醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書

招商局戰(zhàn)略規(guī)劃提議

醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第1頁目錄三.參加項目工作收獲與啟示一.某某企業(yè)及項目工作小組簡況二.項目標主要內(nèi)容與某某提議醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第2頁戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改進方面咨詢企業(yè)在39個國家有75個分企業(yè)全球性企業(yè)5000名咨詢顧問，代表78個國家、80種語言在18個行業(yè)領(lǐng)域和36個職能領(lǐng)域?qū)I(yè)技能為75%“幸福500強”服務(wù)最近出版《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)500強”，某某以營業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位精良培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭企業(yè)垂注對象，某某面臨人才流失危機某某是一家全球性咨詢企業(yè)醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第3頁某某已在大中華地域廣泛開展業(yè)務(wù)北京分企業(yè)1995年成立上海分企業(yè)1993年成立臺北分企業(yè)1991年成立香港分企業(yè)1985年成立過去3年中完成了180多個項目在大中華地域有150多個咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸某某當前在中國大肆招攬優(yōu)異人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，包括專業(yè)主要有外語、計算機和管理醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第4頁某某稱，怎樣與招商局一起工作某某認為，它責任是與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領(lǐng)導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持幫助招商局建立起處理問題流程，并確保嚴格標準對項目小組進行培訓、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需分析支持提供外部觀點和普遍適用經(jīng)驗，使之與招商局需要相適應(yīng)確保以事實為基礎(chǔ)，以結(jié)果為驅(qū)動力工作方法某某認為，它責任并不是將答案告訴招商局到項目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導遞交匯報替換招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程要求招商局經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局專業(yè)知識和經(jīng)驗采取理論性，以研究為驅(qū)動力工作方法醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第5頁專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球教授顧問團某某行業(yè)教授某某職能教授參加關(guān)鍵會議支持項目小組工作并幫助企業(yè)內(nèi)信息搜集負責實施設(shè)計項目方法確保分析工作及提議質(zhì)量提供教授支持指導委員會由集團部分領(lǐng)導組成項目領(lǐng)導小組由某某領(lǐng)導和集團高級經(jīng)理組成參加關(guān)鍵會議設(shè)定方向同意提議搜集數(shù)據(jù)進行分析準備溝通材料計劃實施

我們在項目小組里做些什么？某某項目小組(招商局項目小組)技能傳授培訓戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營業(yè)績管理人員醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第6頁目錄三.參加項目工作收獲與啟示二.項目標主要內(nèi)容與某某提議一.某某企業(yè)及項目工作小組簡況醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第7頁某某項目分三步進行，歷時3月有余時間主要活動最終結(jié)果4-5周訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T選擇主要客戶進行訪談搜集更新過內(nèi)部數(shù)據(jù)與某某全球教授就多元化集團企業(yè)管理進行討論1-2個專題討論會對招商局業(yè)務(wù)組合進行深入診療業(yè)績差距和改進方向主要增加機遇對優(yōu)先業(yè)務(wù)主要趨勢和競爭狀態(tài)明晰表示對招商局優(yōu)勢和弱項評定業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團總部角色和集團管控模式制訂初步集團業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)制訂產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群設(shè)計詳細業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程5-6周深入分析業(yè)務(wù)組合在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導訪談/討論舉行專題討論會評定和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇對關(guān)鍵行業(yè)聯(lián)盟和購并搭檔作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程設(shè)計制訂業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在合作人/購并目標對招商局管理層進行全方面培訓今后5年中集團總體戰(zhàn)略所需技能組合以及怎樣用購并、聯(lián)盟來填補技能差距業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能價值定位董事會/主要委員會設(shè)計詳細戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)企業(yè)和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程運行評審流程以關(guān)鍵業(yè)績指標為關(guān)鍵業(yè)績考評流程和激勵體系制訂詳細實施方案和詳細實施計劃2-3周初步財務(wù)模型制訂實施計劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致財務(wù)模型為股市分析員提供初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷詳細實施計劃時間期限職責劃分階段性結(jié)果詳細資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)群規(guī)劃/流程直接項目范圍醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第8頁某某項目包括四大塊項目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策/

業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程詳細內(nèi)容1.1評定、篩選各類業(yè)務(wù)1.2重點分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)1.3明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合3.1設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2設(shè)計經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3設(shè)計董事會決議流程4. 詳細實施方案4.1設(shè)定實施時間表和主要里程碑4.2明確實施工作職責劃分4.3計劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃2.1依據(jù)新業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群2.2界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群管控模式2.3初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能購并構(gòu)想醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第9頁某某對招商局業(yè)務(wù)情況診療關(guān)鍵論點某某論點之一某某論點之二某某論點之三

招商局涉足業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個之多，但極少有業(yè)務(wù)真正實現(xiàn)高于資本成本價值回報，近年來不良財務(wù)業(yè)績，使企業(yè)陷入了財務(wù)困境，其上市企業(yè)招商國際股價也遠遠落后于其它類似企業(yè)。對各個業(yè)務(wù)細化分析表明，其各種業(yè)務(wù)能夠按財務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局參加程度不一樣，其業(yè)務(wù)業(yè)績有顯著差異（其中招商局集團自有業(yè)務(wù)業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差）。招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進行分析重組，確定其新關(guān)鍵業(yè)務(wù)并制訂出對應(yīng)產(chǎn)業(yè)政策。其它類似大型企業(yè)成功經(jīng)典已經(jīng)證實這么重組和企業(yè)業(yè)績大幅度改進是完全可能。醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第10頁要提升財務(wù)業(yè)績，獲取業(yè)務(wù)快速增加，招商局必須做到調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和企業(yè)管控模型實施有效戰(zhàn)略計劃和管理流程對招商局當前參加行業(yè)潛力進行評定選擇有潛力行業(yè)，把它作為潛在關(guān)鍵業(yè)務(wù)評定招商局在每一個有潛力行業(yè)競爭地位依據(jù)上述分析，確定招商局未來關(guān)鍵業(yè)務(wù)確定招商局關(guān)鍵業(yè)務(wù)和非關(guān)鍵業(yè)務(wù)行業(yè)政策依據(jù)新業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元確定企業(yè)管控模型設(shè)計初步過渡實施方案設(shè)計戰(zhàn)略計劃流程設(shè)計業(yè)績管理流程和激勵體系實施新流程和系統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第11頁使用某某方法，篩選與評定業(yè)務(wù)組合16個行業(yè)第一步行業(yè)是否有吸引力？市場有顯著潛力市場規(guī)模增加潛力獲取回報能力較高行業(yè)結(jié)構(gòu)進入壁壘盈利能力是9個行業(yè)第二步招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)？有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良市場份額收入/利潤增加現(xiàn)金流投資資本回報能夠相對較輕易地取得控股和管理權(quán)當前持有相當股權(quán)或管理權(quán)獲取經(jīng)營控制力可能性/成本外部條件影響無形資產(chǎn)價值較高人員素質(zhì)專有技能品牌形象關(guān)系建立招商局無法控制不良資產(chǎn)招商局無法控制優(yōu)良資產(chǎn)招商局能夠控制優(yōu)良資產(chǎn)第二類業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)應(yīng)尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務(wù)契機，不然屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報第一類業(yè)務(wù)招商局關(guān)鍵業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投資，主動發(fā)展并逐步取得管理權(quán)否第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第12頁某某進行行業(yè)劃分及其吸引力分析基本標準標準經(jīng)過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點業(yè)務(wù)加以開發(fā)針對整個行業(yè)分析判斷，而不是單個企業(yè)行業(yè)分析針對未來3-5年周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有業(yè)績工業(yè)區(qū)不做為專門行業(yè)加以分析理由國際上成功多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營3-4項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，而不是追求更多多元化結(jié)構(gòu)當前經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)證實，招商局因為在過去過多地追求大而全形式造成其無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢效應(yīng)重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有人員、資金、經(jīng)驗等資源，深入提升和發(fā)展競爭技能招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)分析無法對行業(yè)做出整體判斷依據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應(yīng)逐步將不一樣關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元

普通經(jīng)濟周期為3-5年依據(jù)數(shù)據(jù)可獲取性和準確性，未來3-5年分析相對可靠招商局在久遠發(fā)展目標下，首先應(yīng)對未來3-5年做出明確規(guī)劃無法僅僅經(jīng)過招商局現(xiàn)實狀況判斷整體行業(yè)效益，因為有些人原因、內(nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理原因等招商局能經(jīng)過提升管理水平提升競爭力和業(yè)績從國際范圍來看，極少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義國內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府特殊政策正逐步消失當前國內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家優(yōu)勢已逐步消失當前園區(qū)內(nèi)一些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)關(guān)鍵房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個專門行業(yè)加以分析了醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第13頁依據(jù)上述評定分析，某某提議將招商局當前業(yè)務(wù)劃分為三大類

行業(yè)吸引力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)*招商局集團在行業(yè)內(nèi)競爭能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)**散貨船運海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運***** 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)關(guān)鍵可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改進業(yè)績** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來*** 銀行、證券和保險能夠在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)**** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)能夠與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)***** 國家能源船隊形成將使這一業(yè)務(wù)主要性顯著提升，但有一定未來不確定性第二類業(yè)務(wù)市場含有一定吸引力，招商含有近期盈利能力，但面臨深入發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下吸引力不大各類業(yè)務(wù)醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第14頁

物流關(guān)鍵業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢細分市場怎樣競爭集中于提供實物及非實物資產(chǎn)投資物流服務(wù)與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采取電子商務(wù)模式作最少實物性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外)，但經(jīng)過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務(wù)集中于幾個行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)異服務(wù)發(fā)揮招商當前實物資產(chǎn)(如碼頭、運輸?shù)?作用，建立先行競爭優(yōu)勢

港口經(jīng)過分析選擇性地投資于未來進入壁壘高，短期贏利潛力大港口保留MTL，大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力港口僅作期權(quán)性投資全方面提升港口協(xié)同效應(yīng)，同時經(jīng)過市場營銷和電子物流等其它方式提升贏利能力

房地產(chǎn)近期立足于蛇口和深圳地域，經(jīng)過品牌和區(qū)域性競爭優(yōu)勢確保贏利能力選擇性地保留或慎重發(fā)展經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Ω叱鞘兄械禺a(chǎn)，如：上海、北京等處理其它發(fā)展前景差城市中地產(chǎn)

銀行設(shè)法分開銀行中零售和對公業(yè)務(wù)經(jīng)過資產(chǎn)置換加強對零售運作控股和管控在低資本需求情況下，深入發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)過金融超市服務(wù)模式為客戶提供全方位服務(wù)，不一定擁有其它金融服務(wù)實體如無法取得對零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最正確時機套現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第15頁依據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)不一樣定位，某某提出對應(yīng)產(chǎn)業(yè)政策提議業(yè)務(wù)定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務(wù)–港口、物流、房地產(chǎn)整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加緊招商對該業(yè)務(wù)投資，確保經(jīng)過控股或最大股東控制優(yōu)勢等伎倆取得管理權(quán)聘用行業(yè)一流管理人才，加強招商對業(yè)務(wù)管理控制能力設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務(wù)回報目標，建立長久價值創(chuàng)造第二類業(yè)務(wù)–低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運、集裝箱制造、油漆招商對該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機會投資戰(zhàn)略，限制風險，在可能情況下對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能轉(zhuǎn)化成為關(guān)鍵業(yè)務(wù)使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營運作不停完善管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當初機，考慮以最優(yōu)價格套現(xiàn)在一段時間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)–修船、旅游、散貨航運、海事貿(mào)易等限制招商對該業(yè)務(wù)深入投資，并對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整理盡快改進經(jīng)營運作，提升財務(wù)業(yè)績主動尋找適當套現(xiàn)機會醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第16頁明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群——

某某沒有提出詳細提議，有待推廣階段進行購并方式目標詳細工作內(nèi)部購并調(diào)整子企業(yè)在新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中歸屬優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量列出各子企業(yè)經(jīng)過購并所要獲取無形資產(chǎn)初步確定可能購并對象預計購并綜合效益外部購并經(jīng)過購并外部企業(yè)獲取無形資產(chǎn)退出一些低潛力行業(yè)醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第17頁某某認為，經(jīng)過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標實施，招商局集團將成為含有世界一流競爭能力多元業(yè)務(wù)企業(yè)示意招商局集團招商交通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能中國北方港口、公路橋梁等)招商物流(新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎(chǔ)實物物流業(yè)務(wù))招商房地產(chǎn)(蛇口地域、深圳地域以及可能全國拓展)招商金融(以低資本投入為特征個人金融服務(wù))ROICWACC創(chuàng)造價值招商投資(國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能新機會投資等遠景目標理想狀態(tài)下單獨專業(yè)上市企業(yè)醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第18頁 * 企業(yè)追求業(yè)績強弱程度和特殊習慣某某結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)經(jīng)驗總結(jié)出“業(yè)績理念*”為各領(lǐng)先企業(yè)成功基礎(chǔ)五個基本要素可供選擇控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”表達+人力資源計劃/流程財物管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎勵機會價值觀與信念激勵槓桿使命/抱負目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲

管理5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿各方面均需在普通水平以上2杠桿中需最少各有首先到達卓越水準醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第19頁某某調(diào)查顯示，招商局在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距明確使命和理想明確而雄心勃勃業(yè)績目標扁平組織結(jié)構(gòu)透明業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確業(yè)績獎懲管理方法可供選擇控制協(xié)調(diào)/激勵杠桿與世界級企業(yè)差距業(yè)績理念(指標)卓越良好普通人員考評/培養(yǎng)財務(wù)控制/計劃營運控制/計劃薪酬獎勵機會價值觀/信念控制與協(xié)調(diào)激勵差距大中小五項基本要素缺乏明確使命/理想和透明業(yè)績反饋系統(tǒng)造成目標不明，業(yè)績獎懲不力2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員考評/培養(yǎng)、薪酬獎勵和機會醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第20頁招商局在5個基本要素上差距主要表現(xiàn)在…

招商現(xiàn)實狀況舉證缺乏清楚理想、規(guī)劃和使命描述歷史原因造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點“招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么?！报C某高層領(lǐng)導使命/抱負目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上制訂，而缺乏自上而下指導戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤只有總體目標而缺乏依據(jù)價值樹而制訂細化方向“每年目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守”“預算目標只停留在對財務(wù)目標設(shè)定，而沒有對業(yè)務(wù)詳細計劃”–某職能部領(lǐng)導目標總部職能重合，職責不清實現(xiàn)了初步業(yè)務(wù)歸并，但還有深入整合潛力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)缺乏落實到人能夠量化關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績反饋過份依賴于手下員工/干部反應(yīng)“過去業(yè)績評定100%靠下級反應(yīng)，現(xiàn)在好一點了，下級反應(yīng)只占50%比重”–某職能部領(lǐng)導業(yè)績反饋獎懲差異不大，工資浮動百分比低于國際水平?jīng)]有清楚職業(yè)發(fā)展軌道“獎金最多為三個月工資，最少也有一個多月，好壞差異不顯著”“干活靠覺悟”–某高層領(lǐng)導業(yè)績獎懲管理“招商局控股企業(yè)步驟多，有業(yè)務(wù)企業(yè)上面要經(jīng)過三級控股才抵達集團總部。”–某職能部領(lǐng)導

資料起源： 招商局訪談醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第21頁招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面問題詳細表現(xiàn)在…

控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿人力資源計劃/流程財務(wù)控制與計劃/流程運作控制與計劃/流程激勵機制機會價值觀和信念卓越*優(yōu)良*普通*“5年一輪換使干部只做短期打算，集團所以也缺乏穩(wěn)定干部貯備”“集團人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃”“財務(wù)力量微弱，只停留在會計、出納水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控有力工具”“總部制訂了許多流程，看上去都不錯，但實施下去就變樣了”“干活靠覺悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責任大了，但錢卻少了”“該下人下不去，該上人上不來”“招商局干部輪換使集團極難形成企業(yè)理念和價值”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面均沒有突出杠桿醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第22頁某某認為，組織架構(gòu)、業(yè)績考評/激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤關(guān)鍵步驟1.組織架構(gòu)1.1 建立職責明確而相互配合總部組織架構(gòu)1.2 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位職能1.3 經(jīng)過董事會運作加強對下屬子企業(yè)戰(zhàn)略管控2.業(yè)績考評/激勵2.1

設(shè)置關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)績指標，并以此考評管理層業(yè)績2.2 依據(jù)業(yè)績實施有效薪酬和機會激勵3.管理流程3.1 進行規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃工作3.2 以關(guān)鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格經(jīng)營業(yè)績考評3.3 建立以個人業(yè)績考評為基礎(chǔ)人力資源管理改革醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第23頁某某對招商局組織架構(gòu)提出以下提議建立業(yè)績考評部，強化業(yè)績管理推行和實施明確并充實當前研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工下屬企業(yè)管控總部部門職能副總裁設(shè)置職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔集團總部管理工作充分利用董事會來加強對下屬上市控股企業(yè)和聯(lián)營企業(yè)管控，而對非上市控股企業(yè)則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進行管控醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第24頁某某對招商局業(yè)績考評/激勵提議不一樣類別業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標和權(quán)主要有所不一樣。第一類業(yè)務(wù)著重考評其增加和/或盈利目標。同時監(jiān)控、跟蹤一些主要信息指標。第二類業(yè)務(wù)要強調(diào)其盈利指標。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標。大幅提升薪酬激勵中浮動薪酬部分。管理層收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成?？紤]到當前集團和大部分業(yè)務(wù)還未上市，短期能夠超額獎金暫時取代股票期權(quán)，但獎金不應(yīng)封頂，以使尤其優(yōu)異者總體薪酬到達香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者收入會遠低于當前水平。這么薪酬制度既可真正起到激勵先進作用，也考慮到了招商局現(xiàn)實情況。在業(yè)績考評/激勵方面，某某提議招商局對關(guān)鍵部門和崗位依據(jù)其工作重點制訂關(guān)鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞根本依據(jù)。醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第25頁某某對招商局管理流程提議戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中關(guān)鍵連接和起始點。招商局不一樣層面戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不一樣。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包含發(fā)展目標和資源要求，而一級企業(yè)和運作企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃則重視詳細競爭伎倆。戰(zhàn)略規(guī)劃制訂是一項跨部門、跨職能工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主導作用。經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。第一步是依據(jù)價值樹和各業(yè)務(wù)經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面關(guān)鍵業(yè)績指標。第二步是制訂詳細指標高低并簽署業(yè)績協(xié)議。第三步是依據(jù)經(jīng)營結(jié)果進行經(jīng)營業(yè)績審核。最終是及時找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計劃。每季度經(jīng)營業(yè)績審核應(yīng)由總裁主導，業(yè)績考評部詳細負責。人力資源考評要全方面考評人員各方面技能，總裁和其它高層領(lǐng)導都應(yīng)充分介入?？荚u還應(yīng)充分重視員工發(fā)展機會，并依據(jù)考評結(jié)果嚴格執(zhí)行獎懲。為建立嚴謹業(yè)績考評流程，招商局各層面都應(yīng)建立“指導員”考評機制，總裁應(yīng)親自擔任集團前30-40個關(guān)鍵崗位指導員。業(yè)績考評部詳細負責考評工作和材料匯總。戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)績考評流程人力資源考評流程醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第26頁目錄一.某某企業(yè)及項目工作小組簡況二.項目標主要內(nèi)容與某某提議三.參加項目工作收獲與啟示醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第27頁我們向某某學到了什么？向某某學到是——還沒有學到是——價值理念和以價值為基礎(chǔ)管理怎樣融入企業(yè)文化系統(tǒng)方法與分析工具綜合利用怎樣接收技能轉(zhuǎn)移大量信息占有和充分數(shù)據(jù)基礎(chǔ)怎樣獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析與判斷怎樣尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹流程與嚴格標準怎樣進入操作層次醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第28頁企業(yè)價值就是其為股東所創(chuàng)造財富國家組織機構(gòu)私人企業(yè)$$$醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第29頁企業(yè)價值創(chuàng)造起源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營* ROIC為投資資本回報率生產(chǎn)制造市場營銷銷售開發(fā)/研究生產(chǎn)經(jīng)營資本經(jīng)營投資者債務(wù)人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股企業(yè)經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平企業(yè)經(jīng)營利潤投資資本=ROIC*加權(quán)平均資本成本(WACC)–經(jīng)濟利潤=投資資本*(ROIC-WACC)經(jīng)濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值度量，其于凈利潤區(qū)分在于考慮了股東權(quán)益機會成本醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第30頁現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值標準未含利息收支稅前經(jīng)營利潤(EBIT) (損益表)-其稅賦 (損益表)-順延稅款改變 (資產(chǎn)負債表)=扣除調(diào)整稅后凈經(jīng)營利潤(NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量(GrossCashflow)+凈資本開支(流動資本、固定資本) (資產(chǎn)負債表)=自由現(xiàn)金流量(FreeCashflow) * 詳細定義參見《價值評定》一書現(xiàn)金流量定義*醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第31頁……然而，傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面信息可能會產(chǎn)生誤導；在虧損情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導，只重視利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺點產(chǎn)值銷售收入收入增加忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第32頁中國企業(yè)一些特點在連續(xù)發(fā)展經(jīng)濟/行業(yè)中有高增加目標

有限管理資源和技能

專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增加需求

市場開放后，面臨來自跨國企業(yè)和國內(nèi)其它企業(yè)日益激烈競爭醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第33頁股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè)

與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)分一個主要特征

企業(yè)價值在這種背景下，美國理所當然地成為股東價值優(yōu)先論主要產(chǎn)地。持有股票或共同基金美國家庭已達總數(shù)60%，經(jīng)過養(yǎng)老金間接持有股票不計其數(shù)。美國養(yǎng)老基金、共同基金當前持有美國最大1000家企業(yè)股份總數(shù)57%，持有美國股市總市值47%。德國企業(yè)發(fā)展了分別由全部者-股東和雇員等組成雙重董事會是、治理架構(gòu)來平衡雙方利益。日本發(fā)展了終生雇傭制、由上下游企業(yè)組成企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股體制。歐日企業(yè)更強調(diào)相關(guān)利益者，包含雇員、供給商、主要客戶等群體價值。醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第34頁管理股東價值企業(yè)經(jīng)營目標歸根結(jié)底是股東價值最大化股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容

連續(xù)而強勁戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)良業(yè)績當代化企業(yè)必須集中于創(chuàng)造價值

以凈現(xiàn)值角度來推進各項重大投資以經(jīng)濟利潤或投資資本回報率作為內(nèi)部管理指標伎倆關(guān)鍵點企業(yè)應(yīng)怎樣向投資者顯示其強勁戰(zhàn)略發(fā)展情況？企業(yè)每一項主要業(yè)務(wù)經(jīng)濟利潤（或投資資本回報率）是多少？什么是快速改進投資資本回報率最有效伎倆？企業(yè)回應(yīng)醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第35頁某某價值理念——

資本市場要求企業(yè)轉(zhuǎn)變對價值創(chuàng)造傳統(tǒng)觀念從只關(guān)注：到關(guān)注更多指標，包含：產(chǎn)量市場擁有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報差幅經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值(適合用于上市企業(yè))價值是最正確標準股東增加各利益方要求價值（股東要求完整信息）趨向利潤資本流動醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第36頁N/A港口招商局業(yè)務(wù)所以，某某認為招商局大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)高于資本成本價值回報，因而都不創(chuàng)造價值投資資本回報率(ROIC)*百分比，1999行業(yè)對比百分比，1999N/A物流蛇口地產(chǎn)集裝箱制造收費公路石化貿(mào)易銀行證券保險油輪散貨運輸內(nèi)地房產(chǎn)旅行社修船海事貿(mào)易油漆集團平均集團平均資本成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價值凈資產(chǎn)總額單位：百萬港幣* 銀行、證券為ROA醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第37頁某某提倡以價值為基礎(chǔ)管理(VBM)——

一個企業(yè)價值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量投資回報能力將管理者決議重點放在價值趨動原因上適合用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決議將總體遠景目標、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來價值管理方法由其未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)值決定當回報大于資本成本時即創(chuàng)造了價值一個企業(yè)價值股東價值最大化管理者目標醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第38頁價值管理內(nèi)容股東價值最大化制訂戰(zhàn)略確定指標工作計劃/預算績效測定/獎懲重視價值創(chuàng)造企業(yè)文化醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第39頁價值管理關(guān)鍵驅(qū)動原因帳面價值+市場增值年經(jīng)濟利潤(EP)分解落實折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)短期總體效益戰(zhàn)略評定和比較：用于衡量、權(quán)衡長久性項目股東價值=生產(chǎn)周期時間銷售回報單位成本廢品率勞動生產(chǎn)率關(guān)鍵價值驅(qū)動原因企業(yè)各級用來制訂目標和衡量績效醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第40頁價值管理支柱制訂戰(zhàn)略確定指標工作計劃/預算成績測定/

獎懲辦法立足于價值最大化，評定各種備選戰(zhàn)略，決定開展哪些業(yè)務(wù)，怎樣利用各經(jīng)營單位之間協(xié)同作用，以及怎樣分配業(yè)務(wù)資源將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細長久和短期指標，以在組織內(nèi)部傳達管理部門期待目標經(jīng)營單位經(jīng)過制訂工作計劃及預算以確定在未來12個月內(nèi)為實現(xiàn)其指標應(yīng)采取詳細步驟，確保有條不紊地實現(xiàn)目標經(jīng)過成績測定和對應(yīng)獎懲辦法追蹤指標實現(xiàn)進度，激勵經(jīng)理和其它雇員努力實現(xiàn)指標醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第41頁價值是進行資源配置很好尺度可較快地計算出來易于了解可較輕易地將潛在項目進行評級可非常方便地用作其它兩個指標輔助性工具利于不一樣項目標對比相對于基準投資回報率較輕易了解考慮了貸幣時間價值

用一個數(shù)字即可表示出項目所創(chuàng)造價值考慮了貸幣時間價值對應(yīng)現(xiàn)金風險性做出調(diào)整是衡量相互排斥項目適宜方法回收期

IRR

(內(nèi)部酬勞率)價值=凈現(xiàn)值(NPV)標準優(yōu)點缺點忽略了貸幣時間價值沒有顧及到達回收以后現(xiàn)金流量沒有考慮不一樣項目標風險性潛在假定投資所產(chǎn)生現(xiàn)金仍以內(nèi)部收益率百分比進行再投資沒有考慮不一樣項目標風險性只明確了回報率并未強調(diào)所創(chuàng)造絕對價值有些人仍不熟悉這一概念醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第42頁價值管理用于中國企業(yè)目標：增加問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統(tǒng)：還未完善地建立起來，缺乏以下,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不嚴謹取得有利增加原動力對遠景目標適宜性進行評定明確實現(xiàn)宏圖路徑(比如：將投資進行優(yōu)選性排序)產(chǎn)生增加所需部分資金澄清管理及業(yè)績差距提供機會對經(jīng)營業(yè)務(wù)深層目標進行思索(模式重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)更加好地了解來自重視價值跨國企業(yè)競爭提升管理技能(戰(zhàn)略規(guī)劃中選取發(fā)展情景預測方法)管理上改變(以價值管理為共同信念)企業(yè)特點價值管理方法貢獻醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第43頁利用價值進行資源配置決議潛在項目交易等1.投入了多少現(xiàn)金價值？2.產(chǎn)出多少現(xiàn)金流量？價值折現(xiàn)為現(xiàn)值醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第44頁價值管理實施步驟評定價值創(chuàng)造潛力改進經(jīng)營提升價值創(chuàng)造能力培育重視價值創(chuàng)造企業(yè)文化制訂關(guān)鍵業(yè)績指標建立考評獎懲制度目標主要活動關(guān)注企業(yè)價值情況，充分發(fā)掘潛力評定企業(yè)當前價值及與市場差距評定企業(yè)價值增加潛力，聯(lián)絡(luò)內(nèi)部流程改進，企業(yè)重組，外部購并及出售和財務(wù)工程增加價值機會進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放企業(yè)內(nèi)蘊含價值依據(jù)價值評定結(jié)果，采取對應(yīng)辦法，包含資產(chǎn)收購，出售，企業(yè)重組，流程改進等以實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造潛力將價值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整勝利果實在制訂企業(yè)總部及經(jīng)營單位業(yè)務(wù)計劃時，強調(diào)價值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動業(yè)務(wù)價值關(guān)鍵原因上，深入分析每項業(yè)務(wù)在不一樣情況下價值將預算，重大資本開支與戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃親密聯(lián)絡(luò)起來，以確保切實地實事求是地評定預算將價值納入決議和計劃依據(jù)關(guān)鍵價值驅(qū)動原因制訂業(yè)績指標短期指標與長久指標相聯(lián)絡(luò)財務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合獎懲考評制度應(yīng)激勵員工關(guān)注價值創(chuàng)造價值管理制度化醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第45頁價值創(chuàng)造潛力評定框架15432評定價值創(chuàng)造機會五角形框架當前市場價值看法差距重組價值最大化企業(yè)價值現(xiàn)況內(nèi)部改進后潛在價值資產(chǎn)收購和出售機會財務(wù)工程內(nèi)部和外部改進后潛在價值重組后最大化價值內(nèi)部改進后可帶來潛在價值從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當前價值有沒有提升可能以及提升程度評定企業(yè)價值工具。醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第46頁改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程企業(yè)重組調(diào)整結(jié)構(gòu)購并優(yōu)良資產(chǎn)剝離不良資產(chǎn)財務(wù)工程企業(yè)當前市值是分析與行動起點，股東價值最大化是分析目標和改進結(jié)果股東價值最大化醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第47頁計算經(jīng)濟利潤計算加權(quán)平均資本成本(WACC)經(jīng)濟利潤計算過程計算投資資本回報率(ROIC)計算扣除調(diào)整稅凈營業(yè)利潤(NOPLAT)計算投資資本計算資本回報率計算債務(wù)成本計算股本成本計算加權(quán)平均資本成本計算經(jīng)濟利潤醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第48頁投資資本回報率(ROIC)不付利息流動負債流動資產(chǎn)非營業(yè)利潤稅凈利息支出減稅所得稅折舊銷售與行政管理費售出商品成本銷售收入扣除調(diào)整稅凈營業(yè)利潤(NOPLAT)–––+––息稅前利潤對息稅前利潤征稅流動資本固定資本無形及遞延資產(chǎn)長久投資–+++投資資本投資資本回報率÷醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第49頁 * RF為無風險酬勞率，Rm為平均風險股票必要酬勞率，為股票貝他系數(shù)加權(quán)平均資本成本(WACC)股本占總資本百分比股本機會成本*RF+(Rm-RF)債務(wù)占總資本百分比1-所得稅率債務(wù)利息率XXX債務(wù)成本股本成本加權(quán)平均資本成本+醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第50頁經(jīng)濟利潤(EP)投資資本回報率(ROIC)–差幅投資成本經(jīng)濟利潤加權(quán)平均資本成本(WACC)X醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第51頁企業(yè)價值(折現(xiàn)現(xiàn)金流量)依據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)計算連續(xù)價值預測自由現(xiàn)金流量2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值1998990102以10%折現(xiàn)第1年4. 用加權(quán)平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價值折算為凈現(xiàn)值以10%折現(xiàn)第2年以10%折現(xiàn)第3年以10%折現(xiàn)第4年以10%折現(xiàn)第5年以10%折現(xiàn)第6年醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第52頁預測自由現(xiàn)金流量計算銷售收入經(jīng)營成本折舊息稅前利潤對息稅前利潤征稅扣除調(diào)整稅凈營業(yè)利潤折舊毛現(xiàn)金流量營運資金增加資本支出自由現(xiàn)金流量–)–)–)+)–)–)損益表資產(chǎn)負債表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例4056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第53頁計算連續(xù)價值連續(xù)價值=自由現(xiàn)金流量(FCF)加權(quán)平均資本成本(WACC)-增加率(g)說明因為企業(yè)生命期無限性，所以可用以上公式預計在預測期之后企業(yè)價值，而無須詳細預測企業(yè)在無限期內(nèi)現(xiàn)金流量增加率g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量名義長久增加率，普通g在3%到6%之間g比加權(quán)平均資本成本(WACC)小g小于經(jīng)濟增加率醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第54頁依據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn) * 假設(shè)加權(quán)平均資本成本為10%自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)因子*折現(xiàn)現(xiàn)金流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)2167216(1+0.10)3163232(1+0.10)4159249(1+0.10)5155連續(xù)價值3,729(1+0.10)51,437=凈現(xiàn)值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第55頁價值管理術(shù)語匯總術(shù)語解釋折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF)經(jīng)濟利潤(EP)投資資本回報率(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC)扣除調(diào)整稅凈營業(yè)利潤(NOPLAT)自由現(xiàn)金流量(FCF)投資資本指用某一折現(xiàn)率計算某企業(yè)或項目未來所產(chǎn)生現(xiàn)金收入與開支現(xiàn)期值投資資本乘以投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本差值扣除調(diào)整稅凈營業(yè)利潤除以投資資本債務(wù)成本與股本成本加權(quán)平均息稅前利潤減去納稅毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動資本增加流動資本加固定資產(chǎn)及遞延、無形資產(chǎn)和長久投資用途衡量該企業(yè)或項目標價值衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造價值衡量企業(yè)/業(yè)務(wù)單元在一段時間里投入資本使用效率度量企業(yè)投資者所要求最小投資回報率度量企業(yè)/業(yè)務(wù)單位經(jīng)營業(yè)績用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)內(nèi)在價值度量股東及債權(quán)人投入資本大小醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第56頁中國國有企業(yè)還缺乏形成這種價值觀環(huán)境，管理者對為何及怎樣創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然

管理者也是經(jīng)濟人，他們一樣以本身利益最大化為目標，當這種目標與全部者利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理選擇。這種情況在上世紀70年代美國企業(yè)界大量存在。比如，原來股東投資風險能夠經(jīng)過對其它企業(yè)組合投資得到平衡，但管理者卻經(jīng)過更多產(chǎn)業(yè)進入或投資于更多業(yè)務(wù)來分散其就職風險。中國股民人數(shù)號稱5000余萬單就上市企業(yè)國有股達股份總數(shù)62%這一事實來看，大部分股票為全民間接持有最少在法律上是真實擬議中國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經(jīng)濟上成為事實中國資本市場怎樣？中國股東又怎樣？醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第57頁怎樣將某某管理理論

與中國企業(yè)詳細實踐相結(jié)合？我在過去文章中曾說，發(fā)達經(jīng)濟中企業(yè)不可能靠同時在許多互不相關(guān)行業(yè)中投資取得優(yōu)勢，因為股東們能利用資本市場將其投資多樣化。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達，管理水平低下，也沒有完善法律體系，所以控股企業(yè)能夠發(fā)揮一些特殊作用。我們越來越以為，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過去許多人認為能夠?qū)l(fā)達經(jīng)濟中制訂企業(yè)戰(zhàn)略方法直接照搬到新興經(jīng)濟中去，我認為這是不正確。

哈佛商學院教授波特1999年7月2日接收中國學者訪談。在回答“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域創(chuàng)造許多分析工具在中國怎樣使用”問題時，這位權(quán)威如是說：醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第58頁我們向某某學到了什么？向某某學到是——還沒有學到是——價值理念和以價值為基礎(chǔ)管理怎樣融入企業(yè)文化系統(tǒng)方法與分析工具綜合利用怎樣接收技能轉(zhuǎn)移大量信息占有和充分數(shù)據(jù)基礎(chǔ)怎樣獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析與判斷怎樣尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹流程與嚴格標準怎樣進入操作層次醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第59頁某某安排了四項專題培訓，

并沒有為項目小組人員提供專門培訓某某工作方法“七步成詩法”“頭腦風暴法”訪談技巧從數(shù)據(jù)到圖表小組討論會演講技巧小組工作方式項目管理技巧原定項目小組培訓課程價值管理人力資源管理流程業(yè)績管理體系戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營計劃流程培訓各位已經(jīng)參加培訓提升效率加強合作獲取技能醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第60頁某某程式看似刻板，卻有其內(nèi)在思維邏輯善于解決問題能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維產(chǎn)物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)造力產(chǎn)生。醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第61頁分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額

市場增加低

波士頓矩陣幫助各種經(jīng)營企業(yè)確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合到達最正確經(jīng)營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位準確市場實際擁有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其它要分析單位。就每一個要分析產(chǎn)品或企業(yè)單位搜集其年銷售額、年市場增加率及其競爭對手年銷售額數(shù)據(jù)計算相對市場份額即一單位收益除以其最大競爭對手收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對份額和市場增加率標于矩陣上，建立市場增加份額矩陣依據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績假設(shè)，對企業(yè)業(yè)務(wù)組合進行評定醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第62頁分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增加相對市場份額高增加、高相對份額。處于產(chǎn)品生命周期成長階段。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以滿足市場快速擴張需要。在成熟市場階段占主導地位產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品若一個成長中市場所占相對份額低，意味著現(xiàn)金流動較差，需相當數(shù)量現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額在遲緩成長市場上低相對份額產(chǎn)品。由于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還經(jīng)常出現(xiàn)負數(shù)。能夠考慮放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品

醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第63頁

分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)相關(guān)鍵無形資產(chǎn)行業(yè)吸引力中**高*憑借現(xiàn)有資產(chǎn)競爭地位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第64頁某某依據(jù)通用電氣矩陣，提議將招商局當前業(yè)務(wù)劃分為三大類

行業(yè)吸引力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)*招商局集團在行業(yè)內(nèi)競爭能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)**散貨船運海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運***** 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)關(guān)鍵可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改進業(yè)績** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來*** 銀行、證券和保險能夠在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)**** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)能夠與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)***** 國家能源船隊形成將使這一業(yè)務(wù)主要性顯著提升，但有一定未來不確定性第二類業(yè)務(wù)市場含有一定吸引力，招商含有近期盈利能力，但面臨深入發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下吸引力不大各類業(yè)務(wù)醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第65頁慎重進入市場選擇性成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性補充全方面收獲有限擴充或先撤退降低損失用通用電氣矩陣進行業(yè)務(wù)組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)只有本身實力不一樣，而不存在外部環(huán)境區(qū)分，實際上詳細企業(yè)層次上外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上外部環(huán)境是不一樣。該矩陣考查原因大為增加，其中相當一部分要經(jīng)過主觀判斷。盡管選擇內(nèi)外部原因較多，但基本上都是資源和環(huán)境原因，沒有直接表達關(guān)系未來長久趨勢企業(yè)內(nèi)部能力原因和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段特征。醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第66頁分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增加率集中程度（市場領(lǐng)先者份額）步驟估測每一市場銷售增加率估測每一市場集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣四個象限顯示了對應(yīng)相對吸引力成熟——一個增加率高而并不存在強大主導企業(yè)市場，顯然是能夠摘取成熟果實困難——增加率低而集中程度低市場可能易于進入，但要贏利卻會顯得困難收獲——增加率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)市場將難以滲透，因為已經(jīng)有企業(yè)在那里收獲了毀壞——增加率低且存在強大主導企業(yè)市場是四種市場中吸引力最小一個——它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了果園矩陣醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第67頁分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）原因分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距原因，差異之處就是關(guān)鍵成功原因市場分析法關(guān)鍵成功原因是指那些在行業(yè)中占主要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定原因利用細分市場標準分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性市場和含有戰(zhàn)略意義產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功原因醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第68頁行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟腹地連接營運效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)差距及其原因市場分析法：利用細分市場標準，分析關(guān)鍵性市場和含有戰(zhàn)略意義產(chǎn)品

關(guān)鍵成功原因分析方法在港口行業(yè)利用

行業(yè)分散程度降低能夠保持高回報香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(1999年HIT投資資本回報率為16%)客戶服務(wù)需求供給鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個真正港口樞紐必須具備足夠大規(guī)?？蛻粜枰獙I(yè)服務(wù)一體化營運效率確保價值獲取醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第69頁寶供儲運有限企業(yè)關(guān)鍵成功原因分析IT能力客戶選擇/關(guān)系良好品牌和市場營銷有效而完善服務(wù)覆蓋人事管理極強系統(tǒng)開發(fā)能力，經(jīng)過建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不停完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤信息物流服務(wù)領(lǐng)域80%客戶為需求較大著名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)纫罁?jù)客戶需求提供量體裁衣增值服務(wù)，從而和客戶建立良合作搭檔關(guān)系好經(jīng)過為著名企業(yè)提供一貫良好服務(wù)逐步建立信譽經(jīng)過舉行研討會為自己服務(wù)作宣傳提供包含實物和信息兩方面物流服務(wù)服務(wù)范圍涵蓋供給鏈全程在全國設(shè)有40多家分企業(yè)從而實現(xiàn)全國市場覆蓋，并正向國際市場進軍重視人才招聘與培訓靈活機制舉例醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第70頁

替換產(chǎn)品

進入/退出壁壘

供給商討價還價能力

客戶討價還價能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特行業(yè)結(jié)構(gòu)模型

醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第71頁分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P)技術(shù)突破政府政策/法規(guī)改變國內(nèi)國際品位/生活格調(diào)改變外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求有替換產(chǎn)品產(chǎn)品差異性增加率動蕩/循環(huán)性供給生產(chǎn)商集中化進口競爭生產(chǎn)商多樣化固定/可變成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機會供給曲線形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈供給商討價還價能力用戶討價還價能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量改變擴張/協(xié)議進入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長久協(xié)議內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進步人員招聘目標假設(shè)舉例醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第72頁使用SCP分析行業(yè)現(xiàn)實狀況與未來SCP提供了既相互有別又相互補充組織框架確定關(guān)鍵問題突出信息差距了解S、C、P之間聯(lián)絡(luò)當前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP利用強有力伎倆預測預期外部參股對行業(yè)未來影響對S最初影響對C產(chǎn)生影響對P最終影響反饋效應(yīng)未來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋預期外部參股醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第73頁

分析工具之七：波特價值鏈哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供給鏈哪些步驟？地理覆蓋面積？A類服務(wù)B類服務(wù)C類服務(wù)步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第74頁分析工具之八：三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保關(guān)鍵事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來事業(yè)機會企業(yè)必須不停地開展業(yè)務(wù)增加各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)同等專注來關(guān)心企業(yè)未來發(fā)展方向；需要當前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡方法醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第75頁與增加三層面相關(guān)一些原因關(guān)鍵成功原因評定標準所需人才能力重視績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況實力平臺營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨特競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保關(guān)鍵事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第76頁分析工具之九：內(nèi)部原因評價矩陣（IFE）對企業(yè)內(nèi)部原因優(yōu)勢與弱點進行分析評定結(jié)果以矩陣形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部原因評價矩陣。關(guān)鍵內(nèi)部原因權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢弱點總計注：評分值涵義：1=主要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=主要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.1.0醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第77頁分析工具之九：內(nèi)部原因評價矩陣（續(xù)）從企業(yè)內(nèi)部幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出10-20個關(guān)鍵原因，包含優(yōu)勢與弱點兩個方面——依據(jù)上述原因在產(chǎn)業(yè)中對成功影響大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在原因上表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分數(shù)之和就是企業(yè)加權(quán)總分——這一結(jié)果越是高于2.5分平均值，越靠近于4分，企業(yè)內(nèi)部原因就越有優(yōu)勢。關(guān)鍵原因確實定至關(guān)主要，主觀偏差將造成偏頗結(jié)論和錯誤行動醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第78頁分析工具之十：外部原因評價矩陣（EFE）經(jīng)過外部原因評價矩陣對企業(yè)外部經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等原因進行歸納和評價。關(guān)鍵外部原因權(quán)重評分加權(quán)評分機會威脅總計注：評分值表示企業(yè)對各原因反應(yīng)程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超出平均水平；4=反應(yīng)很好1.2.n.1.2.n.1.0醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第79頁分析工具之十：外部原因評價矩陣（續(xù)）從前述幾個方面，選擇10-20個反應(yīng)機會和威脅關(guān)鍵原因——對企業(yè)在機會和威脅上反應(yīng)進行評分，并賦予每個原因以權(quán)重，計算出每個原因以及企業(yè)加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分——企業(yè)外部原因總加權(quán)分，越是高于2.5分平均值，越靠近于4分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅潛在不利影響降至最小。關(guān)鍵性原因選擇極難確保其客觀性機會和威脅往往是一個事物兩個方面，通常極難形成一致意見醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第80頁分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（IE）

內(nèi)部-外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。

IE矩陣基于兩個量值，即IFE加權(quán)總分作為X軸以及EFE加權(quán)總分作為Y軸，分數(shù)分為三個等級：3.0-4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個數(shù)軸上3個等級形成了9個方框，依據(jù)各業(yè)務(wù)部門加權(quán)總分能夠確定其在矩陣上屬于哪個方框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.03.02.01.04.01.03.02.0123698754醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第81頁分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（續(xù)）127356984處于1、2、4格業(yè)務(wù)部門能夠視為增加型和建立型部門處于3、5、7格業(yè)務(wù)部門屬于維持型部門處于6、8、9格業(yè)務(wù)部門是衰退型部門競爭力強企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù)組合中各業(yè)務(wù)部門處于矩陣第1格或其附近內(nèi)部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第82頁-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進取競爭防御分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣FSESISCA橫軸代表兩個內(nèi)部原因縱軸代表兩個外部原因依據(jù)企業(yè)不一樣，其軸線可代表不一樣變量組合給選定變量一定評分，求出各數(shù)軸全部變量平均分值將兩個X軸和Y軸上分值分別相加，得到X和Y值，其交點和原點連接形成一個向量向量所在象限就表明企業(yè)應(yīng)采取戰(zhàn)略醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第83頁分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可依據(jù)企業(yè)不一樣情況有不一樣變量組合。財務(wù)優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿百分比償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場方便性業(yè)務(wù)風險競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術(shù)知識對供給商與經(jīng)銷商控制環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)改變通貨膨脹率需求改變性競爭產(chǎn)品價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增加潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性資源利用資本密集性進入市場便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第84頁分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣低高高競爭地位

市場增加低大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似缺點大戰(zhàn)略矩陣是制訂備選戰(zhàn)略慣用工具，主要依據(jù)市場增加和競爭地位評價結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。由市場增加和競爭地位高低組合能夠形成四個象限。處于不一樣象限企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不一樣。醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第85頁分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計劃矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一個分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略矩陣。在分析得出可選戰(zhàn)略中，依據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵原因影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵外部原因權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關(guān)鍵內(nèi)部原因123n123nAS=吸引力分數(shù)；TAS=吸引力總分；吸引力分數(shù)：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第86頁分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（CPM）用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。關(guān)鍵原因權(quán)重評分加權(quán)評分總計注：評分值表示企業(yè)對各原因是否作出了有效反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強；4=強。為了簡化，只列出5個關(guān)鍵原因，比實際矩陣中原因少得多。1.0評分評分加權(quán)評分加權(quán)評分被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)2市場份額價格競爭力財務(wù)情況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度舉例醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第87頁分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù)）

競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部原因評價矩陣和外部原因評價矩陣評分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同——不一樣之處于于：基于比較而包括競爭企業(yè)不止一個；比較內(nèi)容包含企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面；關(guān)鍵原因更為籠統(tǒng)，不包含很詳細硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題；對外部原因不再像EFE那樣分成機會和威脅兩類；競爭企業(yè)在相同原因上進行比較。競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)相對競爭態(tài)勢醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第88頁分析工具之十六：優(yōu)勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)機會-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢-S弱勢-W威脅-T優(yōu)勢項目弱勢項目利用機會克服弱勢降低弱勢回避威脅利用優(yōu)勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機會SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略匹配階段分析工具。這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功原因確定基礎(chǔ)上，依據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不一樣組合。醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第89頁分析工具之十七：邏輯樹(問題樹)它能確保處理問題過程完整性一個概念性框架它能將工作細分為一些利于操作部分確定各部分優(yōu)先次序明確地把責任落實到個人一個系統(tǒng)性分解過程它是所界定問題與議題之間紐帶紐帶它能在處理問題小組內(nèi)建立一個共識“確定范圍”邏輯樹它是什么？它有什么用途？醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第90頁邏輯樹種類將一項事物細分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)絡(luò)副議題假設(shè)一個處理方案，并確認足夠必須及足夠論據(jù)來證實或否定這種假設(shè)說明可能決議和相關(guān)決議標準之間聯(lián)絡(luò)類型描述為何使用什么時候使用將問題分解為能夠分別處理利于操作小塊較早集中于潛在處理方案，加緊處理問題進程確認對當前要做決定相關(guān)鍵意義問題在處理問題過程早期，這時還沒有足夠能夠形成假設(shè)基礎(chǔ)當對情況有足夠多了解，能提出合理假設(shè)當對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好了解，并能夠?qū)⒋俗鳛闇贤üぞ咦h題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹??是否是否提議一提議二提議三

* 也稱為演繹樹或分解樹等。醫(yī)療行業(yè)招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議書第91頁邏輯樹用途議題一議題二

議題N從一個被粗略界定復雜問題...明確完整利于操作…到有完整內(nèi)在聯(lián)絡(luò)一系列相關(guān)議題那么，現(xiàn)在我該