項(xiàng)目組織與項(xiàng)目人力資源管理

項(xiàng)目組織與項(xiàng)目人力資源管理第一頁，共132頁。培訓(xùn)目標(biāo)了解項(xiàng)目組織的類型和特點(diǎn)了解項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任了解項(xiàng)目團(tuán)隊的概念以及如何建設(shè)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊了解項(xiàng)目人力資源管理2004-2-162第二頁，共132頁。項(xiàng)目失敗的原因需求定義問題比率團(tuán)隊組織問題比率項(xiàng)目運(yùn)行問題比率定性不明確進(jìn)度安排不當(dāng)決策不力信息不良變化因素15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%人員配置不當(dāng)職責(zé)不明團(tuán)隊負(fù)責(zé)人不得力12.2%6.2%4.6%缺乏協(xié)調(diào)控制不良溝通不良領(lǐng)導(dǎo)不力敬業(yè)精神差13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%合計43%合計23%合計34%2004-2-163第三頁，共132頁。一、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

2004-2-164第四頁，共132頁。（一）組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

—————[美]HaroldKoontz組織三要素目標(biāo)人員工作關(guān)系

2004-2-165第五頁，共132頁。為什么需要組織？目標(biāo)約束委托組織人員2004-2-166第六頁，共132頁。摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。??????”

《出埃及記》第18章2004-2-167第七頁，共132頁。組織管理“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！薄猍美]HaroldKoontz

2004-2-168第八頁，共132頁。組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)2004-2-169第九頁，共132頁。工作歸類的方法按簡單數(shù)量進(jìn)行歸類按時間進(jìn)行歸類（輪班制）按職能進(jìn)行歸類（企業(yè)的營銷、生產(chǎn)、財務(wù)等部門職能）按地區(qū)進(jìn)行歸類(REGIONALMANAGER)按產(chǎn)品進(jìn)行歸類(GROUPINDUSTRY–PRODUCTVARIETY)按顧客進(jìn)行歸類(CLASS/AGE/)按市場渠道進(jìn)行歸類(MARKETDIVISION)按工藝或設(shè)備進(jìn)行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產(chǎn)品歸類的折中）臨時性歸類2004-2-1610第十頁，共132頁。（二）項(xiàng)目組織規(guī)劃編制

項(xiàng)目組織是指為了完成某個特定的項(xiàng)目任務(wù)由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，它不受現(xiàn)存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。

項(xiàng)目組織規(guī)劃就是把項(xiàng)目組織的目標(biāo)任務(wù)分解為角色和責(zé)任，再將其分派給個人或團(tuán)隊，他們可以屬于項(xiàng)目實(shí)施組織內(nèi)部——常屬于某個具體的職能部門，亦可屬于外部的個人或組織。

2004-2-1611第十一頁，共132頁。項(xiàng)目組織規(guī)劃編制的原則⑴目標(biāo)性；⑵經(jīng)濟(jì)性；⑶層次性；⑷管理幅度；⑸責(zé)權(quán)利一致；⑹業(yè)務(wù)系統(tǒng)化；⑺時限性；⑻項(xiàng)目組織與母體組織一體化。整體性原則目標(biāo)統(tǒng)一原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當(dāng)管理寬度原則精干高效原則集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原則權(quán)責(zé)對等原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則均衡性原則項(xiàng)目組織設(shè)計原則2004-2-1612第十二頁，共132頁。組織規(guī)劃的依據(jù)項(xiàng)目同環(huán)境的聯(lián)系組織聯(lián)系、技術(shù)聯(lián)系和個人之間的聯(lián)系；人員需求制約因素母體組織的組織結(jié)構(gòu)；集體協(xié)商條款，與其他雇員組織達(dá)成的合同條款可能會要求特定的任務(wù)或報告關(guān)系；項(xiàng)目團(tuán)隊成員的工作習(xí)慣；預(yù)期的人員分配，項(xiàng)目的組織規(guī)劃常會受到專業(yè)人員的技術(shù)和能力的影響等。2004-2-1613第十三頁，共132頁。組織規(guī)劃的工具和方法樣板法人力資源管理經(jīng)驗(yàn)組織理論項(xiàng)目干系人需求分析。2004-2-1614第十四頁，共132頁。項(xiàng)目組織的工作內(nèi)容聘任項(xiàng)目經(jīng)理；明確責(zé)任范圍；組建合作型項(xiàng)目組；制定每名關(guān)鍵人員的權(quán)利、責(zé)任與任務(wù)和績效評定；明確項(xiàng)目組織與職能組織的關(guān)系；培訓(xùn)；組織文化。2004-2-1615第十五頁，共132頁。組織規(guī)劃的工作成果A組織結(jié)構(gòu)圖職位說明書組織手冊職員職員職員部門2004-2-1616第十六頁，共132頁。B職責(zé)分配--客戶或委托人--公司決策機(jī)構(gòu)--項(xiàng)目經(jīng)理--綜合辦公室--專家--人力資源部2004-2-1617第十七頁，共132頁。角色和職責(zé)分配結(jié)果責(zé)任分配矩陣----ABCDE明確用戶要求負(fù)責(zé)參加參加批準(zhǔn)審查明確產(chǎn)品功能批準(zhǔn)負(fù)責(zé)參加參加參加產(chǎn)品設(shè)計批準(zhǔn)審查負(fù)責(zé)提供資料參加產(chǎn)品研制審查批準(zhǔn)負(fù)責(zé)參加參加產(chǎn)品試驗(yàn)批準(zhǔn)參加提供資料負(fù)責(zé)參加2004-2-1618第十八頁，共132頁。C人員配置管理計劃人員配置管理計劃描述了項(xiàng)目組織在何時以何種方式增加和減少人員，即需要具體地描述出在項(xiàng)目各階段所需人員的類型和數(shù)量。人員配置管理計劃通常包括資源直方圖——表示隨著時間分配，項(xiàng)目的資源數(shù)量的柱狀圖。2004-2-1619第十九頁，共132頁。D文字說明內(nèi)容主要包括：組織規(guī)劃實(shí)施時將對項(xiàng)目母體組織產(chǎn)生何種影響；項(xiàng)目組成員在擔(dān)任某職責(zé)時所需的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任、權(quán)限、物質(zhì)環(huán)境以及其他與該職務(wù)有關(guān)的素質(zhì)；在項(xiàng)目組成員不具備必要的知識和技能時應(yīng)怎樣進(jìn)行培訓(xùn)；……

2004-2-1620第二十頁，共132頁。招收人員，建立項(xiàng)目團(tuán)隊有效項(xiàng)目團(tuán)隊的建設(shè)

2004-2-1621第二十一頁，共132頁。逛女的發(fā)狂地在前面走男的在后面走得發(fā)狂Thereisnoclearaim.2004-2-1622第二十二頁，共132頁。麥肯錫7S模型戰(zhàn)略制度結(jié)構(gòu)共同的價值觀技能風(fēng)格人員2004-2-1623第二十三頁，共132頁。(三)組織統(tǒng)一的兩面

靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動態(tài)的組織（組織的運(yùn)作過程）2004-2-1624第二十四頁，共132頁。怎樣才算一個合理的組織？2004-2-1625第二十五頁，共132頁。組織的特點(diǎn)目的性專業(yè)化分工依賴性等級制度開放性環(huán)境適應(yīng)性2004-2-1626第二十六頁，共132頁。目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊精神怎樣才算一個合理的組織？2004-2-1627第二十七頁，共132頁。影響管理幅度和層次的因素有哪些？2004-2-1628第二十八頁，共132頁。影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境2004-2-1629第二十九頁，共132頁。項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織2004-2-1630第三十頁，共132頁。項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)通常為任務(wù)而設(shè)擁有多種技能沒有冗員項(xiàng)目本身意味著對日常方式的批評成員目標(biāo)各異、忠誠度不夠2004-2-1631第三十一頁，共132頁。（四）項(xiàng)目組織要避免的問題選錯人；項(xiàng)目組織過于剛性；在錯誤的管理層次解決問題；責(zé)任劃分不清；對客戶、委托人或公司決策機(jī)構(gòu)的角色劃分不清；項(xiàng)目組織過于龐大；項(xiàng)目組過多。2004-2-1632第三十二頁，共132頁。項(xiàng)目管理的組織形式1、請在座各位畫出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖2、畫出你曾參與過的一個或多個項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖3、說明項(xiàng)目組織與企業(yè)組織的關(guān)系2004-2-1633第三十三頁，共132頁。項(xiàng)目管理的組織形式職能制組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣制組織形式網(wǎng)絡(luò)制組織形式2004-2-1634第三十四頁，共132頁。職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)2004-2-1635第三十五頁，共132頁。職能式項(xiàng)目組織⑴優(yōu)點(diǎn)：l

在人員的使用上具有較大的靈活性；l

具有專業(yè)化的好處；l

相同職業(yè)特點(diǎn)的專業(yè)人員在一起，減少了重復(fù)工作；l

項(xiàng)目成員在知識和技能上擁有交流進(jìn)步的工作環(huán)境；l

職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)；l

技術(shù)專家可以同時被不同的項(xiàng)目使用；l

工作效率高，尤其對重復(fù)性工作的管理有效。⑵缺點(diǎn):l

項(xiàng)目利益往往得不到優(yōu)先考慮；l

責(zé)任不明確，協(xié)調(diào)混亂，使部門間協(xié)作代價增大；l

職能部門工作面向本部門活動，不是出于整個項(xiàng)目利益；l

出現(xiàn)問題反應(yīng)緩慢；l

職能經(jīng)理溝通、協(xié)調(diào)困難；不是面向客戶，不重視客戶需求。2004-2-1636第三十六頁，共132頁。項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)2004-2-1637第三十七頁，共132頁。項(xiàng)目式組織l

在項(xiàng)目型組織中，所有的人都按項(xiàng)目分工，項(xiàng)目經(jīng)理全面控制和管理，向客戶負(fù)責(zé)，注重用戶需求；l

項(xiàng)目經(jīng)理有最大的自主權(quán)，控制整個項(xiàng)目資源；l

目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員精力集中，團(tuán)隊精神得以充分發(fā)揮；l

決策與響應(yīng)速度加快；l

命令協(xié)調(diào)一致（只有一個上司）；l

組織結(jié)構(gòu)簡單靈活，易于操作，在進(jìn)度、質(zhì)量與成本上控制較靈活；l

上下溝通途徑簡捷，避免失真與錯誤；l

項(xiàng)目成員選拔而來，具有高知識和相應(yīng)技能。l

要匯集或招聘人才，不適于人才匱乏或小型的企業(yè)；l

由于項(xiàng)目各階段的工作重心不同，人員忙閑不均；l

資源重復(fù)，設(shè)備和人員不能在多個項(xiàng)目間共享；l

對人力資源要求高；l

內(nèi)部依賴關(guān)系強(qiáng)，但與外界溝通不利；項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。

⑵缺點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)2004-2-1638第三十八頁，共132頁。弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)2004-2-1639第三十九頁，共132頁。平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)2004-2-1640第四十頁，共132頁。強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager2004-2-1641第四十一頁，共132頁。復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目B協(xié)調(diào)2004-2-1642第四十二頁，共132頁。矩陣組織結(jié)構(gòu)比較：組織形式團(tuán)隊特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣團(tuán)隊負(fù)責(zé)人權(quán)力低低到中等中等到高職能部門人員投入團(tuán)隊工作的時間比率0-25%15-60%50-95%團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的角色兼職專職專職團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的頭銜團(tuán)隊協(xié)調(diào)人團(tuán)隊經(jīng)理團(tuán)隊經(jīng)理2004-2-1643第四十三頁，共132頁。項(xiàng)目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項(xiàng)目活動有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目的資源如人員經(jīng)常會受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？2004-2-1644第四十四頁，共132頁。案例A小張是一名工程師，因其業(yè)務(wù)能力突出，被抽調(diào)到某個項(xiàng)目組工作。一年期間，該項(xiàng)目組的成績顯著，受到公司的表揚(yáng)，小張也得到了不菲的獎金。項(xiàng)目結(jié)束后，他回到了所在的部門。部門經(jīng)理大劉問他參加如此成功項(xiàng)目的感受，小張回答說：“感覺很好，但以后這樣的項(xiàng)目不要再派我參加了?！盩ECHNOLOGYIMPROVEMENT2004-2-1645第四十五頁，共132頁。案例B老馬是一個“空降兵”，因?yàn)樗赬公司杰出的表現(xiàn)被Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任后的第一項(xiàng)任務(wù)就是從各部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將組成一個項(xiàng)目組來進(jìn)行一次有關(guān)公司Z產(chǎn)品的市場調(diào)查。老馬知道，這次調(diào)查不僅與他本人的前途有關(guān)，也與公司的前途有關(guān)。于是，他找到相關(guān)人員，問他們能否參加該項(xiàng)目，但大家的回答是很忙，沒有時間參加。THESUPPORTFROMUPPER2004-2-1646第四十六頁，共132頁。案例C張女士從X公司所屬的一個外地辦事處調(diào)回總部任產(chǎn)品推廣部經(jīng)理。近來，公司將投入人力進(jìn)行一項(xiàng)新產(chǎn)品的研發(fā)，希望從該部門抽調(diào)一些人手，張女士對該項(xiàng)目表示十分贊成，但她不希望這些人采取集中到外地一年的方式來進(jìn)行該項(xiàng)目。POWER2004-2-1647第四十七頁，共132頁。正式組織與非正式組織 正式組織：當(dāng)兩個以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織”。非正式組織：沒有自覺的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織。2004-2-16第四十八頁，共132頁。問題：

1、作為一個項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？

2、作為一項(xiàng)目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”？2004-2-1649第四十九頁，共132頁。正式組織與非正式組織相容嗎？2004-2-1650第五十頁，共132頁。非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強(qiáng)合作精神互相幫助規(guī)范行為2004-2-1651第五十一頁，共132頁。非正式組織的消極性目標(biāo)沖突一致性壓力影響變革2004-2-1652第五十二頁，共132頁。如何利用非正式組織？2004-2-1653第五十三頁，共132頁。二、項(xiàng)目利益相關(guān)者和項(xiàng)目經(jīng)理

2004-2-1654第五十四頁，共132頁。（一）項(xiàng)目利益相關(guān)者

政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)理團(tuán)隊負(fù)責(zé)人團(tuán)隊成員團(tuán)隊發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團(tuán)隊成員企業(yè)界線團(tuán)隊界線老板團(tuán)隊包容系統(tǒng)的邊界2004-2-1655第五十五頁，共132頁。項(xiàng)目相關(guān)者

參加或可能影響項(xiàng)目工作所有個人或組織。顧客:項(xiàng)目產(chǎn)品的接受者消費(fèi)者:項(xiàng)目產(chǎn)品的使用者業(yè)主:發(fā)起該項(xiàng)目的人合伙人:項(xiàng)目的合作者提供資金者:金融機(jī)構(gòu)承包商:為項(xiàng)目組織提供產(chǎn)品的組織社會:司法、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、社會大眾內(nèi)部人員:項(xiàng)目組織的成員2004-2-1656第五十六頁，共132頁。（二）項(xiàng)目經(jīng)理

2004-2-1657第五十七頁，共132頁。項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人！

項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人！領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-----頭面人物領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)絡(luò)人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應(yīng)急人資源分配者談判人領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程2004-2-1658第五十八頁，共132頁。項(xiàng)目經(jīng)理的必備觀念競爭觀念團(tuán)隊觀念風(fēng)險觀念時間觀念效益觀念法制觀念2004-2-1659第五十九頁，共132頁。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的對外職責(zé)成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，爭取客戶的最大滿意度；不斷開拓團(tuán)隊生存的外部空間；負(fù)責(zé)對外談判；收取客戶支付的費(fèi)用。2004-2-1660第六十頁，共132頁。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的對內(nèi)職責(zé)確定項(xiàng)目目標(biāo)組織項(xiàng)目團(tuán)隊，搞好團(tuán)隊建設(shè)報告工作意圖制訂計劃，嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)控并報告項(xiàng)目進(jìn)展和存在的問題建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊負(fù)責(zé)資金的到位，資源的配置負(fù)責(zé)組織并提出項(xiàng)目報告2004-2-1661第六十一頁，共132頁。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限人事權(quán)財務(wù)權(quán)進(jìn)度控制權(quán)決策權(quán)評價權(quán)2004-2-1662第六十二頁，共132頁。項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)和技能項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力非凡的溝通能力高效的激勵能力運(yùn)用項(xiàng)目管理知識與技術(shù)的能力2004-2-1663第六十三頁，共132頁。項(xiàng)目經(jīng)理的管理技能團(tuán)隊建設(shè)技巧化解矛盾的技巧取得環(huán)境支持的技巧資源配置技巧會議的組織技巧。2004-2-1664第六十四頁，共132頁。（三）成功的項(xiàng)目經(jīng)理說

2004-2-1665第六十五頁，共132頁。什么樣的管理者最有權(quán)利？2004-2-1666第六十六頁，共132頁。Inchina,thewaythatpowerinfluenceisnotonlyinworkbutalsoinlife經(jīng)理有下屬領(lǐng)導(dǎo)有追隨者經(jīng)理的不同概念通過別人的勞動使自己成功通過別人的成功獲得自己的成功2004-2-1667第六十七頁，共132頁。什么樣的管理者最有權(quán)利？強(qiáng)制權(quán)（職位）獎勵權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長權(quán)（知識）個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）2004-2-1668第六十八頁，共132頁。項(xiàng)目經(jīng)理熟悉項(xiàng)目的各個方面制訂明確而細(xì)致的計劃項(xiàng)目團(tuán)隊內(nèi)有較強(qiáng)的組織文化團(tuán)隊內(nèi)建立有自己的控制系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理排除一切干擾項(xiàng)目經(jīng)理能夠抓好全局項(xiàng)目在進(jìn)展中遇到問題或挫折的處理成功的項(xiàng)目經(jīng)理2004-2-1669第六十九頁，共132頁。合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求商務(wù)項(xiàng)目管理技術(shù)2004-2-1670第七十頁，共132頁。敏銳的洞察能力靈敏的應(yīng)變能力豐富的想像能力出色的指揮能力感染力和凝聚力培養(yǎng)員工的能力說服與交流能力尊重別人的能力

優(yōu)秀項(xiàng)目管理人才需要

怎樣的必備素質(zhì)?2004-2-1671第七十一頁，共132頁。三、項(xiàng)目團(tuán)隊

2004-2-1672第七十二頁，共132頁。項(xiàng)目團(tuán)隊例：張嘯被任命為一個項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？”“是的，我知道我的職責(zé)了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。2004-2-1673第七十三頁，共132頁。（一）項(xiàng)目團(tuán)隊的定義與特性項(xiàng)目團(tuán)隊的定義

項(xiàng)目團(tuán)隊是由一組個體成員為實(shí)現(xiàn)一個具體項(xiàng)目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。項(xiàng)目團(tuán)隊的根本使命是在項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目的目標(biāo)，完成具體項(xiàng)目確定的各項(xiàng)任務(wù)而共同努力，協(xié)調(diào)一致和有效地工作。2004-2-1674第七十四頁，共132頁。項(xiàng)目團(tuán)隊的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?004-2-1675第七十五頁，共132頁。項(xiàng)目團(tuán)隊的特點(diǎn)顧客適應(yīng)性目標(biāo)導(dǎo)向組織動態(tài)責(zé)權(quán)不對稱信息不對稱全過程風(fēng)險……2004-2-1676第七十六頁，共132頁。好萊塢流派出錯總歸于罪犯期待英雄哥倫布流派出發(fā)不知到哪到了不知干什么2004-2-1677第七十七頁，共132頁。（二）項(xiàng)目團(tuán)隊組建2004-2-1678第七十八頁，共132頁。開始建立“團(tuán)隊”的時機(jī)從項(xiàng)目開始的第一天從項(xiàng)目計劃的制定就鼓勵“團(tuán)隊”活動2004-2-1679第七十九頁，共132頁。新“團(tuán)隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么;通過前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊成員;招聘團(tuán)隊成員;通過團(tuán)隊成員的參與制定項(xiàng)目計劃。2004-2-1680第八十頁，共132頁。項(xiàng)目團(tuán)隊的發(fā)展階段組建階段（TOKNOWANDTOFINDPOSITION)磨合階段(QUESTIONANDPROBLEMAPPEAR)正規(guī)階段(TOBECO-OPERATIVEWITHOTHERS)成效階段(TOBEOF1+1>2)解散階段(WHEREISMYNEXTGROUP?)2004-2-1681第八十一頁，共132頁。項(xiàng)目團(tuán)隊的成長與激勵形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)工作績效團(tuán)隊精神預(yù)期激勵信息激勵參與激勵參與激勵責(zé)任激勵信息激勵自我激勵知識激勵參與激勵危機(jī)激勵目標(biāo)激勵知識激勵工作績效和團(tuán)隊精神物質(zhì)激勵時間2004-2-1682第八十二頁，共132頁。“團(tuán)隊”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個技術(shù)改造的項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個真正意義上的團(tuán)隊，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時有什么要求？2004-2-1683第八十三頁，共132頁。“團(tuán)隊”成員的基本要求候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個性候選人應(yīng)不反對項(xiàng)目工作的各種約束2004-2-1684第八十四頁，共132頁。決定項(xiàng)目組成員具有與任務(wù)相關(guān)的知識與技能個人對問題感興趣有時間參與項(xiàng)目喜歡團(tuán)隊合作開放的心態(tài)2004-2-1685第八十五頁，共132頁。建設(shè)團(tuán)隊的工具與方法團(tuán)隊建設(shè)活動一般管理技術(shù)績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓(xùn)2004-2-1686第八十六頁，共132頁。西典四類人聰明勤奮：高級參謀聰明但懶：官笨且懶者：傳令兵笨但勤快：nochance/noposition2004-2-1687第八十七頁，共132頁?！皥F(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個項(xiàng)目經(jīng)理，他著意于建立項(xiàng)目團(tuán)隊，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊成員有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？2004-2-1688第八十八頁，共132頁?！皥F(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段(Forming)---------指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Directivestyle)疑問階段(Storming)------影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(SellingorInfluencestyle)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participativestyle)執(zhí)行階段(Performing)---授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegativestyle)2004-2-1689第八十九頁，共132頁。怎樣才能使“團(tuán)隊”成員

全身心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊”？成員交流經(jīng)常化，使他們感覺團(tuán)隊的存在確保參與團(tuán)隊可以實(shí)現(xiàn)成員需要使每個成員知道項(xiàng)目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團(tuán)隊目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯”使團(tuán)隊中的競爭減低到最小，團(tuán)隊成員只與其他團(tuán)隊的成員競爭2004-2-1690第九十頁，共132頁。建立心理契約目標(biāo)有意義團(tuán)隊氛圍充滿信任減少破壞性批評，少用“但是”領(lǐng)導(dǎo)者有人格魅力報酬符合價值觀培訓(xùn)充分標(biāo)語醒目獎勵措施嚴(yán)明2004-2-1691第九十一頁，共132頁。諾基亞如何建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊?

諾基亞是移動電話市場的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在市場競爭日益激烈的情況下，諾基亞的移動電話增長率持續(xù)高于市場增長率，從1998年起它就位居全球手機(jī)銷售龍頭，目前占有全球三分之一的市場，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。諾基亞在中國的投資超過17億美元，建立8個合資企業(yè)、20多家辦事處和2個研發(fā)中心，擁有員工超過5,500人。面對這樣一家擁有如此龐大員工和機(jī)構(gòu)的企業(yè)，諾基亞的競爭優(yōu)勢除來自對高科技的大量投入外，還在于其大膽實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力變革。諾基亞究竟是如何建設(shè)一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，來保證其實(shí)現(xiàn)并保持全球手機(jī)銷售領(lǐng)先者的目標(biāo)呢？2004-2-1692第九十二頁，共132頁。開放溝通，由下而上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力

NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《領(lǐng)導(dǎo)引擎》一書中指出，一個具有高度競爭力的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是由下而上，而非傳統(tǒng)認(rèn)為的只是由上而下，惟有能持續(xù)地在各階層培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，才能夠適應(yīng)改變和生存競爭。諾基亞正是這一理論的最佳實(shí)踐者之一。鼓勵嘗試創(chuàng)新借企業(yè)文化塑造團(tuán)隊精神諾基亞公司的企業(yè)文化包括4個要點(diǎn)：客戶第一、尊重個人、成就感，不斷學(xué)習(xí)。沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊諾基亞如何建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊

2004-2-1693第九十三頁，共132頁。四、項(xiàng)目人力資源管理

人力資源概述項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容項(xiàng)目人力資源管理的關(guān)鍵2004-2-16第九十四頁，共132頁。人力資源管理：

項(xiàng)目管理中“人”占什么位置?

天時、地利、人和一直被認(rèn)為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。比如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項(xiàng)目管理中“人”的因素也極為重要，因?yàn)轫?xiàng)目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項(xiàng)目的成敗起著至關(guān)重要的作用……2004-2-1695第九十五頁，共132頁。成功人力資源管理的“3C原則”預(yù)定的目標(biāo)“明確”（Clarity)團(tuán)隊成員對完成任務(wù)的“承諾”(Commitment)與成員工作表現(xiàn)相對應(yīng)的“結(jié)果”(Consequence)2004-2-1696第九十六頁，共132頁。（一）人力資源管理概述人力資源的概念及特點(diǎn)人力資源管理人力資源管理的環(huán)境與活動2004-2-1697第九十七頁，共132頁。何為人力資源？是人力資源還是人力資源？知識功能2004-2-1698第九十八頁，共132頁。人力資源的概念及特點(diǎn)人力資源的概念

是指能夠推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會進(jìn)步的體力勞動者和腦力勞動者，以及他們所具有的各種能力。2004-2-1699第九十九頁，共132頁。人力資源的特征有自身需求主觀能動性不可儲存性終身可開發(fā)性耗費(fèi)其他資源社會環(huán)境約束2004-2-16100第一百頁，共132頁。人力資源管理人力資源管理的概念是管理的一項(xiàng)基本職能，是指不斷地吸收和選拔人員到組織中來，根據(jù)組織的目標(biāo)、組織工作的進(jìn)展情況和組織環(huán)境的變化，采用科學(xué)的方法，對組織成員的內(nèi)在心理和外在行為進(jìn)行有效的管理，包括成員個人和組織在內(nèi)各團(tuán)隊的協(xié)調(diào)、控制和管理，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，激勵，并保持其對組織的熱情，開發(fā)其潛能，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2004-2-16101第一百零一頁，共132頁。人力資源管理的目的金剛石煤碳2004-2-16102第一百零二頁，共132頁。項(xiàng)目人力資源管理“企”—“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”----彼德.杜拉克項(xiàng)目的全過程缺少不了“人”在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！2004-2-16103第一百零三頁，共132頁。組織人力資源管理與

項(xiàng)目人力資源管理之規(guī)劃：長期的需求，預(yù)測需求獲?。阂?guī)范的程序來去培訓(xùn)：基礎(chǔ)＋技能，崗位＋文化考核：周期及指標(biāo)激勵：多形式與物質(zhì)為主差異性2004-2-16104第一百零四頁，共132頁。人力資源管理內(nèi)容對外在因素進(jìn)行管理，就是根據(jù)人力資源和物質(zhì)資源的變化，進(jìn)行合理的配置，滿足組織對人力資源的實(shí)際需求，做到既不形成冗余，又不產(chǎn)生稀缺。對內(nèi)在因素進(jìn)行管理，就是對組織成員的心理和行為進(jìn)行管理。2004-2-16105第一百零五頁，共132頁。人力資源管理的環(huán)境與活動影響人力資源管理的外部因素政治社會經(jīng)濟(jì)狀況勞動力市場科學(xué)技術(shù)文化2004-2-16106第一百零六頁，共132頁。影響人力資源管理的內(nèi)部因素工作性質(zhì)工作團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)員工組織文化

2004-2-16107第一百零七頁，共132頁。人力資源管理活動人力資源規(guī)劃工作分析個性分析招聘與選拔培訓(xùn)與開發(fā)績效考評激勵溝通與交往2004-2-16108第一百零八頁，共132頁。

人力資源管理的成果

人力資源管理的最終目標(biāo)是提高員工和組織的工作績效，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，努力滿足員工的各種需求，使組織與員工實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。2004-2-16109第一百零九頁，共132頁。（二）項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容

人力資源管理一般模式政治因素經(jīng)濟(jì)因素勞動力科學(xué)技術(shù)社會文化工作性質(zhì)工作群體領(lǐng)導(dǎo)者員工人事政策人力資源規(guī)劃工作分析個體差異分析招聘與選拔培訓(xùn)與開發(fā)績效評價保持與激勵工資與福利溝通與交往員工績效組織績效企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源外部環(huán)境人力資源內(nèi)部環(huán)境人力資源管理活動人力資源管理結(jié)果2004-2-16110第一百一十頁，共132頁。(三）項(xiàng)目人力資源管理的關(guān)鍵

需要動機(jī)和激勵需要理論激勵方式和措施2004-2-16111第一百一十一頁，共132頁。人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因?yàn)樗X得項(xiàng)目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項(xiàng)目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能相處什么新“招術(shù)”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點(diǎn)子”嗎？2004-2-16112第一百一十二頁，共132頁。激勵理論馬斯洛的需求層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論2004-2-16113第一百一十三頁，共132頁。案例王力是一位由部隊轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒有預(yù)想的大，你能說出為什么嗎？2004-2-16第一百一十四頁，共132頁。馬斯洛的需求層次理論生理的需要安全的需要社會的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要2004-2-16115第一百一十五頁，共132頁。案例邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？2004-2-16116第一百一十六頁，共132頁。赫茨伯格的雙因素理論

雙因素指的是激勵因素和保健因素；使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的；對外部因素進(jìn)行改善，如縮短工作時間、提高獎勵工資，提供額外的福利，提供人際關(guān)系和敏感度培訓(xùn)等可以消除員工的不滿意，但并不能激發(fā)員工