2022年河北省保定市【注冊會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

2022年河北省保定市【注冊會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.2012年3月，國內(nèi)兩大視頻網(wǎng)站土豆網(wǎng)與優(yōu)酷網(wǎng)正式宣布合并，它們的合并屬于()。

A.橫向并購B.縱向并購C.混合并購D.友善并購

2.下列各項(xiàng)中，不屬于常見的內(nèi)部控制活動(dòng)是()。

A.預(yù)算控制B.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制C.運(yùn)營分析控制D.財(cái)務(wù)決算控制

3.甲企業(yè)生產(chǎn)中檔電動(dòng)自行車。在以下4類企業(yè)中，甲企業(yè)的直接主要競爭對(duì)手是()。

A.生產(chǎn)高檔電動(dòng)自行車的企業(yè)

B.屬于同一戰(zhàn)略群組的電動(dòng)自行車生產(chǎn)企業(yè)

C.生產(chǎn)低檔電動(dòng)自行車的企業(yè)

D.屬于同一戰(zhàn)略群組的環(huán)保車生產(chǎn)企業(yè)

4.下列關(guān)于平衡計(jì)分卡特點(diǎn)的說法中，不正確的是()。

A.為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供強(qiáng)有力的支持

B.提高企業(yè)整體管理效率

C.注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)

D.使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少

5.甲公司是－家國際計(jì)算機(jī)企業(yè)，為了進(jìn)－步夯實(shí)自身的競爭實(shí)力，決定采取并購的方式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，并獲得相關(guān)經(jīng)營資源。為此，該公司把眼光投向了行業(yè)內(nèi)具有－定資源的小計(jì)算機(jī)公司，并對(duì)這些公司的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。以下選項(xiàng)中，該公司可用的分析工具是（）。

A.情景設(shè)計(jì)B.市盈率法C.波士頓矩陣D.決策樹

6.下列關(guān)于集權(quán)型和分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的表述中，錯(cuò)誤的是（）。

A.集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)管理幅度比較窄

B.分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次

C.集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)在危急的情況下能做出快速?zèng)Q策

D.分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范

7.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的表述正確的是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理可保證企業(yè)免受損失

B.風(fēng)險(xiǎn)偏好可分為風(fēng)險(xiǎn)厭惡、風(fēng)險(xiǎn)中立或風(fēng)險(xiǎn)追求

C.風(fēng)險(xiǎn)偏好是企亞對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

D.風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的責(zé)任

8.董事會(huì)如要為股東提供關(guān)于內(nèi)部控制所需的保證，則應(yīng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性展開復(fù)核并向股東報(bào)告結(jié)果，其向股東匯報(bào)的頻率是（）。

A.至少每半年一次B.至少每年一次C.至少每季度一次D.至少每月一次

9.以下關(guān)于波士頓矩陣中明星產(chǎn)品的描述中錯(cuò)誤的是（）。

A.明星產(chǎn)品在高增長的市場中占有高份額

B.需要投入大量的現(xiàn)金來維持企業(yè)現(xiàn)有的地位

C.不需大量的資本投入但是能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入

D.企業(yè)整體現(xiàn)金的凈流量比較低

10.中小企業(yè)實(shí)力較弱，在經(jīng)營中要求把有限的資源和力量，投入到一個(gè)確定的目標(biāo)市場上。中小企業(yè)實(shí)施的這一戰(zhàn)略，稱為（）。

A.集中化戰(zhàn)略B.邊緣化戰(zhàn)略C.靈活性戰(zhàn)略D.特色性戰(zhàn)略

二、多選題(10題)11.下列各項(xiàng)中，屬于審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)有()。

A.批準(zhǔn)外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬

B.監(jiān)察和評(píng)估內(nèi)部審計(jì)職能在企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中的有效性

C.對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核

D.在內(nèi)部審計(jì)完成后，依據(jù)有關(guān)工作目標(biāo)、已實(shí)施審計(jì)程序、意見及建議編制審計(jì)報(bào)告

12.

第

39

題

以下各項(xiàng)中，構(gòu)成全面質(zhì)量管理的要素是（）。

13.甲公司是全球領(lǐng)先綜合通信解決方案提供商。公司通過為全球140多個(gè)國家和地區(qū)的電信運(yùn)營商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數(shù)據(jù)、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。公司成立于1985年，已在香港和深圳兩地上市，已躍居全球第四大手機(jī)廠商。甲公司管理層正在討論分析公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。下列各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)中，屬于市場風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.由于受到業(yè)績的影響，該公司在二級(jí)市場的股價(jià)近期出現(xiàn)大幅度下跌

B.近期，美國聯(lián)邦調(diào)查局正在調(diào)查該公司向伊朗出售遭禁運(yùn)的美國電腦設(shè)備一事

C.由于該公司財(cái)務(wù)人員不熟悉外匯期貨市場交易規(guī)則，發(fā)生錯(cuò)誤的外匯套期操作指令

D.近期受一些事件的影響，該公司在印度出售電信設(shè)備的回款出現(xiàn)問題

14.下列各項(xiàng)中，屬于橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制的有（）

A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化

15.下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的發(fā)展方向的描述中，正確的有()。

A.面向競爭者B.面向客戶C.面向管理層D.面向供貨商

16.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的說法中不正確的有（）。

A.組織設(shè)計(jì)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)

B.組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)比組織設(shè)計(jì)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置

C.集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計(jì)要求在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)必須采用相同的方法

D.組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法

17.對(duì)于減損型現(xiàn)金剩余財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，可以采取的有效對(duì)策包括（）。

A.提高稅后經(jīng)營利潤率B.提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C.降低資本成本D.出售業(yè)務(wù)單元

18.甲企業(yè)是國內(nèi)－家絲綢紡織企業(yè)，打算進(jìn)軍美國市場，由于當(dāng)?shù)仃P(guān)稅壁壘較高，依靠出口的方式難以長久發(fā)展，于是打算投資當(dāng)?shù)兀颐藜徔椘髽I(yè)，該企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化理論中的中間產(chǎn)品內(nèi)部化，則需要考慮下列哪些因素的影響（）。

A.行業(yè)特有因素B.地區(qū)特有因素C.國家特有因素D.企業(yè)特有因素

19.當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。為了處理這種重大的變革，企業(yè)可以從（）方面采取管理行動(dòng)。

A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革。并向全體員工講明變革的意義

B.要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用

C.將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上

D.設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范

20.甲公司專門經(jīng)營一項(xiàng)其率先推出的手機(jī)業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)以基于位置定位的手機(jī)信息系統(tǒng)為核心，使用戶到與甲公司合作的商家消費(fèi)時(shí)，可得到一定的優(yōu)惠，甲公司也可從合作商家得到傭金。甲公司實(shí)施的競爭戰(zhàn)略有()。

A.混合戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

三、4.綜合題(10題)21.

經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。要求：說明以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。

22.

針對(duì)該企業(yè)產(chǎn)品的類型可采取的對(duì)策是什么?

23.資料一：(2)結(jié)合資料二，試分析“Y”公司為何會(huì)破產(chǎn)。

24.資料：結(jié)合資料，試分析z集團(tuán)倒閉的原因。

25.

當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)，企業(yè)正在考慮是否參加競標(biāo)。

26.

由于甲公司資金短缺，在該公司沒有可以使用的內(nèi)部留存利潤情況下，指出該公司籌集資金的來源有哪些。

27.

根據(jù)案例材料，畫出SWOT分析表。

28.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設(shè)立中國分公司進(jìn)入中國市場。針對(duì)中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動(dòng)者之一的趨勢不斷加強(qiáng)，針對(duì)中國經(jīng)濟(jì)市場化趨勢不斷加強(qiáng)，A公司開始著手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報(bào)研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備，從2005年開始在中國實(shí)施并購戰(zhàn)略。中國并購戰(zhàn)略是A公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進(jìn)入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實(shí)現(xiàn)了35%的增長速度，并取得了中國市場上的一定主動(dòng)權(quán)。

作為一個(gè)國際知名的大型跨國公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。這一點(diǎn)與許多跨國公司的中國并購戰(zhàn)略相同。A公司的不同之處在于它的戰(zhàn)略思路和策略。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中國最好生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺(tái)了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時(shí)，贏得了好的名聲，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。

并購活動(dòng)中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購對(duì)象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)容易同意并購。并購山西B集團(tuán)是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C和D。以中國西部為中心向外輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。A公司并購戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購戰(zhàn)略的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于戰(zhàn)略目的。在外部條件發(fā)生變化時(shí)可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于戰(zhàn)略目的。按照戰(zhàn)略目的，不斷推進(jìn)并購活動(dòng)。只要戰(zhàn)略目的未實(shí)現(xiàn)，并購活動(dòng)就不會(huì)停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。對(duì)于拒絕并購或者合作不順利的，都會(huì)施以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團(tuán)談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時(shí)，A公司就對(duì)E和通用電氣都施以阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時(shí)的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時(shí)，要想獲得成功的并購，在實(shí)施戰(zhàn)略并購之前，進(jìn)行戰(zhàn)略情報(bào)分析研究，而不限于市場信息分析，進(jìn)行了戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測。在并購之后進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹?/p>

要求：

A公司的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么，以及采用這種戰(zhàn)略的原因。

29.

A通信公司與集團(tuán)內(nèi)優(yōu)秀省公司之間通過綜合情況比較找出存在的問題和差距，這屬于()。

A．差距分析B．戰(zhàn)略分析

C．SWOT分析D．PEST分析

30.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對(duì)時(shí)任董事長身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí)，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣人自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在20年前就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在一定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對(duì)外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

資料一反映了該公司哪方面的問題?請(qǐng)簡單闡明理由。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.如果計(jì)劃年度保證經(jīng)營該產(chǎn)品不虧損，應(yīng)把有關(guān)因素的變動(dòng)控制在什么范同?

32.若產(chǎn)量為2000件，計(jì)算該車間本月總用電成本。

五、單選題(0題)33.在利用波特鉆石模型分析德國或日本的汽車產(chǎn)業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些國家的汽車產(chǎn)業(yè)背后都有強(qiáng)大的鋼鐵、電子等產(chǎn)業(yè)存在，這屬于（）。

A.生產(chǎn)要素B.需求條件C.相關(guān)和支持性行業(yè)的存在D.企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭

六、單選題(0題)34.物質(zhì)資本作為信號(hào)可以反應(yīng)一個(gè)人的經(jīng)營能力，在消費(fèi)約束不可能為負(fù)的約束條件下，一個(gè)人成為企業(yè)家的個(gè)人機(jī)會(huì)成本與其個(gè)人財(cái)產(chǎn)正相關(guān)。該描述屬于事前信息不對(duì)稱中的（）

A.學(xué)歷信號(hào)不對(duì)稱B.財(cái)富信號(hào)不對(duì)稱C.經(jīng)歷信號(hào)不對(duì)稱D.行為信號(hào)不對(duì)稱

參考答案

1.A橫向并購，是指并購方與被并購方處于同一行業(yè)。橫向并購可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大市場份額。

2.D常見的內(nèi)部控制措施有七項(xiàng)：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評(píng)控制。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握控制活動(dòng)包含的主要內(nèi)容。

3.B戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客群銷售相似的產(chǎn)品，它們之間的競爭會(huì)十分激烈．因此，處于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)屬于直接競爭對(duì)手。甲企業(yè)生產(chǎn)中檔電動(dòng)自行車，它的直接主要競爭對(duì)手屬于同一戰(zhàn)略群組的電動(dòng)自行車生產(chǎn)企業(yè)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是明白“企業(yè)的直接競爭對(duì)手通常來自于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的競爭企業(yè)”這一道理。

4.A平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)包括：(1)為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持；(2)提高企業(yè)整體管理效率；(3)注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)；(4)提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)；(5)使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。

5.B本題考核并購對(duì)象價(jià)值評(píng)估的方法。管理層要對(duì)并購對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可采用以下幾種方法：(1)市盈率法；(2)目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)；(3)凈資產(chǎn)價(jià)值(包括品牌)；(4)股票生息率；(5)現(xiàn)金流折現(xiàn)法；(6)投資回報(bào)率。

6.D選項(xiàng)D屬于集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)。集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范(比如利用管理賬戶)；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非營利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。

7.D風(fēng)險(xiǎn)降低，亦稱作風(fēng)險(xiǎn)緩解。不同的實(shí)際情況適用不同的風(fēng)險(xiǎn)降低方法。常用的一種形式是風(fēng)險(xiǎn)分散，即通過分散的形式來降低風(fēng)險(xiǎn)，比如在多種股票而非單一股票上投資。

8.B董事會(huì)如要為股東提供其所需的保證，則應(yīng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性展開復(fù)核，并至少每年向股東匯報(bào)一次。

9.C【答案】C

【解析】明星產(chǎn)品既需要投入大量的現(xiàn)金也能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，短期來看需要資本投入超過產(chǎn)生的現(xiàn)金，選項(xiàng)C不需大量的資本投入但能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入的是現(xiàn)金牛產(chǎn)品的特點(diǎn)。

10.A【答案】A

【解析】集中化戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。采用集中化戰(zhàn)略

的企業(yè)，由于受自身資源和能力的限制，無法在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，故而將資源和能力集中于目標(biāo)細(xì)分市場，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。

11.ABC[答案]ABC

[解析]審計(jì)委員會(huì)應(yīng)批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬；選項(xiàng)A正確。確保充分且有效的內(nèi)部控制是審計(jì)委員會(huì)的義務(wù)，其中包括負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)部門的工作。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)監(jiān)察和評(píng)估內(nèi)部審計(jì)職能在企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中的角色和有效性，所以選項(xiàng)B正確。審計(jì)委員會(huì)一般有責(zé)任確保公司履行了對(duì)外報(bào)告義務(wù)，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況，對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核，所以選項(xiàng)C正確。審計(jì)報(bào)告是由審計(jì)師編制的，所以D不正確。

12.ABCD全面質(zhì)量管理所含要素主要有以下幾點(diǎn)：內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)。

13.AD【答案】AD

【解析】選項(xiàng)A屬于市場風(fēng)險(xiǎn)(股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn))；選項(xiàng)B屬于法律風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)C屬于操作風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)D屬于市場風(fēng)險(xiǎn)(信用風(fēng)險(xiǎn))。

14.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D都正確，橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制有：

（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整；

（2）直接指揮，直接控制；

（3）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化；

（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化；

（5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化；

（6）共同價(jià)值觀。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

15.BCD本題考核對(duì)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的理解。企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的發(fā)展有三個(gè)方向：（1）面向供應(yīng)商，滿足供應(yīng)鏈的需要；（2）面向客戶，具有客戶關(guān)系管理功能；（3）面向管理層，通過戰(zhàn)略性企業(yè)管理系統(tǒng)（如下文第4點(diǎn)所述），來滿足管理層的信息需求和決策需要。所以正確答案是BCD。參見教材323頁。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)”。

16.ABC組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用，所以選項(xiàng)A的說法不正確；組織設(shè)計(jì)是一個(gè)比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置，所以選項(xiàng)B的說法不正確；集權(quán)或分權(quán)的組織設(shè)計(jì)允許在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)采用不同的方法，所以選項(xiàng)C的說法不正確。（參見教材84頁）

17.ABCD【答案】ABCD

【解析】由于減損型現(xiàn)金剩余財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為負(fù)數(shù)，減損股東財(cái)富，所以，應(yīng)提高投資資本回報(bào)率和降低資本成本，增加股東財(cái)富。如果不能扭轉(zhuǎn)局面，則出售業(yè)務(wù)單元。

18.ABCD本題考核內(nèi)部化理論。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)中間產(chǎn)品的內(nèi)部化，還受到4種因素的影響，這4種因素事實(shí)上又是著眼于跨國企業(yè)的壟斷優(yōu)勢與東道國的區(qū)位因素：(1)行業(yè)特有因素，包括中間產(chǎn)品的特性，外部市場結(jié)構(gòu)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2)地區(qū)特有因素，包括地理距離與文化差異；(3)國家特有因素，包括東道國政府的政治、法律、財(cái)政狀況；(4)企業(yè)特有因素，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)驗(yàn)、控制和協(xié)調(diào)能力等。

19.ACD【答案】ACD

【解析】當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

20.BC差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)。集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢。題中，甲公司率先在行業(yè)內(nèi)推出該手機(jī)業(yè)務(wù)，體現(xiàn)了其對(duì)差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用，而這種手機(jī)業(yè)務(wù)僅針對(duì)到與甲公司合作的商家消費(fèi)的客戶，是集中化戰(zhàn)略運(yùn)用的表現(xiàn)。

21.經(jīng)調(diào)查研究認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。由于該方案的主體是調(diào)查部門是由調(diào)查部門提出來的方案因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。并購一家酒廠就相當(dāng)于多了一個(gè)子公司因此相互之間存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因也是企業(yè)戰(zhàn)略決策最基本的因素。該建議具有長遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。由于該方案的主體是調(diào)查部門，是由調(diào)查部門提出來的方案，因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。并購一家酒廠，就相當(dāng)于多了一個(gè)子公司，因此，相互之間存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因，也是企業(yè)戰(zhàn)略決策最基本的因素。該建議具有長遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

22.問號(hào)產(chǎn)品是高增長市場的產(chǎn)物但市場份額較低。要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入以增加其市場份額或者它們是否應(yīng)當(dāng)安靜地死亡所用的戰(zhàn)略是建設(shè)或收獲。問號(hào)產(chǎn)品是高增長市場的產(chǎn)物，但市場份額較低。要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入，以增加其市場份額，或者它們是否應(yīng)當(dāng)安靜地死亡所用的戰(zhàn)略是建設(shè)或收獲。

23.(1)一是沒有遵守遠(yuǎn)期合約風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖政策。這種合約的風(fēng)險(xiǎn)和收益完全不對(duì)等。另外杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風(fēng)險(xiǎn)金融交易ABC公司對(duì)杠桿式外匯買賣合約的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足。二是內(nèi)部監(jiān)控失效。具體表現(xiàn)在：①授權(quán)審批控制失效。操作者對(duì)潛在的最大風(fēng)險(xiǎn)沒有正確評(píng)估相關(guān)責(zé)任人亦沒有遵守公司的對(duì)沖保值規(guī)定在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。②信息披露的控制存在重大缺陷。對(duì)外信息披露制度對(duì)重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷發(fā)現(xiàn)問題6個(gè)星期之后才對(duì)外公布。(2)結(jié)合資料二“Y”公司破產(chǎn)主要有以下原因：①忽視市場風(fēng)險(xiǎn)防范在市場發(fā)生重大動(dòng)蕩時(shí)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力很弱。Y事件的直接原因是Y集團(tuán)向印尼一家出租車公司提供2.6億美元的無擔(dān)保貸款以尋求為該公司包銷一筆高息債券但由于缺乏對(duì)該公司財(cái)務(wù)狀況的認(rèn)真分析在東南亞金融危機(jī)日益加劇的情況下該出租車公司無力發(fā)行債券使Y資金周轉(zhuǎn)陷入困境財(cái)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。②缺乏基本制衡機(jī)制必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營上的災(zāi)難。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對(duì)于經(jīng)理階層的制約和激勵(lì)是保證整個(gè)企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行的兩個(gè)既互相制約、又互相依賴的方面。Y作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行在相當(dāng)程度上帶有家長式的色彩對(duì)于主要決策人員缺乏基本的制約。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會(huì)導(dǎo)致其做出損害投資者的行動(dòng)。③投資銀行內(nèi)部獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有有效運(yùn)行。小型投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)防范和控制水平相對(duì)滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的重要性就會(huì)日益顯現(xiàn)出來。(1)一是沒有遵守遠(yuǎn)期合約風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖政策。這種合約的風(fēng)險(xiǎn)和收益完全不對(duì)等。另外，杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風(fēng)險(xiǎn)金融交易，ABC公司對(duì)杠桿式外匯買賣合約的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足。二是內(nèi)部監(jiān)控失效。具體表現(xiàn)在：①授權(quán)審批控制失效。操作者對(duì)潛在的最大風(fēng)險(xiǎn)沒有正確評(píng)估，相關(guān)責(zé)任人亦沒有遵守公司的對(duì)沖保值規(guī)定，在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。②信息披露的控制存在重大缺陷。對(duì)外信息披露制度對(duì)重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷，發(fā)現(xiàn)問題6個(gè)星期之后才對(duì)外公布。(2)結(jié)合資料二，“Y”公司破產(chǎn)主要有以下原因：①忽視市場風(fēng)險(xiǎn)防范，在市場發(fā)生重大動(dòng)蕩時(shí)，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力很弱。Y事件的直接原因是Y集團(tuán)向印尼一家出租車公司提供2.6億美元的無擔(dān)保貸款，以尋求為該公司包銷一筆高息債券，但由于缺乏對(duì)該公司財(cái)務(wù)狀況的認(rèn)真分析，在東南亞金融危機(jī)日益加劇的情況下，該出租車公司無力發(fā)行債券，使Y資金周轉(zhuǎn)陷入困境，財(cái)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。②缺乏基本制衡機(jī)制，必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營上的災(zāi)難。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對(duì)于經(jīng)理階層的制約和激勵(lì)，是保證整個(gè)企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行的兩個(gè)既互相制約、又互相依賴的方面。Y作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行，在相當(dāng)程度上帶有家長式的色彩，對(duì)于主要決策人員缺乏基本的制約。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會(huì)導(dǎo)致其做出損害投資者的行動(dòng)。③投資銀行內(nèi)部獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有有效運(yùn)行。小型投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)防范和控制水平相對(duì)滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的重要性就會(huì)日益顯現(xiàn)出來。

24.(1)金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè)Z并沒有自己的專利技術(shù)主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)對(duì)于天成礦業(yè)的巨額投入Z根本未能收回成本跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼最終形成了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(1)金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè)，Z并沒有自己的專利技術(shù)，主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)，對(duì)于天成礦業(yè)的巨額投入，Z根本未能收回成本，跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼，最終形成了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

25.這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)考慮是否參加當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)競標(biāo)并未涉及長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)考慮是否參加當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)競標(biāo)，并未涉及長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。

26.該公司可以通過股權(quán)融資、債權(quán)融資和銷售資產(chǎn)籌資。其中債權(quán)籌資包括短期貸款、長期貸款和租賃。該公司可以通過股權(quán)融資、債權(quán)融資和銷售資產(chǎn)籌資。其中債權(quán)籌資包括短期貸款、長期貸款和租賃。

27.E公司SWOT分析

E公司SWOT分析

28.A公司采取的是跨國并購戰(zhàn)略即兼并和收購境外企業(yè)。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購即被并購方與之處于同一行業(yè)。實(shí)行跨境橫向收購可能出于以下原因：①清除重復(fù)設(shè)施以較低的生產(chǎn)成本提供系列產(chǎn)品和服務(wù)；②實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)提高市場份額以獲得營銷方面的優(yōu)勢；③從并購中獲得經(jīng)營管理協(xié)同效應(yīng)——購買原材料和固定設(shè)備