成本控制和全面預(yù)算管理

成本控制和全面預(yù)算管理第一頁(yè)，共80頁(yè)。成本控制是企業(yè)日常管理中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而成本“削減”又是成本控制追求的目標(biāo)。以下主要從管理的角度、財(cái)務(wù)的角度分別進(jìn)行討論。2第二頁(yè)，共80頁(yè)。一、管理角度的成本控制本次研討主要從如何消除管理中浪費(fèi)的幾個(gè)方面進(jìn)行分析：3第三頁(yè)，共80頁(yè)。如何消除管理中的浪費(fèi)管理中隱藏著大量的浪費(fèi)，高水平管理的公司運(yùn)作效率高，浪費(fèi)少。主要可考慮以下四個(gè)方面的因素：終止虧損產(chǎn)品；進(jìn)行重點(diǎn)銷售；消除不良品；削減庫(kù)存。4第四頁(yè)，共80頁(yè)。虧損產(chǎn)品是管理中的第一座冰山，其存在可能會(huì)遞減企業(yè)的利潤(rùn)。一般的解決辦法是終止起生產(chǎn)，但經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)認(rèn)為，虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)既增加了開(kāi)工率，又會(huì)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)?？墒沁@恰恰會(huì)使公司利潤(rùn)率出現(xiàn)持續(xù)降低，而且長(zhǎng)期蔓延，會(huì)危及公司的生存。因此，最好還是下定決心終止生產(chǎn)。5第五頁(yè)，共80頁(yè)。銷售要考慮重點(diǎn)銷售中最大的浪費(fèi)就是壞賬，壞賬是管理中的第二座冰山。如果發(fā)生壞賬，輕者會(huì)造成數(shù)月或整年的利潤(rùn)被吃掉，重者會(huì)危及企業(yè)的生存。壞賬的產(chǎn)生在于企業(yè)的信用政策過(guò)寬，表現(xiàn)為大量且長(zhǎng)期的應(yīng)收賬款的存在。避免壞賬最好的辦法就是實(shí)施重點(diǎn)銷售，縮短信用期。6第六頁(yè)，共80頁(yè)。消除不良品不良品是管理中的第三座冰山，應(yīng)堅(jiān)決予以消除。因?yàn)椴涣计窌?huì)增加產(chǎn)品的成本（其損失由合格品承擔(dān)）；不良品還會(huì)造成資源浪費(fèi)（白白消耗物料）；不良品會(huì)使生產(chǎn)效率下降延遲交貨，而且不良品返工形成的窩工，也會(huì)造成新的浪費(fèi)（人工、物料等）。7第七頁(yè)，共80頁(yè)。消除不良品的對(duì)策：1.設(shè)計(jì)者應(yīng)具有生產(chǎn)及物料的知識(shí)；2.建立完善的機(jī)器設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)制度；3改善制造工藝；4.提高生產(chǎn)操作人員的技術(shù)水平。8第八頁(yè)，共80頁(yè)。消除過(guò)量庫(kù)存庫(kù)存也是管理中的一座冰山庫(kù)存過(guò)量，造成資金占?jí)?，影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率?？梢岳肁BC分析法，EOQ,OPQ等方法解決。9第九頁(yè)，共80頁(yè)。成本控制與分析成本控制成本分析目標(biāo)控制定額控制標(biāo)準(zhǔn)控制預(yù)算控制成本差異分析二、財(cái)務(wù)角度的成本控制10第十頁(yè)，共80頁(yè)。成本控制與分析一成本控制㈠成本控制是運(yùn)用成本會(huì)計(jì)的方法，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和管理。成本控制有廣義和狹義之分。廣義的控制包括事前控制、事中控制和事后控制。11第十一頁(yè)，共80頁(yè)。事前控制：通過(guò)成本決策，規(guī)劃未來(lái)的目標(biāo)成本事中控制：也稱過(guò)程控制，在費(fèi)用發(fā)生過(guò)程中進(jìn)行控制。事中控制是通過(guò)有關(guān)項(xiàng)目的實(shí)際金額與目標(biāo)成本對(duì)比，計(jì)算差異，揭示差異的原因。事后控制：將各種差異匯總，計(jì)算出實(shí)際成本。實(shí)際成本=目標(biāo)成本±差異12第十二頁(yè)，共80頁(yè)。

全面介入原則：全部、全員、全過(guò)程的控制㈡成本控制原則例外管理原則：注意力集中于嚴(yán)重異常，即差異較大的項(xiàng)目。經(jīng)濟(jì)效益：不單是降低成本的絕對(duì)數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對(duì)節(jié)約。13第十三頁(yè)，共80頁(yè)。

確定目標(biāo)成本㈢成本控制程序?qū)⒊杀緦?shí)際發(fā)生與目標(biāo)對(duì)比（見(jiàn)下圖）分析差異、查明原因?qū)⒛繕?biāo)成本加減差異調(diào)成實(shí)際成本14第十四頁(yè)，共80頁(yè)。事前控制⑴制定目標(biāo)成本⑵編制成本預(yù)算⑶成本指標(biāo)分解下達(dá)各責(zé)任單位事后控制⑴分析差異原因⑵提出改進(jìn)措施⑶計(jì)算實(shí)際成本⑷進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)懲罰事中控制⑴實(shí)際記錄⑵計(jì)算差異⑶信息反饋為下期預(yù)算提供參考按預(yù)算控制差異匯總15第十五頁(yè)，共80頁(yè)。㈣目標(biāo)成本控制⒈目標(biāo)成本是一種預(yù)計(jì)成本，是指產(chǎn)品、勞務(wù)、工程項(xiàng)目在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)前，按預(yù)定目標(biāo)制定的成本。⒉目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理重要的組成部分，而制定目標(biāo)又是目標(biāo)成本管理的必不可少的基礎(chǔ)。16第十六頁(yè)，共80頁(yè)。⒊目標(biāo)成本的種類①計(jì)劃成本②定額成本③標(biāo)準(zhǔn)成本④估計(jì)成本17第十七頁(yè)，共80頁(yè)。⒋目標(biāo)成本的制定程序①先確定目標(biāo)利潤(rùn)，目標(biāo)成本=目標(biāo)收入-目標(biāo)利潤(rùn)②有總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)，由設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)等部門參加③各有關(guān)部門提供設(shè)計(jì)、工藝、料、工、費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)④各部門制定預(yù)算⑤計(jì)算目標(biāo)成本18第十八頁(yè)，共80頁(yè)。㈤定額成本控制⒈定額的制定首先為每一種零件、部件編制定額成本計(jì)算表，然后匯總材料、工時(shí)等19第十九頁(yè)，共80頁(yè)。M材料：A零件2個(gè)每個(gè)5公斤計(jì)10公斤

C零件1個(gè)每個(gè)2公斤計(jì)2公斤小計(jì)12公斤N材料：B零件3個(gè)每個(gè)1公斤計(jì)3公斤

C零件1個(gè)每個(gè)2公斤計(jì)2公斤如：材料匯總20第二十頁(yè)，共80頁(yè)。工時(shí)匯總加工車間A零件2個(gè)每個(gè)2工時(shí)計(jì)4工時(shí)

B零件3個(gè)每個(gè)1.5工時(shí)計(jì)4.5工時(shí)

C零件1個(gè)每個(gè)3工時(shí)計(jì)3工時(shí)小計(jì)11.5工時(shí)裝配車間S部件1個(gè)每個(gè)5工時(shí)計(jì)5工時(shí)

Q部件2個(gè)每個(gè)4工時(shí)計(jì)8工時(shí)小計(jì)13工時(shí)合計(jì)24.5工時(shí)21第二十一頁(yè)，共80頁(yè)。其次按材料的購(gòu)入價(jià)和小時(shí)工資率計(jì)算兩項(xiàng)成本2、定額成本控制定額成本控制是根據(jù)事先確定的定額來(lái)控制實(shí)際支出并揭示差異。其中差異的揭示是在制造過(guò)程中以各種原始憑證來(lái)揭示的，而不是月終分析求得的。這樣能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異，并對(duì)引起差異的原因，差異發(fā)生的地點(diǎn)，差異的責(zé)任者及時(shí)揭示，進(jìn)而及時(shí)采取措施加以控制。22第二十二頁(yè)，共80頁(yè)。3．定額差異的揭示定額差異的揭示包括差異計(jì)算和匯總，一般按成本項(xiàng)目進(jìn)行。⑴材料定額差異揭示：有兩種方法，限額法和定期盤存法。23第二十三頁(yè)，共80頁(yè)。①限額法：就是車間領(lǐng)料采用限額制度,這樣超過(guò)限額消耗就是定額差異。②定期盤存法：就是每間隔一定時(shí)間，將生產(chǎn)中的余料進(jìn)行盤點(diǎn)，根據(jù)領(lǐng)用數(shù)和盤點(diǎn)數(shù)擠出實(shí)際耗費(fèi)，與定額對(duì)比得到差異。24第二十四頁(yè)，共80頁(yè)。⑵工資定額差異的揭示①計(jì)件工資制下，按計(jì)件單件支付的工資就是定額工資，除此以外的獎(jiǎng)金、津貼都用單獨(dú)憑證反映，都是定額差異。②在計(jì)時(shí)工資制度下，日常核算應(yīng)反映兩部分差異，其中一部分是實(shí)際工時(shí)和定額工時(shí)的差異，另一部分是實(shí)際工資和定額工資的差異。

25第二十五頁(yè)，共80頁(yè)。⑶制造費(fèi)差異的揭示：制造費(fèi)中凡能通過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)制訂限額的如輔助材料、勞保用品等應(yīng)分別按定額控制，另一部分不能用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)限定的項(xiàng)目應(yīng)按費(fèi)用預(yù)算對(duì)比實(shí)際支出與預(yù)算的差異來(lái)控制。（六）標(biāo)準(zhǔn)成本控制二戰(zhàn)以前，隨目標(biāo)管理的興起,標(biāo)準(zhǔn)成本制度就與目標(biāo)管理融合在一起，成為目標(biāo)管理的一部分，標(biāo)準(zhǔn)成本成為一種普遍使用的目標(biāo)成本。26第二十六頁(yè)，共80頁(yè)。⒈標(biāo)準(zhǔn)成本控制制度分三個(gè)階段⑴事前制訂標(biāo)準(zhǔn)成本，作為控制依據(jù),并建立相應(yīng)的激勵(lì)制度。

理想標(biāo)準(zhǔn)成本是指現(xiàn)有生產(chǎn)條件下所能達(dá)到的最優(yōu)水平的一種標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本通常包括理想標(biāo)準(zhǔn)成本、正常標(biāo)準(zhǔn)成本和現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本等。27第二十七頁(yè)，共80頁(yè)。正常標(biāo)準(zhǔn)成本是指根據(jù)正常工作效率、正常經(jīng)營(yíng)能力利用程度和正常價(jià)格等制訂的一種標(biāo)準(zhǔn)成本。現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本是指在當(dāng)期條件下，通過(guò)有效經(jīng)營(yíng)應(yīng)能達(dá)到的一種標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂通常包括直接材料、直接人工和制造費(fèi)用三個(gè)方面入手。28第二十八頁(yè)，共80頁(yè)。⑵事中現(xiàn)場(chǎng)控制，將控制權(quán)限與責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取相應(yīng)措施解決。及時(shí)記錄實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，并遵照“例外管理”原則進(jìn)行分析。所謂“例外管理”包括以下四條：Ａ．重要性：關(guān)鍵看產(chǎn)生的差異是否超過(guò)了控制線，當(dāng)差異較大時(shí)，應(yīng)予以重視；29第二十九頁(yè)，共80頁(yè)。Ｂ．一貫性：差異雖沒(méi)有超過(guò)控制線，但在控制線的上、下限附近徘徊，而且連續(xù)地發(fā)生，也應(yīng)引起注意；Ｃ．不可控性：凡屬企業(yè)無(wú)法控制因素造成的差異，毋需采取任何措施（如稅率的變動(dòng)，政策的改變）Ｄ．項(xiàng)目本身的性質(zhì)：對(duì)重要的成本項(xiàng)目應(yīng)重點(diǎn)控制可采用專門方法。30第三十頁(yè)，共80頁(yè)。⑶事后根據(jù)計(jì)算的差異，區(qū)分原因并計(jì)算實(shí)際成本。⒉標(biāo)準(zhǔn)成本控制的差異揭示標(biāo)準(zhǔn)成本控制的事中控制是根據(jù)計(jì)算差異進(jìn)行的，差異包括料、工、費(fèi)三個(gè)方面。31第三十一頁(yè)，共80頁(yè)。⑴材料成本差異：材料價(jià)格差異＝標(biāo)準(zhǔn)用量×（實(shí)際價(jià)格－標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）材料數(shù)量差異＝實(shí)際價(jià)格×（實(shí)際用量－標(biāo)準(zhǔn)用量）⑵工資成本差異：人工效能差異=標(biāo)準(zhǔn)平均工資率×（實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）工資率差異=實(shí)際工時(shí)×（實(shí)際工資率－標(biāo)準(zhǔn)工資率）32第三十二頁(yè)，共80頁(yè)。⑶變動(dòng)制造費(fèi)差異：變動(dòng)制造費(fèi)效能差異＝標(biāo)準(zhǔn)分配率×（實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）變動(dòng)制造費(fèi)耗用差異=實(shí)際工時(shí)×（實(shí)際分配率－標(biāo)準(zhǔn)分配率）⑷固定制造費(fèi)差異：固定制造費(fèi)耗用差異＝固定制造費(fèi)實(shí)際數(shù)－固定費(fèi)預(yù)算數(shù)固定制造費(fèi)效能差異＝標(biāo)準(zhǔn)分配率×（實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）固定制造費(fèi)閑置能力差異＝標(biāo)準(zhǔn)分配率×（生產(chǎn)能量－實(shí)際工時(shí)）33第三十三頁(yè)，共80頁(yè)。例子：某服裝廠，本年度某種服裝的成本資料如下項(xiàng)目數(shù)量?jī)r(jià)格標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)際成本材料標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際4米4.4米2.10元2.00元8.40元8.80元直接人工標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際1.60工時(shí)1.40工時(shí)4.50元4.85元7.20元6.79元變動(dòng)制造費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際1.60工時(shí)1.40工時(shí)1.80元2.15元2.88元3.01元34第三十四頁(yè)，共80頁(yè)。該廠年度生產(chǎn)能量為5000件，實(shí)際生產(chǎn)4800件。固定制造費(fèi)用預(yù)算總額20000元，實(shí)際發(fā)生額21000元。根據(jù)以上資料計(jì)算如下：每件服裝的實(shí)際成本=8.80+6.79+3.01=18.60元每件服裝的標(biāo)準(zhǔn)成本=8.40+7.20+2.88=18.48元35第三十五頁(yè)，共80頁(yè)。生產(chǎn)4800件服裝的實(shí)際成本=18.60×4800+21000=110280元生產(chǎn)4800件服裝的標(biāo)準(zhǔn)成本=18.48×4800+20000=108704元總成本差異=110280-108704=1576元分析差異尋找原因36第三十六頁(yè)，共80頁(yè)。材料成本差異=8.8×4800-8.4×4800=1920（U）材料價(jià)格差異=4.4×4800×（2-2.1）=-2112（F）材料數(shù)量差異=2.1×（4.4×4800-4.0×4800）=4032（U）直接人工差異=6.79×4800-7.2×4800=-1968（F）37第三十七頁(yè)，共80頁(yè)。直接人工效能差異=4.5×（1.4×4800-1.6×4800）=-4320（F）直接人工工資率差異=1.4×4800×（4.85-4.5）=2352（U）變動(dòng)制造費(fèi)差異=3.01×4800-2.88×4800=624（U）變動(dòng)制造費(fèi)效能差異=1.8×（1.4×4800-1.6×4800）=-1728（F）38第三十八頁(yè)，共80頁(yè)。變動(dòng)制造費(fèi)耗費(fèi)差異=1.4×4800×（2.15-1.8）=2352（U）固定制造費(fèi)差異=21000-20000/（5000×1.6）×1.6×4800=1800（U）固定制造費(fèi)耗費(fèi)差異=21000-20000=1000（U）固定制造費(fèi)效能差異=20000/（5000×1.6）×

（1.4×4800-1.6×4800）=-2400（F）固定制造費(fèi)用閑置能量差異=20000/（5000×1.6）×（1.6×5000-1.4×4800）=3200（U）39第三十九頁(yè)，共80頁(yè)。案例分析（鮑德溫自行車公司）本案例為一家瞄準(zhǔn)“中等市場(chǎng)”的小型自行車生產(chǎn)商審視一次推行“自定品牌”合同生產(chǎn)的機(jī)會(huì)。對(duì)此問(wèn)題的分析要求將財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、戰(zhàn)略方面的考慮集合起來(lái)。1983年3月的一天，鮑德溫自行車公司營(yíng)銷副總裁蘇珊正琢磨她前一天與高值百貨公司采購(gòu)員卡爾的一場(chǎng)討論。高值公司在西北部經(jīng)營(yíng)一系列打折百貨商場(chǎng)，銷量已增長(zhǎng)到可以在幾家百貨商場(chǎng)產(chǎn)品的系列中增加自己的“自定品牌”商品?？栒业教K珊，希望用“挑戰(zhàn)者”的名字為高值公司生產(chǎn)自行車，因?yàn)楦咧倒居?jì)劃在其所有“自定品牌”的運(yùn)動(dòng)商品上使用這一名稱。40第四十頁(yè)，共80頁(yè)。鮑德溫公司生產(chǎn)自行車已有40年的歷史，在1983年，公司的產(chǎn)品系列包括10種型號(hào)，從初學(xué)者使用的帶練習(xí)輪的小型車，到成年人使用的12速高級(jí)車，年銷售額大約1000萬(wàn)美元。公司大部分的銷售均通過(guò)獨(dú)立擁有的零售店和專賣店進(jìn)行的，以前從未通過(guò)連鎖百貨商場(chǎng)銷售過(guò)。蘇珊清楚，鮑德溫公司的自行車的質(zhì)量和價(jià)格都高于平均水平，但也不屬于“高端產(chǎn)品”。高值公司的要求與鮑德溫公司慣常的為商之道不一致。主要表現(xiàn)在：41第四十一頁(yè)，共80頁(yè)。高值公司希望能夠在其地區(qū)倉(cāng)庫(kù)隨時(shí)得到大批量存貨，但又不希望自行車的所有權(quán)轉(zhuǎn)到公司名下，除非運(yùn)到商場(chǎng)，而且在自行車運(yùn)到商場(chǎng)的30日內(nèi)付款。不過(guò)卡爾同意當(dāng)自行車在其地區(qū)倉(cāng)庫(kù)存放4個(gè)月以上時(shí)相當(dāng)于銷售，同樣在30日內(nèi)付款。高值公司希望“挑戰(zhàn)者”牌的自行車的售價(jià)低于原品牌自行車的售價(jià)，同時(shí)希望賺取相同的毛利，理由是“挑戰(zhàn)者”牌的自行車會(huì)分走其他品牌自行車的銷售份額，因此希望鮑德溫公司的價(jià)格低于其同類產(chǎn)品的批發(fā)價(jià)。42第四十二頁(yè)，共80頁(yè)。此外，高值公司希望“挑戰(zhàn)者”自行車在外觀上區(qū)別于鮑德溫公司其他的自行車，車架和機(jī)械部分可與目前產(chǎn)品一樣，但腳踏、坐墊、把手應(yīng)有所不同，而且車胎的側(cè)面和包裝箱上還要印上“高值百貨”和“挑戰(zhàn)者”的名稱。蘇珊估計(jì)這將增加鮑德溫公司的采購(gòu)、存貨和生產(chǎn)成本，并且比增加相同數(shù)量的本公司產(chǎn)品所增加的成本還高。另一方面，蘇珊認(rèn)識(shí)到“自行車繁榮”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，再加上經(jīng)濟(jì)的蕭條使鮑德溫公司的銷量在過(guò)去2年中已進(jìn)入頹勢(shì)。目前，每天開(kāi)工量?jī)H達(dá)到單班生產(chǎn)能力的75%，高值公司的定單的確具有吸引力。如果雙方在價(jià)格上能達(dá)成一致，與高值公司的合同將保證鮑德溫公司3年內(nèi)可以產(chǎn)銷“挑戰(zhàn)者”自行車，3年后除非一方提前3個(gè)月提出不再續(xù)期，合同將自動(dòng)續(xù)簽。43第四十三頁(yè)，共80頁(yè)。蘇珊覺(jué)得她應(yīng)對(duì)這一提議進(jìn)行基礎(chǔ)分析，然后再與卡爾進(jìn)一步討論。問(wèn)題：生產(chǎn)“挑戰(zhàn)者”自行車的相關(guān)成本是什么在這筆生意中，按每亮自行車計(jì)算的相關(guān)流動(dòng)資金投入是什么正常配送渠道的損失是否應(yīng)計(jì)入這筆生意能否估計(jì)這筆生意的回報(bào)率這筆生意在現(xiàn)金流量上的含義和影響是什么從戰(zhàn)略上看，這一生意值嗎44第四十四頁(yè)，共80頁(yè)。全面預(yù)算管理—合理利用資源提高企業(yè)績(jī)效的有力工具一、全面預(yù)算管理的作用二、全面預(yù)算管理的意義三、全面預(yù)算的編制四、全面預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)五、預(yù)算的修訂45第四十五頁(yè)，共80頁(yè)。全面預(yù)算管理體系企業(yè)方針外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣分析企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)中、長(zhǎng)期預(yù)算短期預(yù)算預(yù)算實(shí)施預(yù)算評(píng)價(jià)預(yù)算修訂46第四十六頁(yè)，共80頁(yè)。古人說(shuō)：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”。企業(yè)預(yù)算管理是計(jì)劃和控制的重要形式，也是提高績(jī)效的有力工具。預(yù)算就是用貨幣單位表示的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它是以貨幣的形式來(lái)展示未來(lái)某一特定期間企業(yè)財(cái)務(wù)及其他資源的取得及運(yùn)用的詳細(xì)計(jì)劃。它是計(jì)劃工作的成果，又是決策的具體化，同時(shí)也是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。47第四十七頁(yè)，共80頁(yè)。

全面預(yù)算管理就是對(duì)企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、分配和資金等方面通過(guò)編制一整套的預(yù)算來(lái)反映企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，幫助管理者盡興決策和管理，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。預(yù)算管理就是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)的各種活動(dòng)實(shí)施控制。48第四十八頁(yè)，共80頁(yè)。一、全面預(yù)算管理的定義在技術(shù)不斷更新，市場(chǎng)日趨國(guó)際化和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)面對(duì)各種不確定因素的現(xiàn)實(shí)，應(yīng)制訂嚴(yán)密周全的計(jì)劃，以防范風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的一個(gè)重要工具之一就是全面預(yù)算管理。因?yàn)椋?/p>

1、全面預(yù)算管理有助于管理人員事先明確未來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和任務(wù)。49第四十九頁(yè)，共80頁(yè)。2、全面預(yù)算的編制為企業(yè)各部門就如何最好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供了交換意見(jiàn)的基礎(chǔ)，使每一個(gè)部門的經(jīng)理人員了解本部門與企業(yè)整體的關(guān)系，以及本部門的任何決策對(duì)其他部門可能產(chǎn)生的影響，從而有助于實(shí)現(xiàn)各部門目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的一致性。3、預(yù)算本身提供了明確的、在一定期間要求達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而為評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面工作成果提供了一個(gè)基本尺度。50第五十頁(yè)，共80頁(yè)。二、全面預(yù)算的構(gòu)成體系全面預(yù)算綜合地反映一家企業(yè)不同層次、不同單位在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和完成的任務(wù)，同時(shí)不同層次、單位的工作又必須與企業(yè)協(xié)調(diào)一致，才能保證企業(yè)總體目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。因此，預(yù)算又是連接企業(yè)內(nèi)部不同層次和單位之間溝通的橋梁，是企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)最佳利用的重要方法。一個(gè)完整的全面預(yù)算應(yīng)包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門預(yù)算（資本支出、利息歸還等）。51第五十一頁(yè)，共80頁(yè)。銷售預(yù)算長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算行政管理費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)成品預(yù)算銷售產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表（單位成本）52第五十二頁(yè)，共80頁(yè)。三、全面預(yù)算的編制（一）企業(yè)全面預(yù)算的組織

預(yù)算組織是預(yù)算機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織上，預(yù)算組織應(yīng)由負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋的機(jī)構(gòu)、人員和執(zhí)行主體，即預(yù)算執(zhí)行中的責(zé)任單位構(gòu)架構(gòu)成。53第五十三頁(yè)，共80頁(yè)。（二）全面預(yù)算組織的構(gòu)成1、預(yù)算管理機(jī)構(gòu)專門的預(yù)算部門高層管理的參謀部門預(yù)算委員會(huì)（直屬于總經(jīng)理或常務(wù)董事會(huì)，委員長(zhǎng)由副總經(jīng)理?yè)?dān)任）特別工作組54第五十四頁(yè)，共80頁(yè)。職能：確定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算的審批、下達(dá)，調(diào)整和內(nèi)部仲裁，具體包括：1、審議并確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序。2、審定、下達(dá)正式預(yù)算。3、根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預(yù)算。4、收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制訂相關(guān)控制政策和獎(jiǎng)懲制度。5、仲裁有關(guān)預(yù)算沖突55第五十五頁(yè)，共80頁(yè)。2、預(yù)算的編制機(jī)構(gòu)（1）預(yù)算的編制機(jī)構(gòu)包括基礎(chǔ)資料供給和相關(guān)機(jī)構(gòu)企業(yè)的全面預(yù)算涉及生產(chǎn)經(jīng)理的各個(gè)方面，編制預(yù)算的基礎(chǔ)資料也需要由各有關(guān)部門分別提供。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，制約全面預(yù)算的關(guān)鍵是銷售環(huán)節(jié)，銷售預(yù)算的準(zhǔn)確與否關(guān)系著整個(gè)預(yù)算管理的成功與否。因此應(yīng)首先由營(yíng)銷部門提供編制銷售預(yù)算的各項(xiàng)資料，某些企業(yè)還應(yīng)成立專門的市場(chǎng)調(diào)研部。以下是預(yù)算資料供給機(jī)構(gòu)間的相互關(guān)系圖：56第五十六頁(yè)，共80頁(yè)。營(yíng)銷部門的銷售預(yù)算各職能部門的費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)部門的生產(chǎn)和成本預(yù)算營(yíng)銷部門的銷售費(fèi)用預(yù)算供應(yīng)部門的采購(gòu)預(yù)算57第五十七頁(yè)，共80頁(yè)。2、預(yù)算的編制機(jī)構(gòu)正式的預(yù)算編制需要有專門的機(jī)構(gòu)來(lái)完成，因?yàn)轭A(yù)算不是基礎(chǔ)資料的簡(jiǎn)單匯總，是需要與預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，需要各分項(xiàng)預(yù)算與企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行磨合，最終編制形成，同時(shí)，將企業(yè)總體預(yù)算分解、落實(shí)為責(zé)任預(yù)算，才能保證預(yù)算的質(zhì)量。58第五十八頁(yè)，共80頁(yè)。3、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)監(jiān)控機(jī)構(gòu)是實(shí)施預(yù)算的監(jiān)控職能的機(jī)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，不需要設(shè)置專門的監(jiān)控機(jī)構(gòu)，因?yàn)橛行У谋O(jiān)控應(yīng)借助各部門、成員的共同努力，是預(yù)算執(zhí)行者的自我監(jiān)控與相互監(jiān)控的結(jié)合。4、預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)預(yù)算的協(xié)調(diào)既體現(xiàn)在編制過(guò)程，又體現(xiàn)在執(zhí)行過(guò)程中。預(yù)算協(xié)調(diào)涉及到各項(xiàng)資源的內(nèi)部協(xié)調(diào)和各執(zhí)行部門間的行為協(xié)調(diào)。一般也不需設(shè)置專門機(jī)構(gòu)，由各部門在整體利益相關(guān)驅(qū)動(dòng)下自覺(jué)地進(jìn)行協(xié)調(diào)。59第五十九頁(yè)，共80頁(yè)。5、預(yù)算的反饋組織預(yù)算的規(guī)劃和控制均離不開(kāi)反饋。反饋組織即預(yù)算稀信息流組織，也就是執(zhí)行過(guò)程中的報(bào)告體系，這一信息流組織需要通過(guò)分級(jí)核算、逐級(jí)匯報(bào)的方式實(shí)施。各單位應(yīng)自我核算并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。60第六十頁(yè)，共80頁(yè)。6、預(yù)算的執(zhí)行組織預(yù)算的執(zhí)行組織是各級(jí)預(yù)算責(zé)任執(zhí)行的主體，是以整體網(wǎng)絡(luò)狀生成，也叫責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)中的組成成員叫責(zé)任中心，責(zé)任中心是組織內(nèi)有一定權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位。各責(zé)任中心根據(jù)其責(zé)權(quán)范圍一般歸結(jié)為三個(gè)層次：投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。61第六十一頁(yè)，共80頁(yè)。（三）全面預(yù)算的過(guò)程預(yù)算是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，它包括制定目標(biāo)，計(jì)量實(shí)際業(yè)績(jī)，將實(shí)際與目標(biāo)對(duì)比，糾正差異等步驟。其中目標(biāo)是最首要的，它是預(yù)算的起點(diǎn)，有兩個(gè)模式：1、自上而下的模式這一模式有兩個(gè)假定，一是企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)是利潤(rùn)最大化；二是企業(yè)各管理層和員工均存在惰性。在上述假定下，企業(yè)集團(tuán)將下層各子公司視為財(cái)務(wù)預(yù)算的被動(dòng)主題，沒(méi)有獨(dú)立的決策權(quán)，適用集權(quán)制企業(yè)集團(tuán)。62第六十二頁(yè)，共80頁(yè)。2、自下而上的模式這一模式是現(xiàn)代管理理論的體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)了：（1）管理者和員工的激勵(lì)機(jī)制更多地在于參與與認(rèn)同，而不完全是財(cái)務(wù)性的；（2）企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)不是利潤(rùn)最大化，而是最優(yōu)化；（3）企業(yè)集團(tuán)與子公司的目標(biāo)并不是一致的。63第六十三頁(yè)，共80頁(yè)。因此管理總部更多地要發(fā)揮協(xié)調(diào)職能，適用分權(quán)制集團(tuán)公司。這一模式的最大優(yōu)勢(shì)在于發(fā)揮下級(jí)部門的積極性，強(qiáng)調(diào)參與管理，缺點(diǎn)在于很難避免下級(jí)部門的“寬打窄用”（四）全面預(yù)算的編制方法（固定、彈性、零基與滾動(dòng)）64第六十四頁(yè)，共80頁(yè)。例子某企業(yè)生產(chǎn)和銷售A產(chǎn)品，1990年和1991年1月、2月的資料如下時(shí)間項(xiàng)目季度123456銷售量100001200018000300001200015000

單價(jià)12121213131365第六十五頁(yè)，共80頁(yè)。四、全面預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)1、固定預(yù)算：指根據(jù)預(yù)期內(nèi)正常的、可能實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動(dòng)水平而編制的預(yù)算，不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)水平可能發(fā)生的變動(dòng)；并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一共同的活動(dòng)水平所確定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析。據(jù)此進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。66第六十六頁(yè)，共80頁(yè)。2、彈性預(yù)算：指根據(jù)可預(yù)見(jiàn)的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。是按照預(yù)算期內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見(jiàn)的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定預(yù)算額；將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與相應(yīng)的業(yè)務(wù)量的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比。這樣可使評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀的基礎(chǔ)上，真正發(fā)揮預(yù)算的管理作用。彈性預(yù)算又可分為全面彈性預(yù)算與彈性成本預(yù)算。67第六十七頁(yè)，共80頁(yè)。

全面彈性預(yù)算是以預(yù)算期內(nèi)各種可能實(shí)現(xiàn)的銷售收入為計(jì)量基礎(chǔ)，按成本性態(tài)扣減相應(yīng)的成本，確定不同銷售水平下的損益。全面彈性預(yù)算的基本作用在于：期初可確定預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)水平下的收入、成本、利潤(rùn)；期末將實(shí)際結(jié)果與預(yù)算對(duì)比，進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制。（1）全面彈性預(yù)算68第六十八頁(yè)，共80頁(yè)。生產(chǎn)成本中直接材料和直接人工的彈性預(yù)算比較簡(jiǎn)單，分別用不同的業(yè)務(wù)量水平乘以料、工的定額，得到不同業(yè)務(wù)量水平的成本預(yù)算數(shù)。制造費(fèi)用的彈性預(yù)算比較麻煩。通常是事先只編制單位產(chǎn)品的變動(dòng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和固定費(fèi)用預(yù)算總額。待實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生后，再按實(shí)際業(yè)務(wù)量換算，形成彈性預(yù)算。公式如下：（2）彈性成本預(yù)算實(shí)際業(yè)務(wù)量的彈性預(yù)算=單位產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際業(yè)務(wù)量+固定費(fèi)用預(yù)算總額膠片69第六十九頁(yè)，共80頁(yè)。3、滾動(dòng)預(yù)算與零基預(yù)算（1）滾動(dòng)預(yù)算是一種始終保持一定期限的程序。就是預(yù)算執(zhí)行過(guò)一個(gè)月后，就根據(jù)前一個(gè)月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等信息，對(duì)剩余十一個(gè)月的預(yù)算進(jìn)行修訂并順延一個(gè)月，重新編制一“年”的預(yù)算，使預(yù)算期總保持十二個(gè)月。（2）零基預(yù)算是不以現(xiàn)存的費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，一切重新以零為起點(diǎn)，對(duì)每個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目的開(kāi)支大小和必要性進(jìn)行反復(fù)認(rèn)真分析、權(quán)衡，進(jìn)行評(píng)定分析，據(jù)以判定其開(kāi)支的合理性和優(yōu)先順序的一種方法。