市場營銷課件 第四章 目標市場戰(zhàn)略

第四章目標市場戰(zhàn)略教學目的了解市場細分、市場選擇、市場定位的含義；掌握市場細分的作用和依據，掌握目標市場的選擇以及定位策略。競爭對手的識別、實力的對比分析與競爭性營銷策略的制定難點重點主要參考文獻1《超一流的行銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術——日鎮(zhèn)戰(zhàn)勝美國》，PhilipKotler著，蔣濤等譯，中國經濟出版社2《競爭優(yōu)勢》邁克爾·波特華夏出版社2001

3《營銷在中國》盧泰宏廣州出版社2001

4《市場營銷學》吳憲和上海財經大學出版社2002

1.市場細分市場細分的含義和作用市場細分的要求市場細分的程序消費品市場的細分工業(yè)品市場的細分1.1市場細分的含義及作用市場細分就是以消費需求的某些特征或變量為依據，區(qū)分具有不同需求的顧客群體的過程。市場細分的理論基礎是市場“多元異質”理論。20世紀50年代中期由美國經濟學家溫德爾·斯密提出：“市場細分，是指企業(yè)按照消費者的一定特性把原有市場分割為兩個或兩個以上的子市場，以用來確定目標市場的過程”。市場多元異質理論市場多元異質理論：消費者對大部分產品的需求是多元化的，是具有不同的質的要求的。市場需求本身的“異質性”是市場可能細分的客觀基礎。人們對市場的認知是不斷地由“同質”走向“異質”，市場細分理論產生。同質市場：只有少數(shù)商品的市場，消費者對產品的需求大致相同，如消費者對食鹽、大米、火柴等的需求差異極小，這類市場，稱為同質市場。異質市場：由于消費者對商品的需求千差萬別，大部分商品屬異質市場。市場細分的發(fā)展大量營銷MassMarketing產品差異化營銷ProductDifferentMarketing目標市場營銷TargetMarketing大量營銷階段（MassMarketing)賣方對所有的買主都大量生產、大量分銷、大量促銷單一產品。這種觀念認為，這可以導致成本最少、價格最低，并能創(chuàng)造出最大的潛在市場?？煽诳蓸吩缙冢簡我坏目煽诳蓸凤嬃袭a品差異化營銷階段(Product-VarietyMarketing)賣方生產具有不同特點、式樣、質量和尺寸的多種產品，以給消費者多種選擇，而非為了吸引不同的細分市場該觀點認為，顧客具有不同的品位，且會隨著時間的推移而發(fā)生變化。顧客會追求產品之間的差異化。目標市場營銷階段(targetMarketing)賣方首先要辨認出主要的細分市場，然后從中確定出一個或幾個作為目標市場，然后根據一個目標市場的特點來制訂產品計劃和營銷計劃。百事可樂：新一代的選擇上海工程技術大學工商管理系

案例1-1：“李錦記”蒸魚豉油的營銷策劃1994年，李錦記首次推出其豆豉油產品，雖然做過種種方面的努力，銷售成績并不理想，銷量一直沒有取得突破性進展。1996年，李錦記在香港市場推出其新產品蒸魚豆豉油，獲得極大成功，并榮獲1997年度香港MA/TVB杰出市場策劃獎之銅獎。市場進入策略是尋找市場空隙。針對豆豉油市場競爭激烈、各種品牌魚龍混雜、無所適從、找不到滿意的產品這一現(xiàn)狀，李錦記經過深入的市場調研、分析，認為進入一個更細分的市場能使自己的品牌凸現(xiàn)，與眾多其它品牌區(qū)隔。案例1-1：“李錦記”蒸魚豉油的營銷策劃問題的關鍵在于是否有這樣一個細分市場?它的容量是否足夠大?李錦記在對的調研中發(fā)現(xiàn)，很多香港人上酒樓愛吃蒸魚，但酒樓使用特制豆豉油，不知道如何炮制，而在市場上又找不到。家庭主婦們希望有一種專用于蒸魚的豆豉油，使她們在家里就能做出和酒樓一樣的美味可口的蒸魚來。這對于李錦記是一個令人鼓舞的發(fā)現(xiàn)，它隨即根據這一需求進行產品研制。1996年，李錦記在香港市場推出其新產品蒸魚豆豉油，為配合新產品上市，它展開了強大的攻勢。案例1-1：“李錦記”蒸魚豉油的營銷策劃富有創(chuàng)意的組合策略。李錦記為推出新產品而進行的策劃活動是對“4P”組合的一次完美演繹，每一“P”策略都體現(xiàn)了策劃者的睿智和對的透徹理解，閃耀著智慧的光芒。其中值得借鑒的地方很多，如：產品方面通過調研，開發(fā)出比競爭對手更能滿足需要的產品，并為產品設計了一流的名字，便于記憶和分辨。定價方面價格合理，對具有吸引力，還推出試用裝、優(yōu)惠價以及采取減價措施刺激購買。分銷方面建立完善的分銷網絡，提高鋪貨率。在超市和雜貨店都能買到。促銷方面充分調動各種行銷工具，進行整合傳播溝通，包括電視廣告、印刷廣告、公關活動、教育、贈送樣品以及一系列有效的促銷活動。1.2市場細分的作用1．有利于發(fā)現(xiàn)市場機會；2．能最有效地制定最優(yōu)市場營銷組合；3．能有效地與競爭對手抗衡；4．有利于提高企業(yè)的競爭能力，有利于企業(yè)揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢;5、能有效地拓展市場，擴大市場占有率。市場機會市場機會是已出現(xiàn)于市場但尚未加以滿足的需求，這種需求往往是潛在的，一般不易發(fā)現(xiàn)。市場細分，便于發(fā)現(xiàn)這種潛在的需求，并從中尋找適合本企業(yè)開發(fā)的需求，從而抓住市場機會，使企業(yè)贏得市場主動權。消費者市場細分的依據人口細分人口要素是年齡、性別、收入、職業(yè)、教育水平、家庭規(guī)模、家庭生命周期階段、宗教、種族、國籍等。年齡分布隨著時間的變化而變化，企業(yè)要避免年齡定勢：同樣是40歲的夫妻，有些已送孩子上大學，有些才剛剛組建家庭；同樣是70歲的老人，有的不離輪椅，有的卻活躍在網球場上。人老心不老——拒絕seniorcitizens,goldenyears,retirees等廣告語玩具不是兒童的專利消費者市場細分的依據消費者市場細分的依據消費者市場細分的依據消費者市場細分的依據案例1-2：麥當勞的市場細分研究根據地理要素細分市場：

麥當勞剛進入中國市場時大量傳播美國文化和生活理念，并以美國式產品牛肉漢堡來征服中國人。但是中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產品也更加符合中國人的口味，更加容易被中國人接受。針對這一情況，麥當勞改變了原來的策略，推出了雞肉產品。在全世界以來只賣牛肉的麥當勞也開始賣雞肉了。這一改變也正是針對地理要素而做的。案例1-2：麥當勞的市場細分研究根據人口要素細分市場：麥當勞對人口要素細分主要從年齡及生命周期階段對人口進行細分，其中將不到開車年齡的劃定為少年市場，將20~40歲之間的年輕人界定為青年市場，還劃定了老年市場。人口市場劃定后，還分析不同市場的特征與定位。例如：麥當勞以孩子為中心，把孩子作為主要的消費者，十分注重培養(yǎng)他們的消費的忠誠度。在餐廳用餐的小朋友，經常會意外獲得印有麥當勞標志的氣球、書包等禮物。在中國，還有麥當勞叔叔俱樂部，參加者為3~12歲的小朋友，定期開展活動，讓小朋友更加喜歡麥當勞。這是相當成功的人口細分，抓住了該市場的特征與定位。案例1-2：麥當勞的市場細分研究根據心理要素細分市場：根據人們生活方式的劃分，快餐業(yè)通常有兩個潛在的細分市場：方便型和休閑型兩個方面，麥當勞都做到很好。針對方便型市場，麥當勞提出59秒快速服務，即從顧客開始點餐到拿到食品離開柜臺標準時間為59秒，不得超過一分鐘。針對休閑型市場，麥當勞對餐廳的布置非常講究，盡量做到讓顧客覺得舒適自由。麥當勞努力使顧客把麥當勞作為一個具有的文化的休閑好去處，以吸引休閑型市場的消費者群體。案例1-3：聯(lián)想公司的市場細分研究根據地理要素細分市場：針對新興市場，聯(lián)想將市場細分為農村和城市，東部和西部，打造貼近市場專業(yè)高效強大的渠道體系，響應國家家電下鄉(xiāng)的口號，向農村推出了經濟型的電腦，把產品第一時間推向市場，滿足客戶需求。根據人口要素細分市場：現(xiàn)在的市場對于產品的細分要求越來越高，聯(lián)想考察市場后將市場群體細分為學生，商務人士，想要購置第二臺電腦的家庭，一般家庭等群體。案例1-3：聯(lián)想公司的市場細分研究消費者心理：對于學生愛玩游戲也愛追求時尚的特點，聯(lián)想推出Y系列電腦，性能出色外觀時尚。對于商務人士聯(lián)想推出V系列商務本，U系列便攜帶本滿足商務人士對辦公要求高，經常出差的特點。想要購置第二臺電腦的家庭一般都用來上網的用途，聯(lián)想推出是S系列的上網本，對于一般家庭想要購置電腦但是經費不足的特點，聯(lián)想推出G系列電腦。消費者行為：為了維護來你想品牌的忠誠度，聯(lián)想推出一系列的售后服務以及使用的應用軟件1.4工業(yè)品市場細分的基礎除了消費者用品的細分標準外，還可以用：最終用途；用戶規(guī)模；購買行為可區(qū)分性可行動性可進入性可贏利性可衡量性有效的細分市場的條件案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場開發(fā)在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注于各種果蔬汁飲料市場的開發(fā)。雖然當時國內已經有一些小型企業(yè)開始零星生產和銷售果汁飲料，但大部分由于起點低、規(guī)模小而難有起色；而匯源是國內第一家大規(guī)模進入果汁飲料行業(yè)的企業(yè)，其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場開發(fā)其產品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，并推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業(yè)進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場開發(fā)但當1999年統(tǒng)一集團涉足橙汁產品后一切就發(fā)生了變化，在2001年統(tǒng)一僅“鮮橙多”一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過“匯源”。巨大的潛力和統(tǒng)一“鮮橙多”的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業(yè)的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農戶山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄并起、硝煙彌漫。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場開發(fā)盡管匯源公司把這種失利歸咎于可能是因為“PET包裝線的缺失”和“廣告投入的不足”等原因造成，但在隨后花費巨資引入數(shù)條生產線并在廣告方面投入重金加以市場反擊后，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的癥結并非如此簡單。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場開發(fā)在市場的導入初期，由于客戶的需求較為簡單直接，市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素(如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的。各細分的子行業(yè)由于有易于識別的有形標準，相互間往往不交叉，且這種分類標準一經確定后往往多年不變。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場開發(fā)但當客戶的需求多元化和復雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候，此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發(fā)展了，市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化，即細分后的目標市場，無法通過形象的描述來說明。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場開發(fā)至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰(zhàn)中，匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說“匯源”與統(tǒng)一、可口可樂公司比較，他們之間的經營出發(fā)點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發(fā)生變化的關鍵因素。案例1-4：匯源果汁的果蔬汁飲料市場開發(fā)“匯源”是從企業(yè)自身的角度出發(fā)，以靜態(tài)的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場；而統(tǒng)一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發(fā)，以動態(tài)市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切人和經營市場。同樣是“細分”，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現(xiàn)和結果。市場細分的方法根據顧客對不同產品屬性的重視程度，可分為三種偏好模式是細分的客觀依據：同質偏好分散偏好集群偏好同質偏好（Homogeneouspreferences）市場上所有的顧客有大致相同的偏好，且相對集中于中央位置。分散偏好（Diffusedpreferences）市場上的顧客對兩種屬性的偏好散布在整個空間，偏好相差很大。集群偏好（Clusteredpreferences）市場上出現(xiàn)幾個集群的偏好，客觀上形成了不同的子市場。2.市場細分化的要求與程序2.1市場細分化的要求要有明顯特征(可以區(qū)分市場)；要根據企業(yè)實力量力而行（企業(yè)要有能力去占領市場）；要有適當盈利（市場的規(guī)模和需求量，要保證企業(yè)有合理的盈利）；要發(fā)展?jié)摿Γㄊ袌龅姆€(wěn)定性和相當潛力，保證企業(yè)可以長遠獲利）。2.2市場細分的程序1.識別細分市場2.收集研究信息3.擬定綜合評價標準4.確定營銷因素5.估計市場潛力6.分析市場營銷機會目標市場營銷的步驟

確定市場變量和細分市場描述細分市場的輪廓評估每一細分市場的吸引力選擇目標細分市場確定每一目標細分市場可能的市場定位概念選擇、描述和傳播所選擇的市場定位概念市場細分目標市場選擇市場定位2.選擇目標市場無差異性營銷戰(zhàn)略差異性營銷戰(zhàn)略集中性營銷戰(zhàn)略2.1無差異性目標市場策略企業(yè)把整體市場看作一個大的目標市場，不進行細分，用一種產品、統(tǒng)一的市場營銷組合對待整體市場。優(yōu)點：大量生產、儲運、銷售而使得產品平均成本降低，并且不需要進行市場細分，可以節(jié)約大量的調研、開發(fā)、廣告等費用。缺點：強調消費者的共同需要，忽視其差異性，適用于少數(shù)產品。無差異性目標市場一個極端是“大眾市場推廣”，企業(yè)向整個市場提供標準的產品或市場。可口可樂要讓它的著名飲料能夠到達每個人“可觸及范圍”內?？逻_保證它的眾人皆知的黃色膠卷能滿足每一個想照相的人的要求。營銷組合

2.2差異性目標市場策略差異性目標市場策略是指把整體市場劃分為若干細分市場，并作為其目標市場；針對不同目標市場的特點，分別制定出不同的營銷計劃，按計劃生產營銷目標市場所需要的商品，滿足不同消費者的需要，不斷擴大銷售成果。優(yōu)點：小批量、多品種、生產激動靈活和針對性強，能滿足不同消費者的需求，特別是能繁榮市場。缺點：復雜，成本高。差異性市場營銷營銷計劃A營銷計劃B營銷計劃C無差異與差異性營銷的共同點：都是以整體市場作為企業(yè)的營銷目標，試圖滿足所有市場消費者的需要。2.3集中性目標市場策略集中性目標市場營銷是指將整體市場細分，選擇一個或幾個細分化的專門市場作為營銷目標，然后集中企業(yè)的總體營銷優(yōu)勢開展生產和銷售，充分滿足某些消費者需要，以開拓市場。該策略適用于實力有限的中、小企業(yè)。優(yōu)點：集中優(yōu)勢力量，針對特定對象提供特定產品，進行專業(yè)營銷，有利于降低成本，增加盈利，提高聲譽。缺點：目標市場比較狹窄，一旦市場變化，很容易導致失敗；風險大。（不要把所有的雞蛋放在一個籃子里。）集中性營銷細分市場A細分市場B細分市場C細分市場×細分市場···營銷計劃C2.4影響目標市場戰(zhàn)略的因素1．企業(yè)能力：能力強，采取無差異或差異；弱，則宜采取集中性策略。2．產品同質性：產品類似性強或差異性小，采取無差異；強或大，采取差異性或集中性策略。3．產品壽命周期階段：投入期和成長期，采用無差異性；成熟期或衰退期，采取差異性或集中性。4．市場的類同性：需求相近，無差異策略；需求多樣，采取差異性或集中性策略。5．競爭者戰(zhàn)略：對手無差異，己方有差異。3.市場定位Marketingpositioning“定位”是由艾爾·列斯（AlRies）和杰克·特勞特（JackTrout）提出的。他們把定位看成是對現(xiàn)有產品的創(chuàng)造性實踐。定位是以產品為出發(fā)點，如一種商品，一項服務，一家公司，一所機構，甚至一個人……但定位的對象不是產品，而是針對潛在顧客的思想。就是說，要為產品在潛在顧客的大腦中確定一個合適的位置。所謂市場定位：就是對公司的產品進行設計，從而使其能在目標顧客心目中占有一個獨特的、有價值的位置的行動。3.1市場定位的步驟明確競爭優(yōu)勢選擇競爭優(yōu)勢顯示競爭優(yōu)勢3.2市場定位的方式1．避強定位2．迎頭定位3．重新定位避強定位這是一種避開強有力的競爭對手進行市場定位的模式。企業(yè)不與對手直接對抗，將自己置定于某個市場“空隙”，發(fā)展目前市場上沒有的特色產品，可拓新的市場領域。這種定位的優(yōu)點是：能夠迅速地在市場上站穩(wěn)腳跟，并在消費者心中盡快樹立起一定形象。由于這種定位方式市場風險較小，成功率較高，常常為多數(shù)企業(yè)所采用。例如美國的Aims牌牙膏專門對準兒童市場這個空隙，因而能在Crest（克蕾絲，“寶潔”公司出品）和Colgate（高露潔）兩大品牌統(tǒng)霸的世界牙膏市場上占有10％的市場份額。夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長

你可能從來沒有聽說過弗納斯（Vernor’s）姜汁酒。而且即使品嘗過，你可能也不會認為它是姜汁酒。公司自夸弗納斯姜汗酒“具有悠久的歷史”，而且“與眾不同地好喝”。該醬色軟飲料比你喝過的其他姜汁酒都要甜，都要溫和。但是，對許多與弗納斯一道長大的底特律人來說，弗納斯姜汁酒無與倫比。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲柜臺喝。他們還說，如果沒嘗過上面浮有冰淇淋的弗納斯姜汁酒就算白活了。對許多人來說，弗納斯姜汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過的弗納斯姜汁酒來治小孩吃壞的肚子或緩解疼痛的喉嚨。對色大多數(shù)底特律成年來說，弗納斯那種熟悉的綠黃相間包裝帶給他們許多童年時的美好回憶。夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長

軟飲行業(yè)由兩大巨人統(tǒng)帥。可口可樂公司占42%的市場份額，位居第一；百事可樂公司以約32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動強勁的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸肥恰败涳嬃蠎?zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋帄Z零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產品、大幅度的價格折扣、龐大的銷售商促銷隊伍，以及巨額廣告和促銷預算。一些“第二層”品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同占領了約20%的市場份額。它們在較小的可樂和非可樂細分市場中挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂。當可口可樂和百事可樂爭奪貨架時，這些第二層品牌經常會被擠出來。可口可樂和百事可樂制定了基本規(guī)則，如果較小的品牌不遵守，就會有被擠出或被吞并的危險。夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長

同時，還有一群專注于雖小卻忠貞不渝的細分市場的特制品生產商，相互爭奪剩余的市場份額。這些小企業(yè)盡管數(shù)量很多，但是每一家的市場份額都很微小，通常不到1%。弗納斯就屬于這“所有的另一類”群體，彭伯和七喜在軟飲料戰(zhàn)中只是被擠出貨架，而這些小企業(yè)卻有被碾碎的危險。當你在比較弗納斯和可口可樂時，禁不住要問：弗納斯是如何生存的？夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長

可口可樂每年花掉近3.5億美元做軟飲料廣告，而弗納斯只花100萬美元?？煽诳蓸酚虚L長的一列品牌和派生品牌，如可口可樂經典、可口可樂II、櫻桃可口可樂、低卡可口可樂、無咖啡因可口可樂、低卡櫻桃可口可樂、無咖啡因低卡可口可樂、雪碧、特伯、甘美黃、小婦人蘇打水等。而弗納斯只有兩種形式：原汁的和低卡的。可口可樂巨大的銷售商推銷力量以大幅折扣和促銷折讓擺布著零售商；而弗納斯只有小額市場營銷預算，并且對零售商沒有多少影響。如果你能幸運地在當?shù)爻欣镎业礁ゼ{斯姜汁酒，它通常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底特律市場，零售店通常也只給弗納斯少許貨架面，而許多可口可樂品牌會有50%到100%的貨架面。夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長

但是，弗納斯不僅生存了下來，而且繁榮興旺！這是怎樣辦到的呢？弗納斯沒有在主要軟飲料細分市場與較大的企業(yè)直接較量，而是在市場中“見縫插針”。它集中力量滿足弗納斯忠實飲用者的特殊需要。弗納斯明白它永遠不可能真正挑戰(zhàn)可口可樂以獲得軟飲料市場較大的占有率。但它同樣明白可口可樂也永遠不可能創(chuàng)造另一種弗納斯姜汁酒，至少在弗納斯飲用者的心目中是這樣。只要弗納斯繼續(xù)滿足這些特殊顧客，它就能獲得一個雖小但能獲利的市場份額。而且，對這個市場中的“小”是絕對不能嗤之以鼻的，因為1%的市場份額就等于5億美元的零售額！因此，通過選擇合適的市場位置，弗納斯在軟飲料巨人的陰影下茁壯成長。伊利的避強定位1997年夏天，北京街頭幾乎所有的冷飲網點都被國外“和路雪”、“雀巢”覆蓋，而在如此激烈的冰激凌市場競爭中，“伊利”卻一枝獨秀作為國有品牌取得了極佳的戰(zhàn)績。伊利的避強定位策略。消費者并未被冰激凌如火如荼的廣告大戰(zhàn)、不斷翻新的品種口味搞昏頭腦，他們清楚知道自己口袋里到底有多少錢可用于消費。因而，雖然國外品牌在中國市場上的售價比在國外市場上的售價要低的多，它們在中國做冰激凌的生意也很難。伊利的避強定位大多數(shù)經銷商說“和路雪”、“雀巢”的定位與普通人的收入水平有相當大的距離，二元以上的產品人們問的多買的少，而6-8元的產品更是很少有人問津。相比之下，兩年前還名不見經傳的“伊利”冰激凌卻以“低質優(yōu)價”這一市場定位贏得了眾多消費者的青睞。對于大多數(shù)工薪消費者來說，它們在選擇冰激凌時除了需要好吃口感外，價格是更主要的決定因素。伊利正是在這一點上迎合了大多數(shù)人的需要，他們希望能在同樣產品中占據價格上的優(yōu)勢，而在同樣的價格中以高質量取勝。伊利之所以能迅速的在北京打開銷路，正是得益于“低廉的價格、較高的品質”這一避強定位策略。迎頭定位這是一種與在市場上居支配地位的競爭對手“對著干”的定位方式，即企業(yè)選擇與競爭對手重合的市場位置，爭取同樣的目標顧客，彼此在產品、價格、分銷、供給等方面少有差別。實行迎頭定位，企業(yè)必須做到知已知彼，應該了解市場上是否可以容納兩個或兩個以上的競爭者，自己是否擁有比競爭者更多的資源和能力，是不是可以比競爭對手做得更好。否則，迎頭定位可能會成為一種非常危險的戰(zhàn)術，將企業(yè)引入歧途。當然，也有些企業(yè)認為這是一種更能激發(fā)自己奮發(fā)向上的定位嘗試，一旦成功就能取得巨大的市場份額。GPRS大戰(zhàn)CDMA－－中國聯(lián)通、中國移動市場競爭案例2002年以前，中國移動占據了中國移動通信市場80%以上的份額，規(guī)模至少是聯(lián)通的三倍以上，其全球通品牌更是囊括了中國手機用戶中95%的高端用戶，手機號段占據從139到135有5個段位；而中國聯(lián)通則130，而且用戶還主要集中在中低端，贏利能力根本不能和中國移動相比。中國移動通信市場看似是雙寡頭壟斷的局面，其實本質上還是中國移動一頭獨大的形勢，聯(lián)通很難和中國移動相提并論。2002年，中國聯(lián)通運用了拿出了自己“蓄謀已久”的新的網絡通訊技術CDMA開始對移動通訊市場進行大規(guī)模進攻，“一切即將改變！”響亮的口號飄蕩在聯(lián)通ＣＤＭＡ開通的發(fā)布會現(xiàn)場，中國聯(lián)通醞釀已久的利器終于出鞘。中國移動GPRSVS中國聯(lián)通CDMA用戶爭奪戰(zhàn)

中移動狂采購開展手機促銷：廣東移動將一次性拿出6000多臺彩信手機，以贈送或低價購買的方式提供給全球通VIP客戶。中移動稱不會提供手機補貼：中移動與5家手機制造商協(xié)商第2.5代移動電話GPRS手機供應安排，但該公司強調，不會提供手機補貼。促銷CDMA送手機讓聯(lián)通今年補貼20億：聯(lián)通推出CDMA服務后，各省市就不斷推出形式不同的“預存話費、租用手機”促銷計劃。聯(lián)通哈爾濱CDMA手機只賣1元？：CDMA手機只賣1元錢？在聯(lián)通哈爾濱南崗區(qū)的營業(yè)廳，海信手機的代表正在介紹手機價格，宣稱CDMA手機只賣1元。

移動聯(lián)通競爭加劇，廣告做的有新意

央視廣告:30s，中國移動邀請當紅明星周杰倫為動感地帶代言，并創(chuàng)作主題曲；針對中國聯(lián)通推出的以周杰倫的爺爺做形象代言人，名為“孫子才玩動感地帶”的活動；中國聯(lián)通推出新時空產品時，邀請籃球明星姚明做代言，宣傳語是：“聯(lián)通新勢力”；中國移動立即做出反應，已經簽約姚明的父親，即將大規(guī)模宣傳"兒子新時空，老子全球通"的口號。中國聯(lián)通聘請82歲新婚的楊振寧教授為形象代言人,宣傳口號是:還能!中國移動為了反擊，立即請了楊振寧的夫人翁帆為形象代言人，宣傳口號“你不能，能叫你能！”中國聯(lián)通要將移動電話市場占有率提高到35％市場占有率上，2005年上半年，中國移動與聯(lián)通比較市場占有率64.7%，若考慮小靈通作為移動用戶，則中國移動的市場占有率下降到56%左右，基本與日本、韓國的主導運營商的市場占有率在同等水平。中國聯(lián)通公司到2005年，移動電話用戶總數(shù)達到8000萬至1億戶，市場占有率達到35%左右；國際國內長途電話、數(shù)據通信和互聯(lián)網市場占有率分別達到20%；無線尋呼繼續(xù)保持市場占有率的絕對優(yōu)勢。重新定位重新定位通常是指對那些銷路少、市場反應差的產品進行二次定位。原因：初次定位后，隨著時間的推移，新的競爭者進入市場，選擇與本企業(yè)相近的市場位置，致使本企業(yè)原來的市場占有率下降；或者，由于顧客需求偏好發(fā)生轉移，原來喜歡本企業(yè)產品的人轉而喜歡其它企業(yè)的產品，因而市場對本企業(yè)產品的需求減少。在這些情況下，企業(yè)就需要對其產品進行重新定位。所以，一般來講，重新定位是企業(yè)為了擺脫經營困境，尋求重新獲得競爭力和增長的手段。不過，重新定位也可作為一種戰(zhàn)術策略，并不一定是因為陷入了困境，相反，可能是由于發(fā)現(xiàn)新的產品市場范圍引起的。例如，某些專門為青年人設計的產品在中老年人中也開始流行后，這種產品就需要重新定位。讓“瘦狗”變成“肥?！碑a品在市場上處于“瘦狗”狀態(tài)，一種可能是市場壽命周期進入衰退期，但這類原因只占四分之一，僅為22％多一點。四分之三的“瘦狗”產品是經營不當。重新定位案例自行車――傳統(tǒng)代步工具，五十年代美國年產銷400萬,后下降為年130萬。

重新定位：健身休閑用品，增加品種類型和花色。

桔汁――傳統(tǒng)定位：維生素C保健飲品（保健功能）。

新定位：消暑解渴，提神，恢復體力的飲品。

雀巢速溶咖啡重新定位雀巢速溶咖啡――產品定位與目標市場的失誤。原定位與廣告訴求：速溶方便，并與傳統(tǒng)手工程序對比。目標消費群：事實上是已成為中年人的家庭主婦（購買者，調制者）。價值認同的沖突：調制咖啡是主婦的家務本領之一。

定位的調整：強調“滴滴香濃”。

速溶，方便，快捷的產品特性與需求的契合點？―――重點面向公司，寫字樓，辦公室職員（美國有給雇員休息中喝咖啡的習慣）。上班族認可――影響家庭主婦――進入家庭消費市場。萬寶路剛進入市場時，是以女性作為目標消費者的，它的口味也是特意為女性消費者而設計：淡而柔和。為此它推出的廣告口號是：像五月的天氣一樣溫和。從產品的包裝設計到廣告宣傳，萬寶路都致力于明確的目標消費群——女性煙民。然而，盡管當時美國吸煙人數(shù)年年都在上升，萬寶路香煙的銷路始終平平。40年代初，莫里斯公司被迫停止生產萬寶路香煙。后來，廣告大師李奧貝納為其做廣告策劃時，作出一個重大決定，萬寶路的命運也由此發(fā)生了轉折。李奧貝納決定沿用萬寶路品牌名對其進行重新定位。他將萬寶路重新定位為男子漢香煙，并將它與最具男子漢氣概的西部牛仔形象聯(lián)系起來，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。通過這一重新定位，萬寶路樹立了自由、野性與冒險的形象，在眾多的香煙品牌中脫穎而出。從80年代中期到現(xiàn)在，萬寶路香煙一直居世界各品牌香煙銷量首位，成為全球香煙市場的領導品牌。萬寶路——品牌定位調整萬寶路——品牌定位調整目標市場戰(zhàn)略知識回顧市場細分確認細分變量并細分市場描繪細分市場的結構目標市場評估細分市場的吸引力選擇目標細分市場市場定位識別目標細分市場可能的定位選擇、設計和宣傳定位市場競爭策略競爭合作對企業(yè)的意義強化行業(yè)力量擴大市場容量競爭優(yōu)勢的獲得與維持資源共享波特的五力模型一個行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭力量，這些力量匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力。這五種力量作用的時間、方向和強度往往并不一致，在不同時期各有側重。而且它反映出：—個行業(yè)的競爭大大超越了現(xiàn)有競爭對手的范圍，顧客、供應商、替代品、潛在的“入侵者”均為該行業(yè)的競爭對手?，F(xiàn)代企業(yè)競爭特點單項業(yè)務競爭→全方位獲取、整合資源的競爭國內、局部市場競爭→國內市場國際化，國際市場國內化行業(yè)模式競爭→商業(yè)模式競爭爭奪客戶的競爭→創(chuàng)造顧客價值的競爭市場占有率的競爭→開發(fā)需求，快速反應的競爭有形資產獲得的競爭→以無形資產為基礎的資產競爭1.競爭對手識別關于競爭的理解1.爭奪某一部分顧客的企業(yè)之間存在競爭（最廣義）；2.提供部分或全部替代性功能產品的企業(yè)之間；3.提供相同或類似產品的企業(yè)；4.采取相同的戰(zhàn)略而競爭力又非常接近的企業(yè)。1.1競爭者分析1.界定企業(yè)的競爭者；企業(yè)面臨的競爭者是產業(yè)/市場競爭者；愿望/一般/產品形式/品牌競爭？2.確定競爭對手的目標；判斷競爭者的目標可以幫助企業(yè)預見競爭者的戰(zhàn)略、策略行動，進而找到一個能盡量避開競爭者目標的有利位置，來實現(xiàn)本企業(yè)目標和減少來自競爭者的威脅。3.識別企業(yè)競爭者的戰(zhàn)略；各個企業(yè)所采用的競爭戰(zhàn)略相同，但一個行業(yè)里的某些企業(yè)卻可能實行相同的或近似的戰(zhàn)略，從而而形成一個個實行不同戰(zhàn)略的群體，這就為識別競爭者的戰(zhàn)略提供了一個很好的方法。1.1競爭者分析（續(xù)）4.確定競爭者的優(yōu)勢與劣勢“揚長避短”是市場競爭的重要原則之一，這就要求企業(yè)準確地掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，其中包括銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產能力的利用情況等。5.估計競爭者的反應模式估計競爭者在遇到攻擊時可能采取什么行動和做出何種反應，有助于企業(yè)正確地選擇攻擊對象、因素和力度，實現(xiàn)每一次競爭行動的預期目標。競爭者的反應可以受它對各種假設的影響，也可以受它的經營指導思想、企業(yè)文化和某些起主導作用的信念的影響，還可能受其心理狀態(tài)的影響。6.選擇競爭對手強大/弱小的競爭對手；靠近或疏遠競爭對手；區(qū)分“品行良好”/“品行惡劣”的競爭對手。分析優(yōu)勢和劣勢收集信息分析評價定點超越定點超越定點超越（Benchmarking)，即是以競爭者在管理和營銷方面的最好做法為基準，然后模仿、組合和改進，力爭超過競爭者。小米手環(huán)Vsbong手環(huán)（活躍點）競爭者的反應模式從心理狀態(tài)角度，主要有以下反應類型：1）從容不迫型。采取漫不經心的態(tài)度：或不迅速反應，或反應不強烈。它可能深信顧客的忠誠，也可能待機行動，還可能缺乏反擊能力等。對此，一定要弄清楚他們“鎮(zhèn)靜”的原因，以防止他們的突然還擊。2）選擇型。只對某些方面作出反應。目前我國家電市場上就是這種情況，企業(yè)對價格極為敏感，只要一家削價，其他競爭對手都會不約而同做出反應。他們可能對對手大幅增加廣告費不予理睬，認為這并不能構成實質性威脅。但對威脅其主營業(yè)務的攻擊會反應強烈?？傊?，應了解這類競爭者的敏感部位，對其攻擊要在具體分析的基礎上選擇競爭方案。

3）強烈反擊型。這一類型的公司對其所占有領域發(fā)動任何進攻都會做迅速而強烈的反應。這類競爭者多屬實力強大的公司，占有的市場份額具有絕對優(yōu)勢。4）隨機型競爭者。這類競爭者并不表露自己將要采取的行動。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能做出也可能不做出反擊，而且根本無法預測他將采取的行動。顯然，應付這類競爭者難度較大。

5）全面防守型。這類競爭者對外在的威脅和挑戰(zhàn)做出全面反應，以確保其現(xiàn)有地位不被侵犯。但會使戰(zhàn)線拉得過長，若資源不雄厚，反被其他競爭對手拖垮。3.企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇10%20%30%40%市場領導者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場補缺者市場份額3.1市場領先者市場領先者/領導者(MarketLeader)：指在相關產品的市場上占有最大市場份額，并且在價格變化、新產品開發(fā)、分散覆蓋和促銷手段上，對其他企業(yè)起著領導作用。市場領先者是在相關產品市場上占有率最高的企業(yè)。在現(xiàn)代商業(yè)社會中，領先者的優(yōu)勢地位往往是非常脆弱的。市場領先者的領導地位不可避免會受到其他企業(yè)的覬覦，其必須市場保持警惕，不斷進行改造；市場領先者如果不能夠不斷在產品、技術上創(chuàng)新，那么很快就會被新生的競爭對手打垮。市場領先者的結局根據美國對25種1923年就開始確立起來的領先品牌的調查表明，半個多世紀以后的今天，仍然有20種品牌保有第一的位置，4種降至第二，只有一個降至第五位。

案例：果汁市場的老大匯源曾經牢牢地掌握著市場占有率第一的寶座，然而，不經意間，后來者統(tǒng)一通過低濃度、PET包裝的“鮮橙多”將匯源趕下第一的寶座；曾經輝煌一時的旭日升冰茶由于忽略新產品開發(fā)和渠道的管理，迅速一蹶不振，被后來者的康師傅和統(tǒng)一取代，如今的茶飲市場已經是康師傅和統(tǒng)一的天下了。

3.1.2市場領先者如何保有自己的領先地位？3.2市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)市場挑戰(zhàn)者：指那些積極向行業(yè)領先者或者其他競爭者發(fā)動進攻來擴大其市場份額的企業(yè)。挑戰(zhàn)者的目標是提高市場份額。判斷：市場挑戰(zhàn)者指在相關產品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。（錯）市場挑戰(zhàn)者不局限于第二名企業(yè)，挑戰(zhàn)的對象也不僅僅是市場領先者。市場挑戰(zhàn)者的行動步驟1.確定戰(zhàn)略目標與競爭對手攻擊市場領導者。攻擊規(guī)模相同但經營不佳、資金不足的公司。攻擊規(guī)模較小、經營不善、資金缺乏的公司。2.選定進攻方法正面進攻間接進攻NokiaVS.Motorola：趁虛而入如果區(qū)域品牌在整體上不占優(yōu)勢，只能運用集結兵力，達到局部優(yōu)勢。二戰(zhàn)中，進攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時僅在一條小路上。只有突破防線后，進攻才可以橫向發(fā)展。模擬手機時代的市場領先者Motorola，在向數(shù)字手機過渡時因為策略失誤，當時的挑戰(zhàn)者Nokia伺機發(fā)起猛烈進攻，進而成為市場領先者。這一原則適用于有謀略和技巧的營銷人，同時也取決于領先者的“配合”，遇到重大人事更迭、重大策略失誤時，就是最好的進攻時機。3.3市場追隨者(MarketFollower)市場跟隨者：指在相關產品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。市