的系統(tǒng)，具有組織、管理者、協(xié)調(diào)等各項職能。目標性強。是指績效管理是帶有明確的目的的，而績效管理中的目標管理能夠有效地幫助員工進行奮斗目標的確定，進而有利于企業(yè)管理者對下屬員工進行管理，而企業(yè)績效管理的過程也正是這樣。績效管理強調(diào)溝通的重要性。溝通是人與人、人與周圍群體，通過肢體、文字、表情等途徑進行思想、情感等具有信息屬性的交流的過程。在企業(yè)的績效管理中，溝通往往占據(jù)著重要的角色，擔任著目標制定者與執(zhí)行者之間重要的連接橋梁，對于矛盾的化解以及促進任務目標的高效完成等都是具有現(xiàn)實意義的?？冃Ч芾肀容^重視過程。這一特征也正是績效管理與任務管理所存在的顯著區(qū)別，對于績效管理來說，最終的結(jié)果并不是主要的側(cè)重點，相反績效管理過程中的目標制定、具體實施以及結(jié)果的反饋等才是主要的內(nèi)容。（三）績效管理的效能分析首先，有效提升個人以及企業(yè)的實際績效?？冃Ч芾淼某跏茧A段是為組織和個人制定一致的績效目標，以為其發(fā)展提供正確，合理的方向。在績效實施階段，管理人員可以針對被管理人員的工作中遇到的問題和困難提出建議和幫助，被管理人員可以通過糾正缺陷來提高整體質(zhì)量并加快績效目標??的實現(xiàn)?？冃гu估階段可以客觀，公正地反映部門或員工的實際工作，量化部門或個人對公司的貢獻，并激勵高績效部門或個人，以鼓勵他們繼續(xù)改善部門績效。監(jiān)督表現(xiàn)不佳的部門或個人，敦促他們發(fā)現(xiàn)自己的缺點，進一步完善自己，縮小差距?？冃Х答佋L談是建立經(jīng)理與被管理者之間的溝通平臺，以幫助被管理者提高綜合素質(zhì)，改善工作中的缺陷，并為他們提供合理的建議，并制定詳細的改進措施以實現(xiàn)改進。其次，實現(xiàn)各個項目流程的優(yōu)化。流程指完成目標，如何執(zhí)行項目，為何參與，誰在執(zhí)行，在哪里執(zhí)行以及誰來接管完成，以上方面是否做得好會對最終結(jié)果產(chǎn)生很大影響，并決定組織的效率。在整個績效管理過程中，各級經(jīng)理將根據(jù)自身情況優(yōu)化流程，加快業(yè)務運營效率，并達到提高組織業(yè)務效率的目的。再次，績效反饋和溝通是公司員工了解自己和提高自己的一種方式。通過管理層發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，幫助他們解決問題并制定相應的改進措施，員工主動接受，積極糾正并走上了自我完善的道路。對于績效較高的員工，可以肯定和激勵反饋和溝通，這是對員工價值認識的體現(xiàn)，有利于激發(fā)員工的內(nèi)部工作熱情。最后，幫助企業(yè)不斷加以完善，通過績效管理，幫助企業(yè)內(nèi)有工作能力和工作熱情的人不斷完善自我，而對于績效不佳的員工，借助于溝通來提升其業(yè)績，保障企業(yè)呈現(xiàn)出積極向上，良性循環(huán)的發(fā)展現(xiàn)象。三、四方公司人員績效管理現(xiàn)狀（一）企業(yè)簡介四方電子(江蘇)有限公司成立于1999年12月29日，注冊地位于吳江經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)江興東路1688號，法定代表人為鄭崇華。經(jīng)營范圍包括生產(chǎn)電子專用設(shè)備、測試儀器、工模具；計算機數(shù)字信號處理系統(tǒng)及板卡；無線局域網(wǎng)（廣域網(wǎng)）設(shè)備；交流調(diào)頻調(diào)壓牽引裝置；無線通信模塊；新型電子元器件；第三代及后續(xù)移動通信基站設(shè)備；通訊電源、不間斷電源、室內(nèi)外機柜；研發(fā)、制造制冷空調(diào)設(shè)備及關(guān)鍵零部件：冷水機組、機房空調(diào)、空氣處理裝置、空調(diào)用電子控制系統(tǒng)、恒溫恒濕機及其零部件；本公司自產(chǎn)產(chǎn)品的銷售；從事電子產(chǎn)品、設(shè)備的批發(fā)及進出口業(yè)務（不涉及國營貿(mào)易管理商品，涉及配額、許可證管理商品的，按國家有關(guān)規(guī)定辦理申請）；并提供機電產(chǎn)品、電子產(chǎn)品及其他工業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量分析、監(jiān)測，有害物質(zhì)分析，質(zhì)量改善指導及相關(guān)技術(shù)服務；提供技術(shù)咨詢和維修服務。（依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準后方可開展經(jīng)營活動）一般項目：電子元器件制造；計算機軟硬件及外圍設(shè)備制造；計算機軟硬件及輔助設(shè)備批發(fā)；配電開關(guān)控制設(shè)備制造；工業(yè)機器人制造；光伏設(shè)備及元器件制造；變壓器、整流器和電感器制造；電機制造；信息系統(tǒng)集成服務；影視錄放設(shè)備制造；幻燈及投影設(shè)備制造；顯示器件制造；數(shù)字視頻監(jiān)控系統(tǒng)制造；軟件開發(fā)；電池制造；新能源原動設(shè)備制造；發(fā)電機及發(fā)電機組制造；輸配電及控制設(shè)備制造（除依法須經(jīng)批準的項目外，憑營業(yè)執(zhí)照依法自主開展經(jīng)營活動）四方電子(江蘇)有限公司具有2處分支機構(gòu)。（二）四方公司績效管理現(xiàn)狀在四方公司的人員績效管理中采用的主要是關(guān)鍵績效指標法。在績效計劃階段，績效考核表的一級考核指標及考核權(quán)重由人力資源部提供，分別按照工作業(yè)績、工作能力以及工作態(tài)度來對員工的工作進行考核。作為部門負責人，每月月底根據(jù)月初制定的相應績效面試表對員工的績效進行評估。除了這三個方面的工作績效外，工作能力和工作姿態(tài)的考核內(nèi)容屬于定性考核內(nèi)容，無法量化，考核標準不明確。這兩個項目的評價完全是主觀的。評價者在實施績效考核時，尤其是在面對工作能力、工作態(tài)度等定性指標時，考核結(jié)果往往呈現(xiàn)出過度容忍和過度嚴格的兩個極端，這與領(lǐng)導者的管理風格本質(zhì)上是一致的。嚴格的領(lǐng)導者往往會設(shè)定高標準和要求。在員工犯錯的地方，他們的錯誤通常會被放大，并在績效中反映出來。因此，嚴格管理下的下屬績效往往不盡如人意，而“和諧”等領(lǐng)導往往是為了團隊的內(nèi)部和諧，考核結(jié)果往往是好的。無論什么樣的部門領(lǐng)導，都無法使考核結(jié)果公平、公正，因此無法起到激勵作用。在獲得相應的評價結(jié)果后，公司沒有將其公開，相關(guān)的評價結(jié)果反饋，甚至面談也沒有得到有效的進行。員工只能通過當月的工資表檢查當月的績效評估。在績效評估的結(jié)果出來后，這些只會將在當月的績效量表上發(fā)揮作用。目前，四方公司有四個績效考核等級:A級、B級、C級和D級。考核得分在90-100分之間就是A級績效，考核得分在80-89分之間就是B級績效，考核得分在70-79C級績效、69及D以下，即不合格無績效薪酬。在績效制定之初，人力資源部門就確定了每個績效層次的人員分布。由于工作能力和工作姿態(tài)是定性指標，幾乎每個人的績效評價都處于或高于該水平。（三）四方公司員工績效管理現(xiàn)狀員工調(diào)查為了調(diào)查該公司績效考核過程中存在的問題，隨機的對四方公司上?？偛康膯T工進行了簡單的問卷調(diào)查(本次調(diào)查問卷共發(fā)放100份，回收100份，有效問卷92份，有效問卷率92%)，通過調(diào)查統(tǒng)計分析，具體結(jié)果如下：1.考核目的調(diào)查結(jié)果如表3-1、圖3-1所示：只有3.3%的公司員工認為考核目的十分清楚，而55.2%的員工認為績效考核的目的很不清楚，說明公司對于績效考核的內(nèi)容不夠明確，絕大部分員工不清楚公司的績效考核目的，對于績效考核的開展肯定會遇到很多問題。表3.1公司績效考核目的了解程度表考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚人數(shù)310154816圖3.1公司績效考核目的了解程度占比圖2.考核周期根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，見表3-2和圖3-2所示，認為公司績效考核周期合理的占比為27.1%，占四分之一左右，超過一半的人數(shù)認為公司的績效考核周期不合理，公司績效考核制定的考核周期過長，不能短時間的評價一個人的績效情況，缺乏時效性，這樣就會導致員工工作不積極，沒有熱情。表3.2公司績效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人數(shù)613253810圖3.2公司績效考核周期合理性占比圖3.考核內(nèi)容統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表3-3、圖3-3中顯示：有45.6%員工認為考核內(nèi)容針對性不太全面，9.8%的員工認為考核內(nèi)容很沒有針對性。說明公司制定的績效考核內(nèi)容沒有針對性，大部分員工認為公司考核的內(nèi)容沒有實際意義，因此，在開展績效考核就會很困難。表3.3公司績效考核內(nèi)容針對性表考核內(nèi)容十分針對一般針對針對不太針對很不針對人數(shù)81518429圖3.3公司績效考核內(nèi)容針對性占比圖4.考核指標統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表3-4、圖3-4顯示：有49.9%員工認為考核指標有不太全面，25%的員工認為全面性，5.4%的員工認為考核指標很沒有全面性。說明公司制定的績效考核指標缺乏全面性，不能夠完全的考核員工的績效，績效考核過程中就會造成員工的不滿。表3.4公司績效考核指標全面性統(tǒng)計表考核指標十分全面一般全面全面不太全面很不全面人數(shù)51323465圖3.4公司績效考核指標全面性占比圖5.考核結(jié)果統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表3-5、圖3-5顯示，只有6.5%的員工認為考核結(jié)果反饋十分及時，一般及時的占比20.8%，認為不及時和很不及時占比分別為41.3%，8.6%，兩者加起來接近一半的比率，說明公司在實行績效考核過程中，對績效考核的結(jié)果通知不夠及時，很多員工沒有及時的收到考核結(jié)果，這樣很不利于下一次績效考核的推進。表3.5公司績效考核結(jié)果回饋情況表考核結(jié)果十分及時一般及時及時不太及時很不及時人數(shù)61921388圖3.5公司績效考核結(jié)果回饋情況圖6.績效應用統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表3-6、圖3-6顯示，只有3.2%的員工認為績效應用十分規(guī)范，一般規(guī)范的占比19.6%，認為不規(guī)范和很不規(guī)范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實行績效應用方面，對績效應用的范圍不夠規(guī)范，不能夠設(shè)計到績效的方方面面，不能完全的考核員工的績效。表3.6公司績效考核結(jié)果回饋情況表考核應用十分規(guī)范一般規(guī)范規(guī)范不太規(guī)范很不規(guī)范人數(shù)318223811圖3.6公司績效考核結(jié)果回饋情況圖四、企業(yè)人員績效管理存在的問題（一）績效管理體系的目標定位不清晰對公司績效管理模式研究、分析后，發(fā)現(xiàn)沒有明確的績效管理目標就是公司績效管理最大的問題，公司整體發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理目標不一致，存在體系設(shè)置上的疏忽。對于公司目前制定的績效考核指標來說，很多企業(yè)的績效管理只是單純談論績效，只是單純評價員工業(yè)績的工具，而不是說站在企業(yè)的高度上談論績效管理體系，因此很多指標并不能表現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及發(fā)展規(guī)劃，也無法滿足企業(yè)內(nèi)部整改工作的需要。部門和員工績效考核指標與公司戰(zhàn)略目標不一致的根本原因在于在制定指標時缺乏有效分析公司戰(zhàn)略目標。也可以說，公司缺乏明確的定位在建立績效管理體系時。除此之外，造成這一問題的主要原因也是公司高層管理人員和相關(guān)部門負責人對績效管理體系缺乏了解。在績效考核方面雖然一直比較重視，但是在績效考核的實質(zhì)內(nèi)涵以及內(nèi)容的理解上還具有一定的欠缺。很多員工，包括部分部門領(lǐng)導，將績效考核視為考核和懲罰，并被動接受。他們沒有意識大績效考核對于個人、部門甚至是企業(yè)的作用。長期使用這種管理方法也會讓員工感到抵觸，逐漸地，這一評估將會成為一種形式主義存在員工的心中。（二）績效考核過程溝通反饋不及時雙向溝通的關(guān)鍵作用就是績效管理強調(diào)的，但公司的管理實踐對這些方面的重視不夠。一是績效指標和標準的制定員工很少參與。有些評價指標是由管理者直接指定的。其他由經(jīng)理與綜合管理部門溝通后發(fā)布實施。溝通和反饋沒有自上而下，使得績效目標缺乏動力和實施意義；二是不及時監(jiān)測和糾正偏差在評估過程中，導致無法及時發(fā)現(xiàn)和解決很多問題。這將集中在年度審查中，使其很難實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃，最后，員工無法及時獲得績效反饋。員工只是考生，不參與績效管理計劃和執(zhí)行。大多數(shù)的領(lǐng)導使用工作情況作為績效溝通的重要內(nèi)容，然而很多時候單憑工作不能看出一個人的情況，需要關(guān)心員工的思想、學習等情況，因此員工與領(lǐng)導之間缺少有效的溝通。因此，對員工的積極性難以充分調(diào)動，引導員工形成正確的思維方式和績效行為難以進行，績效周期上升的目標難以實現(xiàn)。（三）績效管理責任落實不當在公司管理人員看來，績效工作只由人力資源部管理，管理人員只處于被考核的地位。在這種氛圍下，每當人力資源部制定績效管理計劃時，公司的其他部門都視而不見，不交換信息。然而，公司的績效管理實際上是一項非常大而復雜的任務，僅僅是人力資源部門的一個部門的工作是不可能完美完成的。優(yōu)秀的績效管理需要公司各部門力量的融合，參與和運作是各層次的。在企業(yè)的績效管理中，雖然涉及到了相關(guān)的績效計劃，但是在實際的執(zhí)行過程中卻并沒有對此給予足夠的重視，認為績效考核只是人力資源管理部的工作內(nèi)容。在公司績效管理中，員工績效管理只與人力資源部門相關(guān)，員工也只是與領(lǐng)導溝通，并未與其他部門的工作人員有效溝通，所以作為企業(yè)的高層人員來說，在沒有充分重視企業(yè)績效管理的前提下也沒有做到充分的參與，進而導致其他的部分也采取了相應的看法，統(tǒng)一地將人員的績效管理視為人力資源管理部門的責任。人力資源部門不可能對所有部門的員工和部門經(jīng)理的績效有詳細的了解和控制。因此，如果僅僅依靠單一的人力資源部門，是不可能考核公司所有員工的績效的。（四）績效激勵受到考核結(jié)果局限針對四方公司的員工來說，其實際考核結(jié)果的應用程度是相對有限的，例如其員工的培訓以及職位的調(diào)整等，都尚未與績效考核結(jié)果直接掛鉤。績效考核結(jié)果最直接的應用應該是績效工資，公司在這方面還存在一些不足。首先，沒有向員工解釋績效考核結(jié)果如何與工資掛鉤。其次，人力資源部單獨負責績效工資的計算和分配，缺乏其他部門的參與和監(jiān)督。這引起了一些員工的懷疑，并對績效管理產(chǎn)生了負面影響。績效管理的標準沒有明確，容易使得員工不愿意去為企業(yè)制造經(jīng)濟效益。因此，有必要加快這方面的探索，使績效考核能夠充分發(fā)揮其實際效果，而不只是將其作用僅僅局限在現(xiàn)存的績效考核報告中。五、四方公司人員績效管理優(yōu)化對策建議為了使四方公司行政管理人員績效管理得到有效的實施，提高各級員工的績效，促進企業(yè)的發(fā)展，針對目前存在的問題，四方公司應采取以下措施：（一）建立明確的績效考核制度管理體系不同的管理方向和效果是由不同的目的所產(chǎn)生的，也會影響績效管理工具的實施。作為一個公司的管理者，他可以從公司自身的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，為員工制定相應的工作目標，并給各個部門傳達總體目標的要求，使每個部門的每個崗位都是公司的工作核心目標和方向一致。公司在制定績效目標時，依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標重點、戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵績效指標，然后通對具體崗位目標的認真分配和實施，通過這種分類方法，公司的每個崗位都有具體的作用，并根據(jù)公司的總體目標，共同向著公司的戰(zhàn)略方向努力。因此，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最重要步驟是實施，在實施過程中還需要對問題的步驟進行監(jiān)控和改進。外部力量對公司完全可以依靠，相應的人事績效管理體系在盡可能短的時間內(nèi)建立起，明確考核的績效標準，明晰績效考核的評價方式從而讓員工心甘情愿工作，所以只有建立明確的績效考核制度，員工工作才有效率，公司才能產(chǎn)生最大化的經(jīng)濟利益。明確的考核績效制度員工可以知道績效的真正掛鉤所在，員工的有待改進的地方。比如，公司可以通過咨詢或聘請咨詢公司有成功案例經(jīng)驗的學者或顧問，以及在有相關(guān)成功經(jīng)驗的公司工作過的員工，在較短的時間內(nèi)建立相對科學規(guī)范的行政管理系統(tǒng)。（二）積極做好績效溝通工作績效溝通是指在績效管理的現(xiàn)實生活中，管理者與員工之間的訪談。溝通問題可以是績效管理體系的矛盾，也可以是管理過程的不足。這種溝通的目的是解決工作中的問題，提高工作績效。在溝通中，管理人員需要做到：與員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計劃。當實際情況不能滿足績效計劃或兩者不相容時，有必要對績效計劃進行調(diào)整，使其更具實用性和可行性。應該時刻關(guān)注員工的平常工作以及生活情況，以便績效管理人員可以進一步了解員工的情況，關(guān)注員工的感受，采取有效的溝通，那樣方可完成有效的績效溝通工作。多次與員工溝通與員工成為朋友可以了解員工最真實的想法，為員工提供績效實施的最大信息，為員工的發(fā)展提供最大幫助。為員工提供與績效實施相關(guān)的信息。隨著工作環(huán)境的不斷調(diào)整，員工的實際工作情況是多變的、繁重的，因此以往的績效計劃已不再實用，無法在實際情況下實施和預測問題，無法解決困難和障礙。在績效實施階段，大多數(shù)員工希望得到上級的幫助，所以管理者應該密切關(guān)注員工的工作表現(xiàn)。管理者需要不斷了解員工的實時績效，了解員工績效的實施情況，從而對績效進行真實的評估，并對不足之處進行指導。只有這樣才可以進行真正的1績效評估，便于員工與企業(yè)之間的經(jīng)濟利益。創(chuàng)造如果管理者不通過溝通了解員工的實際績效，就不可能根據(jù)實際的績效評估來對員工進行評估，這樣可以避免意外的情況。（三）合理安排績效考核周期工作績效考核適用于短期。季度考核是主要方法，指標在年中、年末完成。季度考核有利于工作績效的提高，工作進展和存在的不足可以是由季度評審周期幫助員工及時認識到，通過溝通和反饋防止問題積累。從審查員的角度來看，季度周期了解員工的工作情況，可以立即糾正員工在工作中出現(xiàn)的問題，有效記錄工作績效的進步，充分調(diào)動員工的積極性。所以，對不同的員工采用不同的績效方法，鼓勵員工在工作中發(fā)揮最大的效率，為公司創(chuàng)造最大收益，創(chuàng)造自己的最大價值。由于能力和態(tài)度對員工來說是穩(wěn)定的因素，不容易在短時間內(nèi)發(fā)生改變，所以對能力和態(tài)度的評估需要較長時間的評估和觀察，與每一份工作的績效相比較。（四）合理應用績效考核結(jié)果績效評價結(jié)果確定后，下一步要做的就是如何充分利用績效結(jié)果，從而有效地發(fā)揮績效管理結(jié)果所具有的巨大激勵作用。依據(jù)相關(guān)學者的統(tǒng)計研究，發(fā)現(xiàn)績效管理的好壞與績效結(jié)果的運用程度有著直接聯(lián)系。一般來說，績效考核的結(jié)果應用范圍主要在薪酬、崗位調(diào)整等內(nèi)容上?；诳冃гu估結(jié)果的獎金分配是績效結(jié)果的一種非常常見的應用。利用績效對員工進行獎勵，以此激勵員工的積極性。但與此同時績效應該不僅僅與學生平常的表現(xiàn)息息相關(guān)，更應該從多方面掛鉤1績效。為了提高薪酬的激勵效果，員工薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效有關(guān)。對于從事不同類型工作的人來說，工資與績效的比率是不同的。此外，薪酬調(diào)整往往是由績效決定的，這可以引導員工專注于提高績效。績效考核結(jié)果在建立和完善企業(yè)的薪酬體系中提供了數(shù)據(jù)支持。根據(jù)員工工作績效的大小，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多工作、多收益的原則。只有員工在工資分配上感覺公平合理，才能充分調(diào)動員工的工作積極性。六、結(jié)論績效管理理念、人力資源技能以及心理契約的廣泛運用是中小公司對行政人員績效管理有效開展的條件和保障。以上所述，我國中小公司雖然初步建立了績效管理體系，但現(xiàn)實情況是，大多數(shù)公司都是在復制其他企業(yè)模板的基礎(chǔ)上創(chuàng)建的，并沒有充分意識到企業(yè)之間的差異，對自身的實際情況了解晨讀不夠，進而在運用過程中出現(xiàn)了明顯的張冠李戴，不論是針對性還是有效性上都明顯不足。要解決這些問題，需要中小公司管理者和相關(guān)員工轉(zhuǎn)變觀念，正確認識績效管理的本質(zhì);行政管理工作表現(xiàn)的重要性要從戰(zhàn)略角度深入了解;并根據(jù)公司的現(xiàn)狀和發(fā)展需要、部門的目標、行政管理工作的特點，結(jié)合行政人員的特點和需求，相關(guān)的績效