沃爾瑪公司文化

沃爾瑪企業(yè)文化與人力資源管理沃爾瑪百貨有限公司是在山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)的原則上建立起來的。這些原則已體現(xiàn)在同事每天的辛勤工作及待客服務(wù)中,成為沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化,使沃爾瑪更具競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪百貨有限公司是由以下的基本信仰所指導(dǎo):

三項(xiàng)基本信仰尊重個(gè)人尊重每位同事提出的意見。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”,通過培訓(xùn)、表揚(yáng)及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能。使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵(lì)同事多提問題、多關(guān)心公司。服務(wù)顧客“顧客就是老板”。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店購(gòu)物是一種親切、愉快的經(jīng)歷。“三米微笑原則”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店放心購(gòu)物。追求卓越沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營(yíng)業(yè)前,同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào),查看前一天的銷售情況,討論當(dāng)天的目標(biāo)?！叭章湓瓌t”要求同事有一種急切意識(shí),對(duì)當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。

創(chuàng)造非凡“逆流而上、另辟蹊徑、不墨守成規(guī)”是山姆·沃爾頓十條基本原則之一。“如果你想取得成功,就必須有創(chuàng)造力”,世界各地的沃爾瑪同事為公司的管理提出各種富有新意的主張。只有創(chuàng)新才能使沃爾瑪公司在迅速發(fā)展和變幻莫測(cè)的市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。簡(jiǎn)潔而充滿活力,嚴(yán)謹(jǐn)而創(chuàng)新是沃爾瑪?shù)木袼?。關(guān)于公司文化的故事日落原則一個(gè)星期天的早上,阿肯色州哈里遜沃爾瑪商店的藥劑師杰夫接到店里打來的電話,一名店面的同事通知他,有一個(gè)顧客,是糖尿病患者,不小心將她的胰島素扔進(jìn)垃圾箱處理掉了。杰夫知道,一個(gè)糖尿病患者如果沒有胰島素就會(huì)有生命危險(xiǎn),所以他立即趕到店里,打開藥房,為這位顧客開了胰島素,這只是實(shí)現(xiàn)我們沃爾瑪商店所遵循的日落原則的眾多事例和方法之一。在沃爾瑪,我們應(yīng)該嚴(yán)格遵守日落原則。在這個(gè)忙碌的地方,大家的工作相互關(guān)聯(lián),當(dāng)天的事當(dāng)天完成,即日落以前完成,是我們的做事標(biāo)準(zhǔn)。無論是樓下打來的電話,還是其它地方的申請(qǐng)需求,我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請(qǐng)求,這是我們的工作原則。日落原則是我們的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓對(duì)那句古老的格言“今天的事情今天做”的演繹。它還是我們沃爾瑪文化的重要組成部分,也是我們的員工為什么以他們的顧客服務(wù)而聞名的原因之一。日落原則意味著我們要努力做到日落以前答復(fù)所有當(dāng)天的來電,它與山姆·沃爾頓先生的三個(gè)基本信仰,即尊重個(gè)人,服務(wù)顧客和追求卓越,是一致的。在沃爾瑪,我們的同事懂得我們的顧客生活在一個(gè)忙碌的世界里,日落原則是一種向顧客證明我們想他們所想,急他們所急的一種做事方法。超越顧客的期望在沃爾瑪，我們每天都會(huì)收到許多顧客來信，表揚(yáng)我們的員工所做的杰出服務(wù)。在這些來信中，有些顧客為我們的員工對(duì)他們的一個(gè)微笑、或記著他們的名字、或幫助他們完成了一次購(gòu)物而表示謝意；還有一些為我們的員工在某些突發(fā)事件中所表現(xiàn)出的英勇行為而感動(dòng)----例如，塞拉冒著生命危險(xiǎn)沖到汽車前勇救一個(gè)小男孩；菲力斯為一位在商場(chǎng)內(nèi)突發(fā)心臟病的顧客采取了CPR急救措施；卓艾斯為讓一位年輕媽媽相信我們的一套餐具是摔不破的，而將一個(gè)盤子扔到了地上；安妮特為讓一位顧客能為自己的兒子買到稱心的生日禮物而放棄了為自己兒子所買的電動(dòng)騎兵玩具。許多年過去了，山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)的“盛情”服務(wù)依然激勵(lì)著所有沃爾瑪人為之不懈努力。他說：“讓我們成為最友善的員工----向每一位光臨我們商場(chǎng)的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。為顧客提供更好的服務(wù)----超越顧客的期望。我們沒有理由不這樣做。我們的員工是如此的出色、細(xì)心周到，他們可以做到，他們可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顧客的期望。如果你做到了，你的顧客將會(huì)一次又一次地光臨你的商場(chǎng)?！弊鳛槲譅柆?shù)膯T工，我們深知僅僅是感謝顧客光臨我們的商場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的----我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意！我們相信這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場(chǎng)的關(guān)鍵之所在。米微笑原則沃爾瑪服務(wù)顧客的秘訣之一就是“三米微笑原則”。它是由沃爾瑪百貨有限公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生傳下來的。每當(dāng)他巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“…我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米以內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，你會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問你能為他做些什么?！边@就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時(shí)就得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競(jìng)爭(zhēng)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會(huì)主席。他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅淼穆啡舜蛘泻簟铱偸侵币暻胺讲⒊恳晃幌蛭易邅淼娜舜蛘泻??！薄叭绻艺J(rèn)識(shí)他們，我會(huì)叫他們的名字；但如果我不認(rèn)識(shí)，我仍然會(huì)與他們說話。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識(shí)同學(xué)最多的人了。他們認(rèn)識(shí)了我并視我為他們的朋友。我積極參與競(jìng)選每一個(gè)社團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)職位?！鄙侥废壬粌H被當(dāng)時(shí)學(xué)校里的所有社團(tuán)選為領(lǐng)袖，他還將其一貫奉行的哲學(xué)帶進(jìn)了零售領(lǐng)域。你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學(xué)。天天平價(jià)第二次世界大戰(zhàn)后，山姆·沃爾頓先生意識(shí)到他想投身于零售業(yè)。他的事業(yè)起步于本富蘭克林商店，在那里，他開始了解了采購(gòu)、價(jià)格、以及為顧客利益著想。他認(rèn)為，是來自紐約的產(chǎn)品代理商哈瑞·維納為他上了第一堂價(jià)格課?！肮甬?dāng)時(shí)以2美元一打出售女式內(nèi)褲。而我們正以2.5美元一打從本富蘭克林購(gòu)買同類產(chǎn)品，然后再以1美元3對(duì)賣出。如果我們以哈瑞的2美元一打買進(jìn)，我們就可以1美元4條出售，這等于是為我們的商店做了一次大型促銷?！薄斑@就是我們從中學(xué)到的一個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)律…如果我用80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以1美元出售的銷量要比以1.2美元出售的銷量高出3倍。也許我們?cè)诿考唐飞汐@得的利潤(rùn)只是原來的一半，但因?yàn)槲覀兊目備N量增加了3倍，因此總利潤(rùn)也得到了大幅增長(zhǎng)。這雖是極其簡(jiǎn)單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過降低商品價(jià)格推動(dòng)銷售，進(jìn)而獲得比高價(jià)銷售更高的利潤(rùn)。用零售語言來講，就是你可以降低商品價(jià)格，從而提高銷售量，最終獲得更高的利潤(rùn)?！鄙侥废壬冀K堅(jiān)持這一價(jià)格哲學(xué)，從不動(dòng)搖。第一家沃爾瑪商店的一位經(jīng)理回憶說：“山姆先生從來不允許我們?cè)趦r(jià)格上弄虛作假。比如一件商品的價(jià)格是1.98美元，但實(shí)際上我們只花了50美分。最初，我可能會(huì)說，‘它原價(jià)是1.98美元，我們何不以1.25美元出售呢？’而他會(huì)說，‘不對(duì)，我們只付了50美分，那么我們只需在此基礎(chǔ)上增加30%出售就可以了。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤(rùn)，我們就要將它轉(zhuǎn)移給我們的顧客?！?dāng)然，這就是我們所做的。”這就是我們一直在做的----努力工作，為顧客挖掘更多利益并將它轉(zhuǎn)讓給顧客。感謝山姆·沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財(cái)富，沃爾瑪是一個(gè)您可以信賴，可以讓您的錢財(cái)發(fā)揮更大作用的商店。這就是為什么在沃爾瑪你永遠(yuǎn)無須等待降價(jià)而使你的錢財(cái)發(fā)揮最大作用！沃爾瑪歡呼沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓在參觀韓國(guó)的一家網(wǎng)球工廠時(shí)，發(fā)現(xiàn)工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法并且急不可待地回去與同事分享。他曾經(jīng)說過，“因?yàn)槲覀児ぷ魅绱诵量?，我們?cè)诠ぷ鬟^程中，都希望有輕松愉快的時(shí)候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是“工作中吹口哨”的哲學(xué)，我們不僅僅會(huì)擁有輕松的心情，而且會(huì)因此將工作做得更好?！蔽譅柆斮?gòu)物廣場(chǎng)歡呼來一個(gè)W------------------W

來一個(gè)A------------------A

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我們一起扭一扭！M------------------------M

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T------------------------T我們就是-----------------沃爾瑪

天天平價(jià)-----------------沃爾瑪

顧客第一-----------------沃爾瑪沃爾瑪,

沃爾瑪,

向前進(jìn)!山姆會(huì)員店歡呼來一個(gè)S---------------------S

來一個(gè)A---------------------A

來一個(gè)M---------------------M

來一個(gè)呼---------------------呼

來一個(gè)S---------------------S我們一起喊------------------山姆會(huì)員店

誰是第一--------------------會(huì)員第一

我聽不見--------------------會(huì)員第一山姆，

山姆，

向前進(jìn)!1.沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理1.1沃爾瑪?shù)恼衅高x拔沃爾瑪在當(dāng)?shù)氐姆值暾衅噶鞒淌沁@樣的，首先應(yīng)聘者請(qǐng)將個(gè)人簡(jiǎn)歷、相關(guān)證件復(fù)印件及一寸近照電郵至當(dāng)?shù)爻鞘械碾娮余]箱。沃爾瑪根據(jù)各種不同的應(yīng)聘崗位也會(huì)有各種不同的要求。有的要求是在學(xué)歷上的，像要求有本科或以上學(xué)歷或者?？苹蛞陨蠈W(xué)歷；有的還要求有幾年的工作經(jīng)驗(yàn)等。如果通過了他們的投放簡(jiǎn)歷一步，接下來的就是面試了。招幕程序大部分是采用現(xiàn)場(chǎng)招幕會(huì)的方式，帶著自己的CV到會(huì)場(chǎng)第一關(guān)是與HR的人談一下，通常會(huì)講一些關(guān)于自己的自然情況和應(yīng)聘者所應(yīng)聘的職位的相關(guān)初步認(rèn)識(shí)，如果可以的話他們會(huì)安排應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)試，是由應(yīng)聘者所應(yīng)聘職位的部門經(jīng)理來做，重點(diǎn)談一些對(duì)工作崗位的認(rèn)識(shí)和了解。如果應(yīng)聘者要應(yīng)聘一些高層職位，要見店總經(jīng)理或是區(qū)域經(jīng)理的。如果應(yīng)聘者是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生而且應(yīng)聘者有培養(yǎng)前景的話會(huì)將應(yīng)聘者納入MT或OT他們集團(tuán)會(huì)給應(yīng)聘者一個(gè)適合于應(yīng)聘者的培訓(xùn)計(jì)劃。多年來沃爾瑪一直堅(jiān)持內(nèi)部提拔與外部引進(jìn)同時(shí)并舉的方法。對(duì)于現(xiàn)有的員工，它堅(jiān)持鼓勵(lì)與挖掘的原則，提倡從“草根”(基層)中培養(yǎng)管理者。他們認(rèn)為這樣的管理人員更能吃苦耐勞并深受基層的歡迎，同時(shí)也給其他伙伴樹立了榜樣。內(nèi)部提拔的同時(shí)，沃爾瑪也著手于從外部引進(jìn)新鮮血液，不惜高薪聘請(qǐng)有能力的人才來擔(dān)任管理職位。不論是內(nèi)部提拔還是外部聘請(qǐng)，沃爾瑪都對(duì)他們實(shí)行系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)。通常沃爾瑪?shù)膶I(yè)培訓(xùn)每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行1—2次。一個(gè)部門經(jīng)理平均每年接受培訓(xùn)的時(shí)間不少于144小時(shí)。正是沃爾瑪兩手并進(jìn)的人才培養(yǎng)舉措，使得它的人才供給能夠源源不斷，一舉解決了高速發(fā)展中人才短缺的瓶頸。1.2沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)開發(fā)1.2.1在員工培訓(xùn)計(jì)劃上，沃爾瑪始終推行員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合的方式。培訓(xùn)工作是人力資源管理中的重中之重。沃爾瑪人力資源部都會(huì)為每一位員工制定相應(yīng)的員工發(fā)展計(jì)劃，并以此為基礎(chǔ)，依據(jù)員工各自的成長(zhǎng)路線為其提供相應(yīng)的培訓(xùn)。伴隨著每個(gè)員工的成長(zhǎng)，公司在每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都會(huì)組織員工進(jìn)行與崗位或職位相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)?？梢哉f，沃爾瑪?shù)膯T工在每次成長(zhǎng)或晉升是都會(huì)有不同的培訓(xùn)時(shí)間和體驗(yàn)。為了讓員工更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。沃爾瑪還對(duì)合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)計(jì)劃和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)計(jì)劃。1.2.2培訓(xùn)內(nèi)容：實(shí)行全面培訓(xùn)策略入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)、女性員工培訓(xùn)等都是員工的重要培訓(xùn)內(nèi)容，而且所有管理人員還要接受管理技能與藝術(shù)方面的培訓(xùn)。沃爾瑪新員工的入職培訓(xùn)別具一格，采取的是時(shí)間長(zhǎng)、重操作、全面性的培訓(xùn)店實(shí)習(xí)培訓(xùn)。沃爾瑪一般會(huì)在新店開業(yè)前半年開始招聘新員工，并組織新員工到附近的培訓(xùn)店接受3-6個(gè)月的實(shí)習(xí)培訓(xùn)。新員工到培訓(xùn)的實(shí)習(xí)時(shí)并不確定的崗位，而是要在3-6個(gè)月內(nèi)接受公司文化、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)、管理政策等各方面的培訓(xùn)，以全面了解一個(gè)賣場(chǎng)是如何運(yùn)作的。新員工培訓(xùn)的第一天，要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，聽培訓(xùn)師講述沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展歷史。，以培養(yǎng)員工的榮譽(yù)感和自豪感，另外還要知道如何和其他部門的員工進(jìn)行溝通，并要到各店面進(jìn)行參觀以熟悉公司如何運(yùn)營(yíng)等等。沃爾瑪?shù)男聠T工在接受一天的入職培訓(xùn)以后，還將分別在第30天、60天和90天與管理層或人力資源的負(fù)責(zé)人一起，進(jìn)一步了解沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和規(guī)章制度。這樣，既可以了解新員工對(duì)對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)度和上下級(jí)之間的融合，又能幫助其更快適應(yīng)并融入沃爾瑪團(tuán)隊(duì)。

1.3沃爾瑪績(jī)效考核為了建立良好的鼓勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮員工個(gè)人才能，不斷提高工作效率，特制定了這種績(jī)效考核方法?？己诵〗M是由企業(yè)高管管理人員及各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)有監(jiān)督、協(xié)調(diào)和仲裁職能。人力資源管理部門為具體的執(zhí)行部門?？己瞬捎?00分制，考核結(jié)果分為5檔，分別對(duì)應(yīng)考核得分如下：優(yōu)秀91—100分，良好81—90分，稱職71—80分，基本稱職60—70分，不稱職59分以下。沃爾瑪?shù)膯T工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，里外工作占20%。直接主管對(duì)本部門的工作進(jìn)行分配，將各職位的日常工作形成職位說明書，職位說明書是績(jī)效考核的主要參考數(shù)據(jù)。部門主管根據(jù)各職位的責(zé)任，對(duì)職位說明書所述工作確定權(quán)重分值。根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，除職位說明書的日常工作外，員工還有例外工作，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理安排的工作，視為責(zé)任人的例外工作。列入績(jī)效考核表的主要例外工作一般不超過4項(xiàng)。每周的部門周工作總結(jié)計(jì)劃應(yīng)細(xì)化，各部門須將各項(xiàng)工作落實(shí)到具體的執(zhí)行人，工作完成的結(jié)果和及時(shí)性作為其考核的主要依據(jù)。在月末考核時(shí)，未完成的主要工作按該項(xiàng)工作80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及時(shí)完成按20%扣分。例外工作未完成按3分/項(xiàng)扣分，未按要求完成按2分/項(xiàng)扣分，未及時(shí)完成按1分/項(xiàng)扣分。企業(yè)還要求要遵循《員工辦公行為規(guī)范，如果有違反的話還要進(jìn)行扣分。如員工表現(xiàn)特別優(yōu)秀，為公司作出重大貢獻(xiàn)的，除評(píng)為“優(yōu)秀”外，公司還將另行獎(jiǎng)勵(lì)。1.4沃爾瑪?shù)男匠旮＠譅柆敼居姓劭凵痰?、倉(cāng)儲(chǔ)商店、購(gòu)物廣場(chǎng)和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個(gè)，員工人數(shù)約100萬人，分布在全球十余個(gè)國(guó)家。如此龐大的企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本高效率地運(yùn)行，與其實(shí)施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤(rùn)分享計(jì)劃+員工購(gòu)股計(jì)劃+損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃+其他福利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在整個(gè)報(bào)酬制度中起著舉足輕重的作用。利潤(rùn)分享計(jì)劃：凡是加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于一定小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤(rùn)。公司根據(jù)利潤(rùn)情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購(gòu)買公司股票，由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時(shí)就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。。員工購(gòu)股計(jì)劃：本著自愿的原則，員工可以購(gòu)買公司的股票，并享有比市價(jià)低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。其他福利計(jì)劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎(jiǎng)學(xué)金。沃爾瑪通過利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會(huì)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對(duì)于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入;對(duì)于處于成熟期的企業(yè)來講，利潤(rùn)增加和股票價(jià)值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃不會(huì)為員工帶來多少利益。利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃最適合成長(zhǎng)性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。2沃爾瑪?shù)娜肆Y源在日常管理中的運(yùn)用2.1留住人才這其實(shí)是沃爾瑪?shù)娜肆Y源的一個(gè)戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略出來之后，第二年他們覺得可能需要先留住他們的員工，去發(fā)展他，相對(duì)來說吸引人的工作量不會(huì)那么大?，F(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)那么激烈，市場(chǎng)人才庫(kù)就這么大，你要吸引人，會(huì)是非常大的挑戰(zhàn)。而且員工流失，會(huì)給公司帶來很大資本損耗。人員要走，要帶走你的文化，要帶走他的一些能力。重新招聘也需要費(fèi)用，交接過程中會(huì)流失費(fèi)用，而且新人需要培訓(xùn)，需要一段時(shí)間磨合才會(huì)有貢獻(xiàn)，所有這些他們都有一個(gè)公式計(jì)算。從這里可以看到，當(dāng)沒有很好地去留住人的時(shí)候，或者說在發(fā)展方面沒有留住人的話，這些人就會(huì)流失，一流失，公司成本會(huì)非常大。他們公司還有個(gè)比較重要的概念，為他們工作的人都已經(jīng)是市場(chǎng)上非常好的人了。如果沒有留住他們，就把本身僅有的資源都流失了。沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。

一、伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合伙人"。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃；利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這一計(jì)劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營(yíng)開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著"他們關(guān)心他們的員工"字樣，管理者親切對(duì)待員工，必須尊重和贊賞他們，對(duì)他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠(chéng)地幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展?？傊匣镪P(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。

二、門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會(huì)小至簡(jiǎn)單的電話會(huì)談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用有很多。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營(yíng)原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識(shí)到自己在公司里的重要性，才會(huì)努力取得更好的成績(jī)。

三、"公仆"領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是"倒金字塔"的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的"公仆"。"公仆"不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行"走動(dòng)式"管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題。除了名字之外，工牌上沒有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級(jí)之分，可以直呼其名，這有助于營(yíng)造一個(gè)溫暖友好的氛圍，給員工提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實(shí)行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會(huì)成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?.2沃爾瑪留人的特別做法員工對(duì)于企業(yè)來說是十分重要的，所以沃爾瑪會(huì)想盡辦法留住這些員工。他們有個(gè)挽留政策，很多公司稱為離職面談，他們稱為挽留面談。沃爾瑪跟其他公司不一樣的是，要求每一個(gè)層級(jí)都要跟員工溝通，想辦法從這個(gè)層級(jí)里把他留下。比如他的上司能夠留下他就不用到上一級(jí)，如果他的上司留不住他，再上一級(jí)會(huì)跟他談，甚至人力資源部會(huì)跟他談。他們會(huì)從不同角度去跟他做分析，比如有時(shí)候，再上一級(jí)的上司會(huì)從另一個(gè)角度去看，你如果工作方面不滿意的話，我不一定在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里考慮你的職位。比如到人力資源部，他們可能會(huì)考慮，你在這個(gè)部門不合適，其他部門正好要人啊。談到哪一個(gè)層級(jí)，看你的職位。他們希望讓部門擔(dān)起責(zé)任，控制流失率。他們每個(gè)月都跟部門負(fù)責(zé)人分析流失率，各部門流失率都是在一張表里，一看就知道自己比較整家公司的流失率，比較其他部門，是怎么樣的。他們每個(gè)季度還有個(gè)流失率的總和，對(duì)流失率最高的三個(gè)部門會(huì)做一個(gè)分析給他們，這個(gè)分析里包括員工流失的真正原因。有時(shí)候員工來人力資源部會(huì)說實(shí)話，在部門里他可能不會(huì)說跟上司搞不攏。還有些時(shí)候，他們不會(huì)當(dāng)時(shí)就說實(shí)話。但是他們有個(gè)措施，就是員工離開三個(gè)月后他們會(huì)跟蹤，你去了哪里啦，現(xiàn)在感覺怎么樣啊。一方面了解員工流失的真實(shí)原因，幫助部門改善。還有一個(gè)，他們建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，看以后有沒有機(jī)會(huì)讓他們回來。不是每個(gè)員工都這樣，對(duì)主要經(jīng)理這么做。他們這些分析，都會(huì)很直接給到部門，讓部門正視這個(gè)問題。這個(gè)舉措效果很好。我看到因?yàn)樗麄兎窒砹诉@個(gè)東西，好幾個(gè)部門在員工培訓(xùn)、員工活動(dòng)上有非常大的提高。還有，沃爾瑪有個(gè)ERM，就是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。他們每十八個(gè)月就定義一次：這個(gè)時(shí)間段，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)在哪里。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性和緊迫性進(jìn)行排名。在最近一次排名中，人才領(lǐng)導(dǎo)力方面無論重要性還是緊要性都排在第一位，你可以看到公司對(duì)人的關(guān)注。這個(gè)計(jì)劃由美國(guó)總部和公司總裁直接領(lǐng)導(dǎo)，并且是由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)同事舉手表決出來的。公司會(huì)針對(duì)前六位的項(xiàng)目，在接下來的18個(gè)月，做出非常具體和定期跟蹤的人員行動(dòng)計(jì)劃。他們也會(huì)把有限資源放到重點(diǎn)人員上去，比如說他們有個(gè)新錄用經(jīng)理跟蹤計(jì)劃：新就職的副總經(jīng)理級(jí)以上的人員，他們會(huì)有半年的跟蹤時(shí)間，主要針對(duì)培訓(xùn)進(jìn)度及其是否適應(yīng)沃爾瑪文化。他們的數(shù)據(jù)表明，很多員工會(huì)在試用期內(nèi)離開，因?yàn)樗?dāng)時(shí)不能磨合。他們會(huì)傾注比較大的力量去跟蹤你在這段時(shí)間里的培訓(xùn)，對(duì)文化的吻合。他們的員工流失率，比行業(yè)平均要低很多。3.沃爾瑪人力資源管理的特點(diǎn)簡(jiǎn)介

"尊重個(gè)人"是沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰之一。沃爾瑪視員工為合作伙伴，大力培養(yǎng)本土人才。第一、沃爾瑪把留住人才放在發(fā)展人