《管理學(xué)》第八章 組織整合與組織變革

第八章組織整合與組織變革第八章組織整合與變革第一節(jié)管理幅度與管理層次第二節(jié)組織部門化第三節(jié)組織中的職務(wù)、職責(zé)與職權(quán)關(guān)系第四節(jié)組織變革的趨勢Page

2本章重點管理幅度與管理層次組織部門化職權(quán)（職權(quán)類型；集權(quán)與分權(quán)；授權(quán)）Page

3第一節(jié)管理幅度與管理層次一、管理幅度二、管理層次三、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)與關(guān)系四、確定管理幅度時應(yīng)考慮的因素Page

4管理幅度的確定管理幅度又稱管理跨度或管理寬度，是指一名最高管理者可有效直接管理的下屬的人數(shù)。式中，c為可能存在的人數(shù)關(guān)系數(shù)；n為管理幅度。不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)計算：某公司作業(yè)人員4096人，請計算以下幾種管理幅度下的管理層次和管理人員數(shù)目：1、管理幅度為162、管理幅度為8答案：1、管理幅度為16時，管理層次為4，管理人員數(shù)目為2732、管理幅度為8時，管理層次為5，管理人員數(shù)目為585一個組織的管理層次多少，受組織規(guī)模和管理幅度的影響；在管理幅度給定的條件下：管理層次與組織規(guī)模的大小成正比在組織規(guī)模給定的條件下：管理層次與管理幅度成反比管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系Page

8組織結(jié)構(gòu)的兩種基本形態(tài)1、“扁平型”結(jié)構(gòu)是指在一定的組織規(guī)模條件下，管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)。2、“錐型”結(jié)構(gòu)（高聳型結(jié)構(gòu)）是指在一定的組織規(guī)模條件下，管理幅度較小、管理層次較多的一種組織結(jié)構(gòu)。Page

9確定管理幅度時應(yīng)考慮的因素1、管理工作的復(fù)雜性和相似性越復(fù)雜，幅度越??；越相似，幅度越大2、管理者的工作能力能力越強(qiáng)，幅度越大3、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格4、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，幅度越大5、授權(quán)程度授權(quán)程度越高，幅度越大Page

106、信息傳遞的效率效率高，幅度大7、下屬職能的類似性程度類似性程度越高，幅度越大8、組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度分散程度越高，幅度越小9、得到協(xié)助的有力程度得到協(xié)助越有力，幅度越大10、經(jīng)營形勢和發(fā)展階段初創(chuàng)期，幅度小；穩(wěn)定期，幅度大Page

11第二節(jié)組織部門化一、部門劃分概述二、部門劃分的基本原理三、部門劃分的方法Page

12所謂部門是指組織中的各類管理者按照專業(yè)化分工的要求，為完成某一特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域，它既是一個特定的工作領(lǐng)域，又是一個特定的權(quán)力領(lǐng)域。橫向分工——部門和崗位縱向分工——職責(zé)和權(quán)限Page

13部門劃分的方法按人數(shù)劃分按時間劃分按職能劃分按地區(qū)劃分按產(chǎn)品劃分按服務(wù)對象劃分按設(shè)備劃分Page

14按職能劃分的部門按地區(qū)劃分按產(chǎn)品劃分按服務(wù)對象劃分按設(shè)備劃分醫(yī)院放射科心電圖室腦電圖室超聲波室第三節(jié)組織中的職務(wù)、職責(zé)與職權(quán)關(guān)系一、職務(wù)設(shè)計的含義二、職務(wù)設(shè)計的特征三、職務(wù)設(shè)計的主要形式Page

20職務(wù)設(shè)計：將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整職務(wù)的方式職務(wù)設(shè)計的主要形式：（1）職務(wù)專業(yè)化；（2）職務(wù)擴(kuò)大化；（3）職務(wù)輪換（4）工作內(nèi)容豐富化●彈性工作制●非全日制工作（4）工作團(tuán)隊：綜合性工作團(tuán)隊和自我管理式工作團(tuán)隊Page

21職務(wù)擴(kuò)大化Page

22職務(wù)輪換(JobRotation)

職務(wù)輪換，一般來說，主要有以下幾種類型：1.新員工巡回輪換2.培養(yǎng)“多面手”員工輪換3.培養(yǎng)經(jīng)營管理骨干輪換案例材料：京東啟動高管輪崗2013年2月1日，京東商城宣布了首批內(nèi)部高管輪崗計劃：京東市場部原高級副總裁程峻怡調(diào)至負(fù)責(zé)京東POP開放平臺，而百麗旗下優(yōu)購網(wǎng)原CMO、京東創(chuàng)建后的早期員工徐雷，回歸京東，任市場高級副總裁一職。京東方面對《第一財經(jīng)日報》表示，此次高管調(diào)任，為京東啟動的高管輪崗計劃中的第一批調(diào)動，后續(xù)將還會有調(diào)任計劃。此外，京東方面稱，啟動高管輪崗制的目的是一項人才培養(yǎng)計劃，為京東儲備復(fù)合型高管人才作鋪墊。彈性工作制彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時間長度的前提下，員工可以靈活地、自主地選擇工作的具體時間安排，以代替統(tǒng)一、固定的上下班時間的制度。在歐美，超過40%的大公司采用了“彈性工作制”，其中包括施樂公司、惠普公司等著名的大公司；在日本，日立制造所、富士重工業(yè)、三菱電機(jī)等大型企業(yè)也都不同程度地進(jìn)行了類似的改革。在我國，也涌現(xiàn)出越來越多試行該種制度的工廠和企業(yè)。2014年起，韓國中央政府和地方政府將實施“5小時彈性工作制”，讓員工靈活安排工作時間。悲催的中國上班族根據(jù)雷格斯（Regus）最新調(diào)查，過去一年，全球有48％的職場人士感到壓力上升，中國大陸上班族所承受的壓力在所有國家和地區(qū)中排名第一，有75%的調(diào)查對象認(rèn)為自己承受的壓力比去年更高。盡管每個地區(qū)的工作者所承受的壓力大小和情況各不相同，但這些受訪者都普遍認(rèn)為彈性工作制是緩解壓力的最佳舉措——即使在工作時間非常寬松的荷蘭，也有超過半數(shù)的受訪者認(rèn)為彈性工作制可以減壓。荷蘭彈性工作制荷蘭有世界上最吸引人的休假制度，只要是全職雇員，每年都可享受至少24個工作日的帶薪假期，有些公司的假期甚至長達(dá)27—28天。此外，彈性工作制還為員工提供了更多的選擇。比如，周一，很多商店、小企業(yè)一般上午11時，甚至下午1時才開始營業(yè)，員工可以在盡情地享受一個周末后再睡個懶覺；再比如，荷蘭員工每周的工作時間為38—40小時，有些公司允許員工每天加個班為自己攢出一個休息日。

可穿睡衣上班的谷歌工程師為了給員工提供最好的工作環(huán)境，發(fā)揮其潛能，谷歌全球總部給員工提供了世界一流的薪水、一流的免費餐飲、豐富的娛樂生活。谷歌總部是全球最早開始采用彈性工作時間的，工程師可根據(jù)自己情況安排上下班時間，穿著打扮更是隨心所欲，甚至穿睡衣或者短褲上班都沒問題。這里最大的壓力就是，創(chuàng)新！職位、職責(zé)與職權(quán)1、職權(quán)的概念2、最終職責(zé)與執(zhí)行職責(zé)3、直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)Page

311、職權(quán)的概念：是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力2、最終職責(zé)與執(zhí)行職責(zé)最終職責(zé)：永遠(yuǎn)不能下授執(zhí)行職責(zé)：可以下授，但應(yīng)與職權(quán)對等Page

32直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)●直線職權(quán)：直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)●參謀職權(quán)：參謀所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等●職能職權(quán)：指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力Page

33集權(quán)與分權(quán)集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中●集權(quán)制：指管理權(quán)較多地集中在組織最高管理層●分權(quán)制：把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層Page

34組織授權(quán)1、授權(quán)的概念授權(quán)是指上級把職權(quán)委任給下級的組織過程。2、授權(quán)的原則●重要原則●明責(zé)原則●適度原則●不可越級授權(quán)Page

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36你辦事,我放心!“忠誠”比“能力”更重要Page

37授權(quán)的藝術(shù)●必須清楚而明確地陳述政策●必須明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)●必須根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員●必須保持信息溝通渠道的暢通Page

38案例：馬云辭任阿里巴巴CEO2013年1月15日，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼CEO的馬云，向員工發(fā)出內(nèi)部郵件稱，從2013年5月10日起不再擔(dān)任集團(tuán)CEO一職，將全力以赴做好阿里巴巴集團(tuán)董事局主席全職工作。2013年3月11日，阿里巴巴集團(tuán)董事局宣布，從2013年5月10日起，集團(tuán)首席數(shù)據(jù)官陸兆禧將接任阿里巴巴集團(tuán)CEO一職。Page

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40馬云辭任CEO的動機(jī)馬云稱，“作為創(chuàng)始人CEO，退讓CEO是個不容易的決定，因為這容易造成誤解。特別是我這個年齡，還是常規(guī)意義上年富力強(qiáng)的時候。我絕無偷懶之想法，盡管當(dāng)阿里巴巴CEO絕非易事，我是看到阿里年輕人的夢想比我更美，更燦爛，他們更有能力去創(chuàng)造自己的明天?！盤age

41就業(yè)界看來，馬云選擇在今年退出也可謂“功成身退”。去年，阿里巴巴成功完成B2B公司私有化、從雅虎手中奪回控制權(quán)等一系列布局，已經(jīng)為阿里巴巴的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展鋪好了路。也有評價說，馬云退出日常管理工作的原因之一是：這項工作越來越令他感到疲憊了。Page

42網(wǎng)友評論P(yáng)age

43馬云卸任演講Page

44第四節(jié)組織變革的趨勢一、組織變革的征兆二、影響組織變革的因素三、組織變革的過程、內(nèi)容及模式四、推動組織變革的策略五、中國企業(yè)組織變革的趨勢Page

45一、組織變革的征兆頻繁的決策失誤經(jīng)營業(yè)績下降組織本身存在缺陷（缺乏創(chuàng)新；本身病癥的顯露；士氣低落）Page

46“土虱”與組織變革Page

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土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊,因此即使經(jīng)過數(shù)個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮二、影響組織變革的因素戰(zhàn)略調(diào)整環(huán)境變化技術(shù)革新組織規(guī)模的階段性成長Page

48老鷹喂食老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃Page

49三、組織變革的過程、內(nèi)容及模式組織變革的過程：（美國心理學(xué)家勒溫的觀點）解凍現(xiàn)狀移動到新狀態(tài)重新凍結(jié)新變革Page

50組織變革的模式量變式與質(zhì)變式正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式主動思變式和被動應(yīng)變式突變式和分段發(fā)展式強(qiáng)制式、民主式和參與式自上而下式、自下而上