流程再造與管理

企業(yè)流程再造與管理任佩瑜博士、教授、博導(dǎo)

中國工業(yè)經(jīng)濟學(xué)會副理事長中國運籌學(xué)會企業(yè)運籌學(xué)分會副理事長四川省管理科學(xué)學(xué)會會長四川大學(xué)工商管理學(xué)院副院長四川大學(xué)信息與企業(yè)管理研究所所長第一頁，共四十二頁。一、企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景1、企業(yè)流程的基本概念流程是指一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果（朗文當代英語詞典）。企業(yè)流程總的來說，就是企業(yè)完成業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。企業(yè)是依賴各種流程來運作的。如生產(chǎn)流程、營銷流程、財務(wù)流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)流程、采購流程、售后服務(wù)流程以及企業(yè)內(nèi)部行政管理流程等。流程是在業(yè)務(wù)分工協(xié)作基礎(chǔ)上形成的。例1，某企業(yè)的維修服務(wù)流程：訪問計劃實行維修收取維修費后續(xù)追蹤受理服務(wù)第二頁，共四十二頁。

例2、戰(zhàn)略工程的決策流程第三頁，共四十二頁。

例3、戰(zhàn)略工程實施的工作流程第四頁，共四十二頁。例4、管理流程圖按各種要素目標的投入：1、雇傭人員2、消費者，3、批發(fā)商，4、股東，5、政府，6、企業(yè)所在地7、其他外部環(huán)境企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標計劃組織

人事

領(lǐng)導(dǎo)

控制

供、產(chǎn)、銷外部環(huán)境給企業(yè)重新注入活力信息溝通，加強組織與外部環(huán)境的聯(lián)系投入：人力，資金管理，技術(shù)外部信息和變量：1、機會2、制約因素外部環(huán)境產(chǎn)出：1、產(chǎn)品、服務(wù)、利潤2、滿意、目標協(xié)調(diào)3、其他評價第五頁，共四十二頁。三次產(chǎn)業(yè)革命的特點2、企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景（1）第三次產(chǎn)業(yè)革命和第三次管理革命的要求技術(shù)革命必然產(chǎn)生相應(yīng)的管理革命產(chǎn)業(yè)革命第一次第二次第三次發(fā)生年代19世紀初到中葉19世紀末到20世紀20年代20世紀70年代開始主要技術(shù)創(chuàng)新蒸氣機、火車、輪船、紡織機電力、內(nèi)燃機、汽車、飛機、電報、電話、點燈、收音機、流水生產(chǎn)線微處理器、工業(yè)機器人、個人電腦、通訊衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)集中的產(chǎn)業(yè)鐵路、采礦、機械制造、紡織汽車制造、電器、航空業(yè)、電信、機械制造信息產(chǎn)業(yè)、機械、汽車、精密電子、通訊、商業(yè)經(jīng)營方式粗放經(jīng)營分工協(xié)作、提高生產(chǎn)率高效、技術(shù)創(chuàng)新市場競爭方式產(chǎn)量、規(guī)模價格優(yōu)勢、有效配置資源信息、快速技術(shù)創(chuàng)新、靈活多樣的服務(wù)第六頁，共四十二頁。相應(yīng)的三次管理理論及技術(shù)革命管理革命第一次第二次第三次發(fā)生年代19世紀末到20世紀60年代20世紀70年代到80年代20世紀90年代發(fā)源地美國日本美國主要內(nèi)容勞動分工、專業(yè)化生產(chǎn)與管理、行為科學(xué)、價值工程（VE）全面質(zhì)量管（TQM）、及時生產(chǎn)（JIT）企業(yè)流程再造（BPR）、公司資源計劃（ERP）、計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）第七頁，共四十二頁。（2）競爭效率的要求競爭要求服務(wù)速度競爭要求生產(chǎn)經(jīng)營管理速度競爭要求低成本競爭要求對市場以及環(huán)境變化的快速決策和反映第八頁，共四十二頁。（3）新的勞動分工和組織變革的要求信息技術(shù)革命使勞動分工出現(xiàn)新的形態(tài)：綜合集成條件下的新分工協(xié)作信息技術(shù)革命和其他技術(shù)與管理革命使社會生產(chǎn)組織形態(tài)發(fā)生極大的變革：敏捷和柔性組織、網(wǎng)絡(luò)組織、團隊組織等新的生產(chǎn)技術(shù)要求企業(yè)生產(chǎn)方式變革如：MRP.MRP(II).ERP.JIT.CIMS等第九頁，共四十二頁。二、企業(yè)流程再造的主要理論1、流程再造的含義邁克·哈默與詹姆斯·錢辟將公司再造定義為：“根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等，獲得戲劇化的改善?！蔽覀兏鶕?jù)邁克·哈默的思想和研究中的感悟，將上述定義進行分解剖析，重新表述為：企業(yè)再造是指，為了在衡量企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵指標上獲得顯著改善，在現(xiàn)代技術(shù)經(jīng)濟條件下，從根本上重新思考，徹底創(chuàng)新企業(yè)的作業(yè)流程和相應(yīng)的組織構(gòu)架與管理的全部活動。第十頁，共四十二頁。關(guān)于企業(yè)流程再造定義的說明第一，企業(yè)再造必須從根本上（Fundamental）重新思考已形成的基本信念和基本運行方式，如長期以來企業(yè)形成的基本經(jīng)營和管理理念、企業(yè)文化、分工協(xié)作方式、制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產(chǎn)、官僚體制等等。第二，企業(yè)再造是企業(yè)的徹底（Radical）變革。，“不是做一些表面化的改變或是在原地打轉(zhuǎn)”，是從根本上廢除現(xiàn)有的組織架構(gòu)和流程，是企業(yè)的徹底創(chuàng)新，在創(chuàng)新基礎(chǔ)上設(shè)計新的流程和組織架構(gòu)。通過這些徹底變革，拋棄一切不適合現(xiàn)代競爭和現(xiàn)代技術(shù)經(jīng)濟發(fā)展的陳規(guī)陋習(xí)，使企業(yè)重新充滿活力，煥發(fā)青春。第三方面，企業(yè)通過再造可獲得顯著的（Dramatic）發(fā)展。第十一頁，共四十二頁。2、企業(yè)流程再造的基本原理邁克·哈默和詹姆斯·錢辟明確提出要徹底拋棄亞當·斯密的分工理論，認為“亞當·斯密（AdamSmith）的《國富論》（TheWealthofNations）歷經(jīng)19世紀到20世紀，一直主導(dǎo)著美國的經(jīng)濟架構(gòu)、管理方式及企業(yè)經(jīng)營方向……美國人必須順應(yīng)時代潮流，徹底淘汰這套理論，另覓新途。兩百年來，亞當·斯密的分工論始終主宰著美國組織，大部分企業(yè)都建立在效率低下的功能組織上。然而，我們現(xiàn)在已進入后工商業(yè)時期，企業(yè)若要恢復(fù)活力，就必須拋棄分工的舊包袱，將硬生生拆開的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、行銷、人力資源、財務(wù)、管理資訊等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去”。因此他們認為“改造企業(yè)的精神（本質(zhì)），根本就不是在‘補破網(wǎng)’，而是重新開始”?！八^改造企業(yè)，就是把亞當·斯密的那套理論一腳踢開，徹底忘掉分工那回事，然后決定，怎樣做才對組織最有利。在改造企業(yè)的過程中，舊有的職銜和組織結(jié)構(gòu)，諸如：部、課、級或組等，都不再有意義。老實說，這些‘階級制度’早已成為歷史名詞，真正重要的，是我們今天在面對市場需求與擁有科技力量的狀況下，怎樣去重組工作。”可見，這個基本理論的實質(zhì)，就是在新條件下必須用新的方式組織社會生產(chǎn)。第十二頁，共四十二頁。3、企業(yè)流程再造的原動力企業(yè)為何要再造甚至是掀起“企業(yè)革命”（BusinessRevolution）呢？當然第一是技術(shù)的進步，即信息革命的出現(xiàn)，帶動各種生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)的深刻變化，使得過去視為行之有效的生產(chǎn)方式逐漸失去效率，第二是市場的日益成熟，產(chǎn)品更加豐富，使企業(yè)間的競爭更加劇烈，繼續(xù)沿用過去的方式競爭，無疑只有失敗。邁克·哈默和詹姆斯·錢辟認為企業(yè)再造的原動力來源于市場競爭，他們說：“基本上，在今天的市場中，有三股不容忽視的力量，我們稱之為3C：顧客（Customers）、競爭（Competition）以及改變（Change）。這三股力量無論是單獨存在，還是結(jié)合在一起，都足以驅(qū)使企業(yè)進入一個嶄新的領(lǐng)域?！笨梢?，技術(shù)革命、生產(chǎn)力的發(fā)展，市場競爭和企業(yè)生存與發(fā)展的根本要求，是促使企業(yè)再造的原動力。第十三頁，共四十二頁。4、企業(yè)流程再造的實施條件（一）企業(yè)中人的因素。（二）企業(yè)資訊科技條件。（三）企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。第十四頁，共四十二頁。5、企業(yè)流程再造的管理組織A.領(lǐng)袖。指負責(zé)授權(quán)并推動整個改造過程的資深主管。B.流程負責(zé)人。即必須具體負責(zé)某個特定流程，并專注改造的經(jīng)理人。C.改造小組。即一群獻身改造某個特定流程的人，他們負責(zé)分析現(xiàn)有的流程，并監(jiān)督新流程的設(shè)計與執(zhí)行。D.指導(dǎo)委員會。由資深經(jīng)理人組成的決策團體，他們負責(zé)研擬組織整體改造策略，并監(jiān)督其執(zhí)行的進度。E.改造“皇帝”。特指一個負責(zé)在企業(yè)中研發(fā)改造技巧與工具，并負責(zé)在企業(yè)不同的改造計劃里異中求同的人。第十五頁，共四十二頁。三、流程再造的方法和技術(shù)1、流程再造設(shè)計的工藝流程確定顧客需求和行業(yè)標準發(fā)現(xiàn)流程的問題設(shè)置遠景和目標測量和評價流程績效修改流程替代流程結(jié)果記錄第十六頁，共四十二頁。2、企業(yè)流程再造的實際流程制造緊迫感任命再造領(lǐng)導(dǎo)人制定遠景規(guī)劃傳達遠景規(guī)劃實施新流程擴大再造范圍將新流程制度化組建再造小組分析流程缺陷設(shè)計新的流程實驗和評價新流程修改和完善新流程企業(yè)再造后的新效率通過未通過第十七頁，共四十二頁。3、流程再造的任務(wù)和完成任務(wù)的技術(shù)序號任務(wù)技術(shù)1問題診斷和求解因果圖，帕雷脫曲線，統(tǒng)計過程控制、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)2顧客需求分析價值工程技術(shù)、因果分析圖3流程評價基于活動的成本分析，統(tǒng)計過程控制，時間動作研究，價值工程技術(shù)，流程卡片關(guān)系分析，流程邏輯分析4流程創(chuàng)新、定義、設(shè)計和選擇、實施前提假設(shè)法，頭腦風(fēng)暴法，作用因子分析，企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃，價值鏈分析，成本效益風(fēng)險分析，流程選擇矩陣，因果圖，計算機輔助設(shè)計，組織設(shè)計，人力資源，投資分析5新流程績效評價財務(wù)評價，價值評價，平衡積分卡，管理熵綜合集成評價第十八頁，共四十二頁。案例1

中國嘉陵集團戰(zhàn)略規(guī)劃與流程再造實例一、集團公司前期發(fā)展的概況二、97年后集團運行環(huán)境、運行和績效分析三、集團發(fā)展戰(zhàn)略目標和方案第十九頁，共四十二頁。一、集團公司前期發(fā)展的概況1、轉(zhuǎn)換觀念，軍轉(zhuǎn)民引進技術(shù)2、拓展市場，擴大生產(chǎn)規(guī)模3、狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，進一步擴大市場占有率4、產(chǎn)品系列化、多樣化，占領(lǐng)各級消費市場第二十頁，共四十二頁。二、97年后集團運行環(huán)境、運行方式和績效分析1、市場競爭更加激烈2、國內(nèi)城市市場飽和、交通限制3、集團正在失去技術(shù)優(yōu)勢4、決策失誤，資源配置低效5、企業(yè)開始失去競爭優(yōu)勢

第二十一頁，共四十二頁。三、集團發(fā)展戰(zhàn)略目標、方案和流程再造1、戰(zhàn)略目標：三年內(nèi)重新實現(xiàn)利稅80億進而100億，保持行業(yè)龍頭地位2、戰(zhàn)略方案：加速技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步，鑄造核心競爭能力：a、生產(chǎn)方式CIMS/BPR工程；b、重新與本田合作。加速組織變革，實施BPR工程：a、資產(chǎn)分類重組；b、組織架構(gòu)調(diào)整，實施母子公司制；c、改革營銷管理制度，如組織、分配制度等。市場競爭策略：a、保持城市市場；b、大力發(fā)展農(nóng)村市場；c、積極開拓國際市場。第二十二頁，共四十二頁。四、企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程及管理研究所謂企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程是企業(yè)為適應(yīng)變化的競爭環(huán)境，改變競爭和發(fā)展態(tài)勢，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下對企業(yè)實施從制度、機制、組織到業(yè)務(wù)流程等全面的再設(shè)計和重構(gòu)，以利于較長期地實現(xiàn)優(yōu)化配置資源、縮短生產(chǎn)經(jīng)營周期、降低成本、為市場提供及時優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重大系統(tǒng)實現(xiàn)方式。第二十三頁，共四十二頁。

我國企業(yè)經(jīng)過20余年的體制改革取得了很大成績，但是，隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展和日益成熟，這些企業(yè)的深層次的矛盾沖突卻日益突出，如傳統(tǒng)制度和機制與市場經(jīng)濟的矛盾、組織結(jié)構(gòu)及其運動效率與激烈競爭的矛盾、資源配置與追求效益的矛盾、人力資源結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的矛盾，等等，這些矛盾交織地構(gòu)成了大企業(yè)病和小生產(chǎn)癥候群的綜合癥，嚴重地阻礙著我國大型工業(yè)企業(yè)的發(fā)展和國際競爭力的形成。為了解決這些問題，根據(jù)邁克·哈默等管理科學(xué)家的思想并結(jié)合我國企業(yè)管理的具體實踐，我們提出中國企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程理論，并在一些企業(yè)進行了實證研究。第二十四頁，共四十二頁。2、我國企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程管理主要內(nèi)容企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制再造。發(fā)展戰(zhàn)略的制定。企業(yè)制度與經(jīng)營機制再造。企業(yè)組織架構(gòu)再造。企業(yè)文化再造。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)財務(wù)體制再造。第二十五頁，共四十二頁。案例3、我國企業(yè)戰(zhàn)略性再造與管理的實證（中國吉化）

（一）公司面臨的困境、機遇及發(fā)展戰(zhàn)略第二十六頁，共四十二頁。（二）公司戰(zhàn)略性再造工程的實施1、確立企業(yè)戰(zhàn)略性再造的目標2、企業(yè)文化再造3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和分配制度再造：（1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，大幅度壓縮管理人員，加大干部交流力度。（2）、推行“末位淘汰”制，干部員工能上能下。（3）、分配制度的改革。對機關(guān)和二級單位的主要負責(zé)人實行《目標責(zé)任風(fēng)險抵押管理辦法》。4、生產(chǎn)流程和生產(chǎn)管理再造5、公司供應(yīng)及營銷流程的再造與管理：（1）、規(guī)范物資供應(yīng)管理。（2）、規(guī)范運輸和倉儲管理。（3）、規(guī)范銷售管理。6、財務(wù)結(jié)構(gòu)和財務(wù)體制再與管理造管理：一方面，加強成本管理，大幅度壓縮各項費用，包括管理費用、財務(wù)費用、修理費用等。另一方面，積極進行債務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，做好財務(wù)降息工作。第二十七頁，共四十二頁。（三）公司企業(yè)戰(zhàn)略性再造后的績效評價第二十八頁，共四十二頁。（四）中國吉化戰(zhàn)略性再造工程及管理結(jié)論和啟示1、政策支持和必要的資金注入是特大型和大型國有工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)機建制，走出困境，重新獲得發(fā)展能力的必要條件。2、企業(yè)要走出困境不斷發(fā)展，必須要有一個懂經(jīng)營管理、有果斷決策和領(lǐng)導(dǎo)能力的企業(yè)家以及以他為核心的堅強的領(lǐng)導(dǎo)班子。3、制度變遷必須和加強經(jīng)營管理相結(jié)合。4、在實施企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程時，必須有一個科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略方案，并實施戰(zhàn)略管理。5、完善和強化基礎(chǔ)管理是企業(yè)提高效率、降低成本和提升市場競爭力的不變法門。6、在企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程中，實施生產(chǎn)流程再造以及技術(shù)改造時，必須實事求是，切忌好大喜功，目的是在市場需求的引導(dǎo)下，解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題，生產(chǎn)流程中的瓶頸和降低消耗、提高效率等問題。第二十九頁，共四十二頁。案例4、以流程再造為核心的簡約化管理

－－白沙集團流程再造的案例一、白沙集團簡介白沙集團成立于2000年，其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)包括煙草、印刷和物流業(yè)。長沙卷煙廠（以下簡稱長煙）是白沙集團的核心企業(yè)，始創(chuàng)于1947年。1984年長煙瀕臨倒閉，通過改革和創(chuàng)新，得到了十多年的持續(xù)快速發(fā)展，到2002年，已成為中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)，是全國300加重點國有企業(yè)之一。2002年列為中國納稅百強企業(yè)第六位；2002年實現(xiàn)銷售收入78億元；2002年實現(xiàn)利稅52億元白沙商標被認定為全國馳名商標，產(chǎn)品被評為中國名牌產(chǎn)品，長煙技術(shù)中心被認定為國家級技術(shù)中心，被批準為中國煙草行業(yè)第一家博士后工作站。第三十頁，共四十二頁。二、簡約化管理提出的背景（2000年）（一）中國“入世”給國內(nèi)煙草行業(yè)帶來巨大的競爭壓力國外大型煙草公司挾其品牌、技術(shù)、成本、規(guī)模、市場營銷以及成熟的競爭手段進入中國市場，長煙及中國煙草行業(yè)將面臨巨大的競爭壓力。（二）國內(nèi)煙草行業(yè)市場競爭已趨白熱化國內(nèi)已形成極大煙草企業(yè)競爭，各中小煙草企業(yè)進行地方割據(jù)的競爭格局，消費者已有更多的選擇空間。（三）長煙內(nèi)部管理已不能適應(yīng)巨變的經(jīng)營環(huán)境主要表現(xiàn)為：層次繁多，職能分割；部門林立，互相推諉；機制僵化，墨守成規(guī)；流程繁雜，信息不暢；制度繁瑣，文件成堆；會議眾多，議而不決；注重形式，不講效果。第三十一頁，共四十二頁。三、基于流程再造的簡約管理的內(nèi)涵和做法（一）基于流程再造的簡約管理的內(nèi)涵1、基于事物本質(zhì)，把復(fù)雜的問題簡單化；2、面向市場，立足效率，使效果和資源配置最優(yōu)，再造企業(yè)流程，實現(xiàn)組織扁平化和流程簡約通暢；3、按照“戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算聯(lián)動，研產(chǎn)銷一體化和供應(yīng)鏈增值”的設(shè)計原則，構(gòu)建簡捷、有序、高效的經(jīng)營管理流程系統(tǒng)；4、堅持“流程、標準和責(zé)任三個唯一，立法、執(zhí)法和監(jiān)督三權(quán)分立”的管理思想，精簡管理層次，再造管理新體系；5、搭建企業(yè)信息平臺。第三十二頁，共四十二頁。（二）樹立簡約管理理念，培育企業(yè)新文化1、解決決策效率問題，提出決策報告“一張紙”制度：即一個備忘錄，上面直接寫明“題目、問題、方案、機遇、風(fēng)險、結(jié)論和審批”。把復(fù)雜內(nèi)容和復(fù)雜的決策程序簡單化。2、取消寫年終總結(jié)，代之以每季度一次的“經(jīng)濟運行質(zhì)量分析”和月（季）度部門績效評價（也是一張表格，網(wǎng)上填報和評價）。3、“用智慧、科技和文化的力量，打造令人尊敬的‘四滿意企業(yè)’（消費者滿意、政府滿意、合作者滿意、員工滿意）。4、確立3A·HOT為企業(yè)的核心價值觀，3A指學(xué)習(xí)、凝聚、創(chuàng)新三種能力，HOT是人性化設(shè)計、有序和企業(yè)目標的英文所寫。5、通過“白沙文化大綱”明確在戰(zhàn)略、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人才各方面的指導(dǎo)思想。第三十三頁，共四十二頁。（三）按照快速響應(yīng)市場和高效增值的原則，再造企業(yè)流程2001年初，成立了以廠長為首的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，實施BPR&ERP。按照“戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算聯(lián)動，研產(chǎn)銷一體和供應(yīng)鏈增值”的要求，理順和優(yōu)化“銷售、研發(fā)和生產(chǎn)”三大主流程，建立新的組織結(jié)構(gòu)。開始設(shè)計了51個流程，在不斷的優(yōu)化過程中，減少和簡化了流程中非價值增值部分，增加和強化價值增值部分，并對全部流程進行了系統(tǒng)的綜合集成和全線貫通，最后全廠管理流程減少到23個，且保證了核心流程整體最優(yōu)。具體做法如下：第三十四頁，共四十二頁。1、按照資源配置最有原則，戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算實行聯(lián)動第三十五頁，共四十二頁。2、按照統(tǒng)一擴大市場分額原則，研產(chǎn)銷一體化運作第三十六頁，共四十二頁。3、按照供應(yīng)鏈增值的原則，內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程實行對接企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管理需要從內(nèi)外部兩個系統(tǒng)來設(shè)計和控制，缺乏對外部系統(tǒng)的管理，風(fēng)險仍然存在而且更大。因此長煙建立了一個內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程實行對接和加值增值的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，首先從建立與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系及其管理入手，推行供應(yīng)商資質(zhì)認證，對所有的供應(yīng)商都要進行PQSC（價格、質(zhì)量、服務(wù)、信譽）評審，所有合格的供應(yīng)商必須登錄在合格供應(yīng)商目錄上，作為采購業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性文件。每年按A、B、C、D四等對每個供應(yīng)商評級，到下年，A級增加供應(yīng)量，B級減少10％的供應(yīng)量，C級減少50％的供應(yīng)量，D級出局。這樣保證了長煙的供應(yīng)質(zhì)量和安全。另外非常重視煙葉基地的建設(shè)，在主要產(chǎn)煙區(qū)建立了緊密型、合作型、松散型基地，并在基地設(shè)專業(yè)的煙葉栽培科研所，研究與推廣創(chuàng)新成果。第三十七頁，共四十二頁。（四）按照流程、標準、責(zé)任唯一的原則，精簡管理層次，實現(xiàn)組織扁平化過去長煙管理層次有6級，部門36個，員工2900人。按照流程、標準、責(zé)任唯一的原則，重新設(shè)計扁平化組織結(jié)構(gòu)，將相同和相似的工作整合為一個部門或崗位，全部實行競爭上崗。整合后，部門精簡為30個，員工減少為2200人。為了進一步強化執(zhí)行力，實現(xiàn)管理提速增效，長煙積極推行扁平化一級管理。例如，將三級檢驗扁平到一級檢驗；將二級零備件管理扁平到一級零備件管理；將三級工藝管理扁平到一級工藝管理；將二級物料配送扁平到一級物料配送；分散采購變?yōu)榧胁少彽鹊龋〉昧撕芎玫男Ч?。第三十八頁，共四十二頁。（五）按照立法、?zhí)法、監(jiān)督三權(quán)分立的