（2023年）河南省洛陽(yáng)市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)

（2023年）河南省洛陽(yáng)市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.在貨幣政策持續(xù)緊縮的背景下，一些地區(qū)的中小企業(yè)生存困境再次浮出水面。作為中小企業(yè)集中地的溫州，大多中小企業(yè)面臨的融資難問題，因資金鏈斷裂而陷入困境的中小企業(yè)為數(shù)不少，而且下半年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)可能更為嚴(yán)峻，可能會(huì)發(fā)生更多的倒閉案例。這體現(xiàn)了企業(yè)倒閉主要原因中的（）。

A.企業(yè)政策B.總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.管理人員的態(tài)度和疏忽D.企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動(dòng)

2.缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制的組織戰(zhàn)略類型是（）。

A.開拓型組織B.防御型組織C.分析型組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

3.下列選項(xiàng)中，位于通用矩陣右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)不適宜采用的戰(zhàn)略是（）

A.撤退戰(zhàn)略B.停止戰(zhàn)略C.增長(zhǎng)戰(zhàn)略D.轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

4.下列關(guān)于金融衍生產(chǎn)品的說法中，錯(cuò)誤的是（）。

A.遠(yuǎn)期合約通常在交易所內(nèi)交易

B.期貨是－種衍生性金融商品，按現(xiàn)貨標(biāo)的物之種類，期貨可分為商品期貨與金融期貨兩大類

C.期權(quán)是在規(guī)定的－段時(shí)間內(nèi)，可以以規(guī)定的價(jià)格購(gòu)買或者出賣某種規(guī)定的資產(chǎn)的權(quán)利

D.互換交易主要指對(duì)相同貨幣的債務(wù)和不同貨幣的債務(wù)通過金融中介進(jìn)行互換的－種行為

5.

第

2

題

一般情況下對(duì)戰(zhàn)略良好性的檢測(cè)可以從應(yīng)用相關(guān)性和（）兩個(gè)層面上進(jìn)行。

6.平衡計(jì)分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和（）角度很好地銜接起來。

A.財(cái)務(wù)

B.顧客

C.業(yè)務(wù)流程

D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)

7.甲公司是一家糧油貿(mào)易公司，在金融危機(jī)期間，對(duì)外貿(mào)易業(yè)務(wù)受到極大影響，該公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)環(huán)境的變化，決定以糧油貿(mào)易為基礎(chǔ)，開始從事糧油加工、糧食種植、培育自己的糧油品牌等，以此擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)，這屬于()。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

8.

第

6

題

內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。但是，由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括（）和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

9.

第

26

題

下列關(guān)于戰(zhàn)略管理核心概念的表述中，正確的是（）。

10.下列選項(xiàng)中，最適合一家服裝生產(chǎn)企業(yè)作為使命表述的是（）。

A.瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)，齊頭奮進(jìn)B.不斷創(chuàng)新，勇于挑戰(zhàn)自我C.讓人民的生活更加豐富多彩D.讓企業(yè)成為員工的家

二、多選題(10題)11.下列選項(xiàng)中屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分的有（）

A.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)B.風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇C.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置D.風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度

12.下列各項(xiàng)中，能夠促使企業(yè)股票的市盈率提高的有（）。

A.利率的降低B.本年度利潤(rùn)的良好預(yù)期C.企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng)D.利率的升高

13.識(shí)別戰(zhàn)略群組的特征時(shí)，可以考慮以下（）變量

A.成本定位B.能力的利用率C.組織的規(guī)模D.所使用的分銷渠道

14.H公司是一家專注于自行車生產(chǎn)的國(guó)內(nèi)知名品牌企業(yè)。20世紀(jì)90年代初，其嘗試進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。H公司通過參加廣交會(huì)，接受海外訂單，將在國(guó)內(nèi)銷售的自行車，通過海運(yùn)向采購(gòu)商發(fā)貨。為避免海運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，H公司投保了運(yùn)輸險(xiǎn)；為避免人民幣堅(jiān)挺帶來的結(jié)匯損失，在結(jié)算行中國(guó)銀行簽訂了遠(yuǎn)期外匯合約。根據(jù)上述信息，下列表述錯(cuò)誤的有（）。

A.H公司投保運(yùn)輸險(xiǎn)屬于風(fēng)險(xiǎn)控制策略

B.H公司簽訂遠(yuǎn)期外匯合約屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖策略

C.H公司因人民幣堅(jiān)挺導(dǎo)致結(jié)匯金額較預(yù)期減少屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

D.H公司采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型屬于國(guó)際戰(zhàn)略

15.上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè)。2018年11月，上海萊士公告稱，擬以自有現(xiàn)金支付的方式作價(jià)約50億美元收購(gòu)西班牙血制品檢測(cè)龍頭企業(yè)GDS100％股權(quán)。GDS專業(yè)從事免疫檢測(cè)設(shè)備和試劑生產(chǎn)的血液檢測(cè)，其主要業(yè)務(wù)涵蓋輸血醫(yī)療中的核酸檢測(cè)、免疫抗原和血型檢測(cè)。上述并購(gòu)體現(xiàn)的類型有（）。

A.橫向并購(gòu)B.前向并購(gòu)C.金融資本并購(gòu)D.非杠桿收購(gòu)

16.戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理相比，不正確的有（）。

A.戰(zhàn)略管理難度更高，復(fù)雜程度更大

B.戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關(guān)者的利益訴求

C.戰(zhàn)略管理需要應(yīng)對(duì)變化，具有更多革新的特征

D.戰(zhàn)略管理側(cè)重于內(nèi)部具體事務(wù)，需要某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高

17.采用多元化戰(zhàn)略存在()。

A.削弱原有產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)B.市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)C.行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)D.行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)

18.下列各項(xiàng)中，屬于波特價(jià)值鏈分析的支持活動(dòng)的有（）。

A.采購(gòu)管理B.技術(shù)開發(fā)C.服務(wù)D.人力資源管理

19.甲公司是一家玩具生產(chǎn)廠商，在我國(guó)很多省份都有分廠和銷售業(yè)務(wù)，為了統(tǒng)一管理，它按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各自的區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動(dòng)，根據(jù)材料分析甲公司采用該組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)點(diǎn)包括（）。

A.在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

B.避免管理成本的重復(fù)

C.對(duì)于跨區(qū)域大客戶的事務(wù)處理比較容易

D.有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化

20.在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面包括（）。

A.變革的節(jié)奏

B.變革的內(nèi)容

C.變革的管理方式

D.變革的范圍

三、4.綜合題(10題)21.

針對(duì)沃爾瑪在韓國(guó)的失敗經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為其在中國(guó)可能會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來控制風(fēng)險(xiǎn)?

22.

在A公司創(chuàng)新過程中，下述四個(gè)描述中哪一個(gè)最接近他們的創(chuàng)新策略()。

A．成功的企業(yè)敢于面對(duì)不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場(chǎng)的變化，始終著眼于未來新市場(chǎng)，創(chuàng)新產(chǎn)品、改良設(shè)汁和質(zhì)量進(jìn)步

B．能夠激勵(lì)管理人員和工作人員的創(chuàng)新思維與行動(dòng)，讓企業(yè)中的每個(gè)人都成為有潛力的企業(yè)家，確保每個(gè)人都敢于創(chuàng)新，人人爭(zhēng)當(dāng)企業(yè)家

C．創(chuàng)新需要企業(yè)文化的渲染，這就要求企業(yè)文化能激發(fā)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力并且給予各方面的支持與配合，對(duì)于好的想法要給予獎(jiǎng)勵(lì)

D．根據(jù)產(chǎn)品生命周期不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，生產(chǎn)全新的或更新的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，鞏固市場(chǎng)占有率

23.

根據(jù)案例材料，計(jì)算E公司產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)份額，(四舍五人，保留兩位小數(shù))并分析該企業(yè)產(chǎn)品屬于波士頓矩陣中的什么類型產(chǎn)品?

24.

簡(jiǎn)要說明晉北市歡歌公司的品牌價(jià)值屬于企業(yè)資源中的哪一類型?

25.

對(duì)本案例進(jìn)行SWOT分析。

26.

資料四反映了該公司COSO報(bào)告五要素中的哪個(gè)出現(xiàn)了問題?請(qǐng)簡(jiǎn)單闡明理由。

27.資料一：

某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國(guó)內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場(chǎng)占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì)，大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場(chǎng)份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會(huì)研究，在聘請(qǐng)世界著名的某管理咨詢公司對(duì)該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險(xiǎn)也大，準(zhǔn)備在購(gòu)買國(guó)外技術(shù)的情況下根據(jù)國(guó)情進(jìn)行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，收益相對(duì)較低，但技術(shù)相對(duì)成熟，風(fēng)險(xiǎn)小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財(cái)務(wù)、法律等職能部門；成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個(gè)部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。

資料二：

A股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)系B大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱B公司)的境外控股公司，成立于1999年；注冊(cè)地和經(jīng)營(yíng)地均在C國(guó)，并在C國(guó)證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C國(guó)證券交易所申請(qǐng)停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計(jì)損失5億多美元。這一消息，震驚了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。B公司迅速派出調(diào)查組，對(duì)A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等進(jìn)行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

(1)2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動(dòng)下，開始從事能源品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購(gòu)業(yè)務(wù)，包括總經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對(duì)期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識(shí)。A公司董事會(huì)事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強(qiáng)對(duì)A公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(zhǎng)(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國(guó)內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé))對(duì)此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅(jiān)持從當(dāng)?shù)仄赣秘?cái)務(wù)部經(jīng)理，并先后將B公司委派的兩任財(cái)務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對(duì)能源價(jià)格持續(xù)攀升的走勢(shì)，在未對(duì)能源市場(chǎng)作出全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認(rèn)定能源價(jià)格將發(fā)生逆轉(zhuǎn)，并授意交易員進(jìn)行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后的近一年中，能源價(jià)格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，總經(jīng)理甲仍抱著僥幸心理堅(jiān)持進(jìn)行看跌期權(quán)交易，并進(jìn)一步加大了交易量。為了滿足不斷增加的交易量對(duì)交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財(cái)務(wù)部將董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金?？偨?jīng)理甲對(duì)上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會(huì)報(bào)告；同時(shí)，對(duì)期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財(cái)務(wù)報(bào)表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在公開場(chǎng)合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況良好。

(5)根據(jù)A公司《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實(shí)行“交易員一風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一審計(jì)部一總經(jīng)理一董事會(huì)”層層上報(bào)、交叉控制制度。同時(shí)規(guī)定，損失20萬(wàn)美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)評(píng)估，任何將導(dǎo)致50萬(wàn)美元以上損失的交易將強(qiáng)制平倉(cāng)(即了結(jié)期權(quán)交易行為)?！讹L(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每年500萬(wàn)美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉(cāng)規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)也沒有進(jìn)行任何必要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，審計(jì)部因直接受命于總經(jīng)理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回?fù)p失一錯(cuò)再錯(cuò)，董事會(huì)對(duì)期權(quán)交易盈虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會(huì)提交了一份調(diào)查報(bào)告。報(bào)告對(duì)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進(jìn)行了深入分析，并就B公司如何加強(qiáng)對(duì)包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進(jìn)建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡(jiǎn)要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制提出你的建議。

28.

資料三反映了該公司COSO報(bào)告五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請(qǐng)簡(jiǎn)單闡明理由。

29.

鑒于中檔酒市場(chǎng)需求量大，營(yíng)銷部門建議本企業(yè)也加人中檔酒行列，開發(fā)中檔酒。

30.除了核心技術(shù)，“設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)”正在成為全球消費(fèi)電子市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)方向，而韓國(guó)的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國(guó)的消費(fèi)電子品牌開始在世界范圍內(nèi)掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰(zhàn)原有日系企業(yè)索尼、松下等最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。LG電子中國(guó)區(qū)總裁孫晉邦表示，“LG在核心技術(shù)和設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢(shì)，作為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢(shì)，開創(chuàng)引領(lǐng)全球時(shí)尚的設(shè)計(jì)，并要將更高端、更前沿的產(chǎn)品提供給中國(guó)消費(fèi)者。”LG在韓國(guó)的地位，相當(dāng)于海爾之于中國(guó)，尤其在這個(gè)民族性非常強(qiáng)的國(guó)家，國(guó)產(chǎn)品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國(guó)際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經(jīng)面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打人品牌林立的歐美市場(chǎng)。戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素包括哪些?

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.選擇某車間的用電成本作為研究對(duì)象。電力用于車間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，具體分為照明用電和設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)用電兩項(xiàng)。對(duì)這兩項(xiàng)進(jìn)行觀測(cè)和技術(shù)測(cè)定。按照正常生產(chǎn)情況，每天工作8小時(shí)，車間照明每小時(shí)用電100度，生產(chǎn)產(chǎn)品每件需用電2度，企業(yè)備有多臺(tái)設(shè)備，目前企業(yè)生產(chǎn)能力有剩余，假設(shè)全月工作日22天，電每度為1．2元。要求：

確定企業(yè)每月用電的固定成本。

32.某企業(yè)只產(chǎn)銷一種產(chǎn)品，盈虧臨界點(diǎn)銷售量為600件，單價(jià)為150元，單位成本為130元。其中單位變動(dòng)成本為120元。要求通過計(jì)算回答下列互不相關(guān)問題：

若使本年利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)20％，應(yīng)采取哪些單項(xiàng)措施才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。并對(duì)你提出的各項(xiàng)措施測(cè)算其對(duì)利潤(rùn)的敏感系數(shù)。

五、單選題(0題)33.下列各項(xiàng)中，屬于處于起步階段的企業(yè)可以選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是（）。

A.采用高股利政策以吸引投資者

B.通過發(fā)行股票籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金

C.采用權(quán)益融資籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金

D.大量使用借款籌資

六、單選題(0題)34.A國(guó)只向本國(guó)企業(yè)提供獲取外幣的渠道，迫使其他海外公司B將外幣帶入A國(guó)，B公司面對(duì)的這種風(fēng)險(xiǎn)屬于（）。A.操作風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D.政治風(fēng)險(xiǎn)

參考答案

1.B資金鏈斷裂對(duì)全球的經(jīng)濟(jì)環(huán)境都產(chǎn)生了影響，因此企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)了問題。

2.D【答案】D

【解析】反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。

3.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意，選項(xiàng)C符合題意。企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)適合采用增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配其資源；處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般應(yīng)采用停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采用維持或有選擇的發(fā)展的戰(zhàn)略，維持原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。

綜上，本題應(yīng)選C。

通用矩陣的運(yùn)用：

4.A本題考核金融衍生產(chǎn)品。遠(yuǎn)期合約通常不在交易所內(nèi)交易，選項(xiàng)A的說法不正確。

5.C良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。

6.D

7.B一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。該公司以糧油貿(mào)易為基礎(chǔ)，進(jìn)軍糧油加工、糧食種植、培育自己的糧油品牌，是沿著產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的擴(kuò)張，因此屬于一體化戰(zhàn)略。此題不應(yīng)選相關(guān)多元化戰(zhàn)略，因?yàn)轭}目更強(qiáng)調(diào)沿著經(jīng)營(yíng)鏈條擴(kuò)張，所以是一體化戰(zhàn)略。

8.A由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)必須富有創(chuàng)新精神。

9.C本題運(yùn)用排除法非常容易選出正確答案。

10.CC【解析】公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。所以，選項(xiàng)C正確。

11.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D符合題意，風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分包括：

（1）風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，即明確公司要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)多少；

（2）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)，即明確怎樣衡量我們的風(fēng)險(xiǎn)管理工作成效；

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇，即明確怎樣管理重大風(fēng)險(xiǎn)；

（4）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置，即明確如何安排風(fēng)險(xiǎn)管理資源。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

12.ABC【答案】ABC

【解析】利率的增加意味著股票的吸引力下降，這意味著市盈率的下降，這是行業(yè)整體均會(huì)受到的影響；同時(shí)市盈率也取決于市場(chǎng)預(yù)期和信心，良好的預(yù)期能夠促進(jìn)市盈率的增長(zhǎng)。

13.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，用于識(shí)別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮以下一些變量：

（1）產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（多樣化）程度，（2）各地區(qū)交叉的程度，（3）細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目，（4）所使用的分銷渠道，（5）品牌的數(shù)量，（6）營(yíng)銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數(shù)目等），（7）縱向一體化程度，（8）產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，（9）技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），（10）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度），（11）成本定位（如為降低成本而作的投資大小等），（12）能力的利用率，（13）價(jià)格水平，（14）裝備水平，（15）所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系），（16）與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，（17）組織的規(guī)模；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

14.ACH公司投保運(yùn)輸險(xiǎn)屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，選項(xiàng)A錯(cuò)誤。H公司因人民幣堅(jiān)挺導(dǎo)致結(jié)匯金額較預(yù)期減少屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)(匯率的不利波動(dòng))，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

15.BD上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè)，GDS是血液制品檢測(cè)企業(yè)，因此屬于前向并購(gòu)；上海萊士擬以自有現(xiàn)金支付的方式作價(jià)約50億美元收購(gòu)GDS，因此屬于非杠桿收購(gòu)；該并購(gòu)的并購(gòu)方為非金融企業(yè)，因此屬于產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)。

16.CD戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理相比，難度更高，復(fù)雜程度更大，選項(xiàng)A正確；戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關(guān)者的利益訴求，選項(xiàng)B正確；運(yùn)營(yíng)管理需要應(yīng)對(duì)變化，具有更多革新的特征，選項(xiàng)C錯(cuò)誤；運(yùn)營(yíng)管理側(cè)重于內(nèi)部具體事務(wù)，需要某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

17.ABCD解析：采用多元化戰(zhàn)略存在削弱原有產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)以及行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)等。

18.ABD【答案】ABD

【解析】?jī)r(jià)值鏈可以被分解為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)?；净顒?dòng)是指產(chǎn)品的內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)銷售和服務(wù)；支持活動(dòng)是為基本活動(dòng)提供必要的支持，主要包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、采購(gòu)管理、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)等。

19.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：甲公司按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)所有的活動(dòng)，由此可以判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型為區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（2）與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用。比如，可以削減差旅和交通費(fèi)用；（3）有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：（1）管理成本的重復(fù)。比如，一個(gè)國(guó)家企業(yè)被劃分為十個(gè)區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域辦事處都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。（參見教材88頁(yè)）

【該題針對(duì)“組織結(jié)構(gòu)的類型”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

20.ACDACD

【答案解析】：在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

21.在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)特別是跨國(guó)企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長(zhǎng)與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊行業(yè)問題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制人手同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來控制風(fēng)險(xiǎn)。例如沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，特別是跨國(guó)企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長(zhǎng)，與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊，行業(yè)問題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況，沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制人手，同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來控制風(fēng)險(xiǎn)。例如，沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理，做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)，沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。

22.DD解析：從一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新來說，本題的選項(xiàng)從不同的角度和視角進(jìn)行了描述，然而更能體現(xiàn)A公司行為的是D。這主要體現(xiàn)在對(duì)G3和G4產(chǎn)品的研制開發(fā)上，這明顯的是進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。所以，本題的最佳答案是D。當(dāng)然本題其他選擇項(xiàng)也有一定的相關(guān)性，但題目?jī)H要求選擇一個(gè)最接近的策略。

23.E公司相對(duì)市場(chǎng)份額為該公司市場(chǎng)份額與最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額之比即5%÷28%=0.18.根據(jù)案例材料可知E公司產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)速度很快屬于市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而相對(duì)市場(chǎng)份額較低因此屬于問號(hào)產(chǎn)品。E公司相對(duì)市場(chǎng)份額為該公司市場(chǎng)份額與最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額之比，即5%÷28%=0.18.根據(jù)案例材料可知，E公司產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)速度很快，屬于市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，而相對(duì)市場(chǎng)份額較低，因此屬于問號(hào)產(chǎn)品。

24.咨詢組對(duì)歡歌公司品牌管理進(jìn)行規(guī)劃提出業(yè)務(wù)/服務(wù)供應(yīng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理(特指與客戶直接接觸的一線的營(yíng)銷管理)、組織運(yùn)營(yíng)管理和推廣傳播管理的重點(diǎn)內(nèi)容。顯然這一資源也是企業(yè)的重要資源之一它屬于企業(yè)的無形資源。咨詢組對(duì)歡歌公司品牌管理進(jìn)行規(guī)劃，提出業(yè)務(wù)/服務(wù)供應(yīng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理(特指與客戶直接接觸的一線的營(yíng)銷管理)、組織運(yùn)營(yíng)管理和推廣傳播管理的重點(diǎn)內(nèi)容。顯然，這一資源也是企業(yè)的重要資源之一，它屬于企業(yè)的無形資源。

25.SWOT分析的四個(gè)要素為優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。①優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力。包括管理方面的專業(yè)知識(shí)、目前的市場(chǎng)地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽(yù)。②劣勢(shì)。劣勢(shì)是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。例如當(dāng)前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽(yù)這些都是企業(yè)的劣勢(shì)。還包括缺乏現(xiàn)金流高額的沉沒成本大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等。③機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺(tái)、新的市場(chǎng)的出現(xiàn)不斷改善的經(jīng)濟(jì)因素或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破產(chǎn)等。④威脅。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)如不利于企業(yè)的立法出臺(tái)、人們對(duì)環(huán)境影響的認(rèn)識(shí)、政治或經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩以及不斷變化的社會(huì)條件。綜合四個(gè)要素的分析把有關(guān)情況列在“十”字形圖表中：SWOT分析的四個(gè)要素為優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。①優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力。包括管理方面的專業(yè)知識(shí)、目前的市場(chǎng)地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽(yù)。②劣勢(shì)。劣勢(shì)是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。例如，當(dāng)前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽(yù)，這些都是企業(yè)的劣勢(shì)。還包括缺乏現(xiàn)金流，高額的沉沒成本，大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等。③機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)，如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺(tái)、新的市場(chǎng)的出現(xiàn)，不斷改善的經(jīng)濟(jì)因素或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破產(chǎn)等。④威脅。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)，如不利于企業(yè)的立法出臺(tái)、人們對(duì)環(huán)境影響的認(rèn)識(shí)、政治或經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩以及不斷變化的社會(huì)條件。綜合四個(gè)要素的分析，把有關(guān)情況列在“十”字形圖表中：

26.資料四表明該公司的監(jiān)察出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。資料四表明該公司的監(jiān)察出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

27.(1)資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢(shì)通過降低產(chǎn)品價(jià)格保住了較大的市場(chǎng)份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會(huì)軟弱無力沒有履行好對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營(yíng)風(fēng)格過于冒進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠(chéng)信和道德價(jià)值觀方面存在嚴(yán)重問題為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易的基本常識(shí)。⑤公司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)董事長(zhǎng)長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營(yíng)管理信息的順暢流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估看①公司管理層未對(duì)從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估在能源市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)攀升的情況下未對(duì)能源市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行科學(xué)、全面的分析且沒有認(rèn)識(shí)到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門和人員對(duì)期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估職責(zé)也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下沒有采取平倉(cāng)等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)而是通過錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門未能及時(shí)評(píng)估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)遠(yuǎn)在國(guó)；內(nèi)的董事長(zhǎng)授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)導(dǎo)致對(duì)總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對(duì)期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評(píng)估和審計(jì)缺位導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對(duì)重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效沒有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒有良好的溝通。③董事會(huì)、董事長(zhǎng)獲取信息能力較弱長(zhǎng)期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評(píng)價(jià)和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)的作用。②建立對(duì)境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績(jī)考核機(jī)制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。③加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督建立母公司對(duì)控股于公司定期或不定期的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對(duì)境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識(shí)、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道通過調(diào)動(dòng)控股公司各層級(jí)人員的積極性及時(shí)掌握控股公司經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息和異常情況。(1)資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢(shì)，通過降低產(chǎn)品價(jià)格，保住了，較大的市場(chǎng)份額，由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會(huì)軟弱無力，沒有履行好對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)，沒能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營(yíng)風(fēng)格過于冒進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠(chéng)信和道德價(jià)值觀方面存在嚴(yán)重問題，為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識(shí)。⑤公司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)，董事長(zhǎng)長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營(yíng)管理信息的順暢流動(dòng)，導(dǎo)致對(duì)公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估看①公司管理層未對(duì)從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估，在能源市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)攀升的情況下，未對(duì)能源市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行科學(xué)、全面的分析，且沒有認(rèn)識(shí)到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門和人員對(duì)期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估職責(zé)，也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下，沒有采取平倉(cāng)等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而是通過錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門未能及時(shí)評(píng)估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，遠(yuǎn)在國(guó)；內(nèi)的董事長(zhǎng)授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)導(dǎo)致對(duì)總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對(duì)期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評(píng)估和審計(jì)缺位，導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對(duì)重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效，沒有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒有良好的溝通。③董事會(huì)、董事長(zhǎng)獲取信息能力較弱，長(zhǎng)期受經(jīng)理層蒙蔽，沒能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評(píng)價(jià)和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制，充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)的作用。②建立對(duì)境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績(jī)考核機(jī)制，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。③加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督，建立母公司對(duì)控股于公司定期或不定期的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對(duì)境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識(shí)、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道，通過調(diào)動(dòng)控股公司各層級(jí)人員的積極性，及時(shí)掌握控股公司經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息和異常情況。

28.資料三表明該公司的控制環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者自己不以身作則道德缺失可見該公司控制環(huán)境極其惡劣。大多信息不能有效上傳下達(dá)表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。資料三表明該公司的控制環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司控制環(huán)境極其惡劣。大多信息不能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

29.這是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。由于市場(chǎng)上的中檔酒需求量變大營(yíng)銷部門建議開發(fā)中檔酒其主體是營(yíng)銷部