管理學(xué)之計(jì)劃

管理學(xué)之計(jì)劃第1頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四為什么要做計(jì)劃計(jì)劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機(jī)會(huì)。我們誰也不知將來會(huì)怎樣，但明天肯定會(huì)與今天不同，計(jì)劃迫使管理者認(rèn)真思考做什么與怎么做計(jì)劃并不能保證成功，但能讓你為將來作好準(zhǔn)備。正式計(jì)劃通常與積極的財(cái)務(wù)成果相聯(lián)系要充實(shí)人生，就要成為工作的主人，條件是面對(duì)任何工作都能“善于工作”。工作的基本原則都是相同的，善于工作就是善于計(jì)劃和執(zhí)行第2頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四第1節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容第3頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四計(jì)劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計(jì)劃以后才能開展，并圍繞著計(jì)劃的變化而變化。不重視計(jì)劃致使各項(xiàng)工作缺乏明確的目標(biāo)，短期行為嚴(yán)重，結(jié)果不確定程度較大。廣義：計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義：計(jì)劃的制定（行動(dòng)目標(biāo)+實(shí)現(xiàn)途徑）一、計(jì)劃的概念第4頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四應(yīng)對(duì)變化和不確定性；使組織集中全力于目標(biāo)；使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理；為控制奠定基礎(chǔ)。二、計(jì)劃的作用第5頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四What

具體任務(wù)、要求Why

意義、目的When

時(shí)間進(jìn)度Where

地點(diǎn)或空間布局Who

明確部門和崗位職責(zé)How

具體措施及相應(yīng)的政策、程序、規(guī)則三、計(jì)劃的內(nèi)容－5W1H第6頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四案例:電動(dòng)汽車開發(fā)計(jì)劃第7頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四目的性：最重要任務(wù)就是確立目標(biāo)首位性：其它管理職能的前提和基礎(chǔ)普遍性：各級(jí)主管人員的基本職能效益性：優(yōu)化資源配置提高效率四、計(jì)劃的性質(zhì)第8頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四宗旨（使命）：組織存在的目的或使命。目標(biāo)：一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。戰(zhàn)略：為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動(dòng)方針及資源分配的總綱。政策：指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定。程序：處理例行問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)則：允許或不允許，必須或不必須等。規(guī)劃（方案）：綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則等。預(yù)算：數(shù)字化計(jì)劃，使計(jì)劃更精確。五、計(jì)劃按形式分類第9頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四職能：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、勞資計(jì)劃、技改計(jì)劃、新品開發(fā)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等——如何配合？時(shí)間：長期、中期、短期計(jì)劃——如何銜接？詳細(xì)程度：具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃——如何界定各自范圍？（取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性）兩家企業(yè)的管理風(fēng)格不同，以讓一名員工出差為例，甲公司會(huì)告訴員工：“你出門坐2號(hào)電梯，打20元的出租車，進(jìn)3號(hào)候機(jī)廳?！倍夜局桓嬖V員工：“你4點(diǎn)半到達(dá)機(jī)場?！痹嚪治瞿姆N管理風(fēng)格更合理？為什么？六、計(jì)劃的其它分類第10頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四估量機(jī)會(huì)：市場需求變化

競爭動(dòng)向我們的長處、短處確定目標(biāo)：

方向目標(biāo)、重心時(shí)間要求確定前提條件（假設(shè)）

內(nèi)部的、外部的可控的、不可控的擬定方案：

為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，有哪些具體的實(shí)現(xiàn)方案評(píng)價(jià)方案：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性經(jīng)濟(jì)性可操作性

選擇方案:

選擇具體的執(zhí)行方案提供后備方案

制訂派生計(jì)劃：

投資計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃……

編制預(yù)算:

項(xiàng)目預(yù)算銷售預(yù)算、廣告預(yù)算采購預(yù)算……七、計(jì)劃的步驟第11頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四計(jì)劃的誤區(qū)浪費(fèi)管理者的時(shí)間：計(jì)劃過程有價(jià)值嗎？迫使管理者認(rèn)真思考做什么與怎么做計(jì)劃可以消除變化制定計(jì)劃的目的在于預(yù)測變化并制定應(yīng)變措施計(jì)劃會(huì)降低靈活性：計(jì)劃意味著承諾？計(jì)劃是持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)它比存在于管理者頭腦里的模糊假設(shè)更容易修改，更富應(yīng)變力八、計(jì)劃的誤區(qū)第12頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四九、計(jì)劃的權(quán)變因素管理者的層次組織生命周期環(huán)境不確定性未來許諾期限第13頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四中層管理者

基層管理者作業(yè)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃總經(jīng)理計(jì)劃與管理者的層次第14頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四指導(dǎo)性計(jì)劃短期的，更具體的計(jì)劃短期的，更具指導(dǎo)性的計(jì)劃長期的具體計(jì)劃形成成長衰退成熟計(jì)劃與組織生命周期第15頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四計(jì)劃與環(huán)境不確定性環(huán)境的不確定性越強(qiáng)，計(jì)劃就越偏向指導(dǎo)性、計(jì)劃的期限也越短GE公司曾經(jīng)有過350人的計(jì)劃班子；目前其正式計(jì)劃班子中只有20人左右，他們的作用僅僅是向經(jīng)營者提供建議。其13個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理每年只需提交5份報(bào)告，每份一頁，只要求說明該業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)在未來2年中可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅。在這個(gè)不斷變化的世界上只有傻瓜才自以為是地相信他能夠準(zhǔn)確地預(yù)測未來。第16頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四計(jì)劃與未來許諾期限今天的決策是對(duì)未來行動(dòng)和支出的許諾計(jì)劃的期限應(yīng)長到足以實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的許諾第17頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四管理科學(xué)理論、戰(zhàn)后理論叢林、管理理論新發(fā)展、現(xiàn)代管理理論計(jì)劃的概念（廣義與狹義）、計(jì)劃的內(nèi)容（5W1H）、計(jì)劃的分類上講回顧第18頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四十、計(jì)劃工作面臨的問題對(duì)計(jì)劃工作的批評(píng)計(jì)劃可能會(huì)造成剛性動(dòng)態(tài)的環(huán)境是難以計(jì)劃的正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功，但也會(huì)因此導(dǎo)致失敗動(dòng)態(tài)環(huán)境下有效的計(jì)劃工作第19頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四十一、計(jì)劃工作的工具與技術(shù)評(píng)價(jià)環(huán)境的技術(shù)環(huán)境掃描瀏覽大量的信息以察覺正在出現(xiàn)的趨勢并形成一套設(shè)想有關(guān)競爭對(duì)手的情報(bào)95%可從公開出版物中得到情景方法對(duì)未來可能的連貫對(duì)策績效分析第20頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四預(yù)測未來的收入新技術(shù)的突破定量預(yù)測運(yùn)用數(shù)學(xué)規(guī)則——有足夠可靠的數(shù)據(jù)定性預(yù)測運(yùn)用個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)高標(biāo)定位（Benchmarking）預(yù)算作業(yè)計(jì)劃第21頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四十二、編制計(jì)劃傳統(tǒng)的計(jì)劃模式完全是由組織最高層的管理者在正式計(jì)劃部門的輔助下制定的，一組專職的計(jì)劃專家負(fù)責(zé)制定各種各樣的組織計(jì)劃。計(jì)劃是由頂層管理者開發(fā)然后按照組織層次逐級(jí)向下分解。當(dāng)計(jì)劃由上到下逐級(jí)制定時(shí)，組織各級(jí)的計(jì)劃通常按照特定的需要進(jìn)行裁減。雖然這種方法有助于使管理計(jì)劃更完備、更具有系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性，但是這種方法更多地關(guān)注怎么開發(fā)計(jì)劃，而不是制定一個(gè)具有可實(shí)施性的計(jì)劃。第22頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四另一種計(jì)劃模式吸收更多的組織成員參與計(jì)劃過程計(jì)劃不是由一個(gè)組織層次轉(zhuǎn)給另一個(gè)組織層次，而是吸收組織各個(gè)層次和各個(gè)相關(guān)部門的人員共同制定計(jì)劃，以滿足某些特定的需要。工作團(tuán)隊(duì)還制定他們自己每天的進(jìn)度計(jì)劃，并且參照進(jìn)度計(jì)劃追蹤每天的實(shí)際進(jìn)展第23頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四自我評(píng)估你是一個(gè)稱職的計(jì)劃人員嗎？我的個(gè)人目標(biāo)能以文字的形式清楚地說明多數(shù)情況下我整體都是亂哄哄的和雜亂無章的我很少倉促的作決策，總是仔細(xì)研究了問題以后再行動(dòng)我習(xí)慣于對(duì)所有的計(jì)劃設(shè)定開始日期和結(jié)束日期我經(jīng)常征求別人的意見和建議我相信所有的問題都應(yīng)當(dāng)立刻得到解決第24頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四宏遠(yuǎn)公司案例1．你如何評(píng)價(jià)宏遠(yuǎn)公司?如何評(píng)價(jià)顧總?2．宏遠(yuǎn)公司是否應(yīng)制訂短、中、長期計(jì)劃?為什么?3．如果你是顧總，你該如何編制公司發(fā)展計(jì)劃?第25頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四第2節(jié)使命、愿景與目標(biāo)第26頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四又稱宗旨或目的，是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位，一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由，回答了我是誰的問題環(huán)境決定使命，使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定命運(yùn)使命的含義第27頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四百龍礦泉壺曾在90年代初期喧囂一時(shí)，由于發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，更多的企業(yè)開始生產(chǎn)礦泉壺，礦泉壺市場競爭加劇。意想不到的是，消費(fèi)者的興趣發(fā)生了變化——想得到比礦泉壺更好的凈化水的產(chǎn)品。然而，百龍公司的管理者們并沒有察覺到這個(gè)變化，等到感覺到這個(gè)變化時(shí)，百龍已經(jīng)隕落了。百龍總裁孫寅貴在企業(yè)失敗后所寫的《總裁的檢討》一書中回憶：我那時(shí)給企業(yè)定位是“生產(chǎn)礦泉壺”的行業(yè)，現(xiàn)在來看，其實(shí)我的企業(yè)本質(zhì)是在“生產(chǎn)礦泉水”。如果我能早些認(rèn)識(shí)到我是生產(chǎn)“水”的行業(yè)，而不是生產(chǎn)“壺”的行業(yè)，我就可能會(huì)是中國最早的礦泉水公司了。百龍礦泉壺為什么失敗使命的作用第28頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四正是因?yàn)閷O寅貴最初并沒有認(rèn)識(shí)到公司到底是做什么的，即沒有充分地思考到企業(yè)的使命實(shí)質(zhì)是提供健康優(yōu)質(zhì)的水源，從而明確企業(yè)的戰(zhàn)略就是“生產(chǎn)礦泉水”，最終使企業(yè)走向失敗。第29頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四使命的動(dòng)態(tài)性英特爾就是一家非常清楚自己使命的公司。80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此總是將它們的定價(jià)相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格低10%。為了對(duì)付日本競爭對(duì)手的這種挑釁性的定價(jià)策略，英特爾總裁安德魯·格羅夫在很多戰(zhàn)略選擇失敗后，最終放棄了存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)——盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的70%，而將全部能力致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)出更強(qiáng)大的微處理器。格羅夫所做的這項(xiàng)大膽的決策，實(shí)際上給英特爾公司帶來了一個(gè)新的戰(zhàn)略使命：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無可爭辯的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，90%以上的個(gè)人電腦都帶有“IntelInside”的標(biāo)簽。第30頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四如何確定使命我的顧客是誰，我的業(yè)務(wù)是什么，我為顧客提供的獨(dú)特的價(jià)值是什么使命不在內(nèi)部而在外部，企業(yè)不是為了自己而生存的，是為了別人而活著的，當(dāng)你完成了這個(gè)經(jīng)營使命、達(dá)到了這個(gè)經(jīng)營目的后，自然而然的回報(bào)就叫做利潤。藥是為了救人的，不是為了賺錢的，但利潤隨之而來。第31頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四改變使命的中國電信

1997年中國電信第一次拆分按業(yè)務(wù)特點(diǎn)拆分成電信、移動(dòng)兩大塊。電信的管理叫不對(duì)稱管理，移動(dòng)可以搞移動(dòng)業(yè)務(wù)，聯(lián)通可以搞移動(dòng)業(yè)務(wù)，中國電信不可以。2002年中國電信第二次拆分按區(qū)域拆分成南、北兩大塊，南邊叫中國電信，北邊叫中國網(wǎng)通。2002年信息產(chǎn)業(yè)部鞭打快牛，要求電信業(yè)績增長必須每年保持9%～10%的增長速度。怎么辦？在當(dāng)時(shí)有些發(fā)達(dá)地區(qū)比如江浙地區(qū)、上海、廣東、福建等地的固定電話普及率已經(jīng)高達(dá)70%，而且又不允許搞移動(dòng)業(yè)務(wù)，如何還能做到9%～10%的增長率？

第32頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四更為可怕的是，當(dāng)問及“你們的使命是什么？你們的業(yè)務(wù)是什么？你們的顧客是誰？你們給顧客提供的獨(dú)特價(jià)值是什么？”的時(shí)候，很遺憾無論是南是北，幾乎百分之百的電信人員的回答都一樣：我們的業(yè)務(wù)是固定電話、長途電話、本地網(wǎng)業(yè)務(wù)，還有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。結(jié)果當(dāng)你這樣定位固定電話、長途電話、本地網(wǎng)業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，災(zāi)難開始了！IP電話大量分流你的長途業(yè)務(wù)；要命的移動(dòng)、聯(lián)通開始羽翼豐滿了，開始替代你的固定電話；而互聯(lián)網(wǎng)越普及越要命，為什么？因?yàn)橛辛薞OIP網(wǎng)絡(luò)電話。它的代表人物是兩個(gè)瑞典的小毛孩子，不到30歲，搞了一個(gè)Skype軟件，只要安了這套軟件、再配齊攝像頭和音頻，我們在地球上的任何兩地，就算每天24小時(shí)都在聊天，中國電信除了收固定的上網(wǎng)費(fèi)以外，你再也收不到一分錢的所謂電話費(fèi)了。這是否意味著，不上寬帶等死，上了寬帶找死！

第33頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四中國電信要轉(zhuǎn)型。怎么轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)什么？首先得改變使命，改變定位。定位、使命不改變，還定位在基礎(chǔ)電信運(yùn)營商上，已經(jīng)死路一條，沒有路走了。所以我們欣喜地看到2005年中國電信換了老板王曉初中國電信開始轉(zhuǎn)型。從2006年到2008年，非語音業(yè)務(wù)占到總收入的35%，六年內(nèi)提高到45%，十年內(nèi)從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商全面轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商。顯然，定位改變了，中國電信不再是一個(gè)運(yùn)營商，而是現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商。很快，中國電信搞了一個(gè)114號(hào)碼百事通，什么意思？我已經(jīng)不是電信運(yùn)營商，114不再是簡單的查號(hào)臺(tái)?，F(xiàn)在你什么事都可以找114號(hào)碼百事通。這就是現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商的概念。同時(shí)對(duì)于大客戶，中國電信牽頭推出了商務(wù)領(lǐng)航業(yè)務(wù)?！吧虅?wù)領(lǐng)航”就是由中國電信牽頭，聯(lián)手國內(nèi)外軟件、硬件廠商，把IT的硬件和軟件統(tǒng)一集成在中國電信客戶資源平臺(tái)上，為中小企業(yè)提供的一種系統(tǒng)集成服務(wù)。中國電信終于明白了，它最值錢的不是那個(gè)網(wǎng)絡(luò)，而是全中國的客戶，在全中國幾乎所有人都是它的客戶。中小企業(yè)在需要這些軟件和硬件的時(shí)候，不需要承擔(dān)購買的費(fèi)用，只需以租賃的形式支付使用的費(fèi)用，而中國電信有收費(fèi)的平臺(tái)，有收費(fèi)的機(jī)構(gòu)，收完錢以后中國電信再與軟件、硬件服務(wù)商分成。于是，一旦從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商轉(zhuǎn)為現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商，你會(huì)發(fā)現(xiàn)路子太寬廣了。盯住客戶的信息化，你可以做的工作實(shí)在太多了。全中國的企業(yè)幾乎都是中國電信的客戶，所有對(duì)它感興趣的資源都可以整合過來。第34頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四內(nèi)涵：目標(biāo)是組織在未來一段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的目的。特征：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、時(shí)間性重要性：是管理者和組織中一切成員的行動(dòng)指南。目標(biāo)規(guī)定了每個(gè)人在特定時(shí)期內(nèi)要完成的具體任務(wù)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作協(xié)同配合——沒有目標(biāo)，沒有組織；目標(biāo)不明，管理混亂；目標(biāo)錯(cuò)誤，一錯(cuò)百錯(cuò)。作用：指明方向、激勵(lì)作用、凝聚作用、考核依據(jù)。目標(biāo)特點(diǎn)及其作用第35頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四具體(Specific)：清晰明確可衡量(Measurable)能達(dá)到(Attainable)：太高太低都沒意義。相關(guān)(Relevent)：圍繞愿景，有所為有所不為。限定時(shí)間(Time-bound)：須有起止時(shí)間。保證目標(biāo)與員工的職責(zé)相聯(lián)系。簡單的目標(biāo)是好目標(biāo)，數(shù)量不宜過多。目標(biāo)設(shè)定的SMART原則第36頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四目標(biāo)表述1目標(biāo)表述21、獲取合理的利潤2、提高制造部門的生產(chǎn)率3、安裝一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在本會(huì)計(jì)年度末實(shí)現(xiàn)投資收益率12%到2013年12月30日止，在不增加成本并保持現(xiàn)有的質(zhì)量水平下增加產(chǎn)品產(chǎn)出量的5%在2013年12月30日前，為制造部門安裝一套計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)，在投入運(yùn)行的最初3個(gè)月內(nèi)，停機(jī)時(shí)間不超過5%。有效目標(biāo)設(shè)定示例第37頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四案例：喬森家具公司五年目標(biāo)第38頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四目標(biāo)管理的概念概念：組織最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)面臨的形勢和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。

第39頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四Drucker：“目標(biāo)管理、自我控制”的思想。強(qiáng)調(diào)全員參與：上下各級(jí)管理人員共同商討制定目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。強(qiáng)調(diào)自我控制：組織任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，通過目標(biāo)體系對(duì)下級(jí)行為進(jìn)行引導(dǎo)并以此來保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。促使權(quán)力下放：由所達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，在有效控制下發(fā)揮員工自主性。注重成果第一：避免主觀，管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲的依據(jù)是分目標(biāo)的完成狀況。目標(biāo)管理的特征第40頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四由來：PeterDrucker(1954)：目標(biāo)管理是一種綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法。全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向。既是一種管理方法，又是一種激勵(lì)技術(shù)。目標(biāo)水平與自我實(shí)現(xiàn)！第41頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四組織的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則組織成員是靠目標(biāo)來管理，由所達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由上級(jí)來指揮和控制目標(biāo)管理的思想第42頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；各單位人員和上級(jí)一起設(shè)定部門的具體目標(biāo)；部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)；管理者與下級(jí)共同商定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃；實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；定期檢查進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)，并將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的過程第43頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四環(huán)境決定使命，使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定命運(yùn)目標(biāo)管理：全員參與、自我控制、權(quán)力下放、成果第一目標(biāo)管理：以工作為中心與以人為中心；管理工具與激勵(lì)技術(shù)上講回顧第44頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四以結(jié)果為導(dǎo)向，有利于提高組織管理水平改善組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)授權(quán)與分權(quán)；利于個(gè)人發(fā)揮自身的主動(dòng)性；有助于開展有效的控制工作。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)第45頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四科學(xué)的目標(biāo)設(shè)定有一定難度，易陷入對(duì)短期目標(biāo)的過度關(guān)注；缺乏靈活性，目標(biāo)分解工作量大；注重短期；增加管理成本；目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)（Y理論）不一定成立。

Y理論的主要觀點(diǎn)是：一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會(huì)，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能。。。目標(biāo)管理的不足第46頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四內(nèi)部條件：

——領(lǐng)導(dǎo)信奉目標(biāo)管理思想并有民主作風(fēng)；

——須有一種與之相適應(yīng)的健全報(bào)酬制度

——員工具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)。外部條件：相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，至少近期目標(biāo)相對(duì)比較確定，有助于形成可操作的目標(biāo)體系。成功實(shí)施目標(biāo)管理的條件第47頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四案例：某機(jī)床廠目標(biāo)管理第48頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四第3節(jié)預(yù)測（不作教學(xué)要求）第49頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四預(yù)測的作用幫助人們認(rèn)識(shí)和控制未來的不確定性使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)與可能變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)估計(jì)計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的后果第50頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四預(yù)測的程序提出課題和任務(wù)調(diào)查、收集、整理資料建立預(yù)測模型進(jìn)行預(yù)測評(píng)價(jià)預(yù)測結(jié)果提交預(yù)測報(bào)告第51頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四預(yù)測的方法時(shí)序序列因果預(yù)測：回歸分析、計(jì)量經(jīng)濟(jì)分析、投入產(chǎn)出法定性預(yù)測第52頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四第二篇計(jì)劃第4章戰(zhàn)略管理第53頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四第1節(jié)戰(zhàn)略管理的過程第54頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四戰(zhàn)略的概念最重要的計(jì)劃形式之一是組織的一種總體行動(dòng)方案,是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安排邦威的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略太陽馬戲團(tuán)藍(lán)海戰(zhàn)略第55頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四QUIDAM神秘人QUIDAM神秘人融合多種頂級(jí)舞臺(tái)藝術(shù)，動(dòng)人的原創(chuàng)音樂，以及時(shí)尚的服飾設(shè)計(jì)等綜合元素，是一臺(tái)極盡高雅和令人震驚的藝術(shù)精品。該劇講述一名12歲的女孩遇上無頭神秘人（象征著都市人的一種生存狀態(tài)——人與人之間關(guān)系的冷漠），展開一段奇幻之旅，最終找到生命意義的故事。2007年，在上海浦東演出了兩個(gè)月：票價(jià)也不便宜，最貴的2000元，最低為150元，全場坐滿是2800人。第56頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四水上《O》秀水面與陸地的有機(jī)結(jié)合和巧妙變化，水上芭蕾的完美表現(xiàn)，晚會(huì)中人物與節(jié)目關(guān)系的處理以及小丑們啞劇式戲劇化的出色表演，令人贊不絕口。第57頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四人生之旅人生之旅呈現(xiàn)人從小到大的發(fā)展歷程,運(yùn)用色彩,燈光,音樂,戲服,以及不同自然歷史背景,締造出成功的藝術(shù)表現(xiàn);從開場的絢爛燈光,音效表現(xiàn)宇宙開天辟地時(shí)刻,人生之旅帶領(lǐng)我們穿越宇宙初期,如嬰孩進(jìn)入青春期,轉(zhuǎn)化成年,到成熟階段。影片中刻意的加入故事情節(jié)、動(dòng)聽的背景音樂，而當(dāng)中所演出的高空彈跳、水中芭蕾以及具有力與美表現(xiàn)的雙人肢體表演，則是本片令人嘖嘖稱奇的特技。第58頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四遙遠(yuǎn)的世界/movie_intro/?id=55142&page=1第59頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四戰(zhàn)略管理過程明確組織的使命與愿景；外部環(huán)境分析；內(nèi)部環(huán)境分析；戰(zhàn)略選擇與制訂；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略調(diào)整與變革。第60頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四第2節(jié)戰(zhàn)略分析第61頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四戰(zhàn)略分析第62頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四外部環(huán)境分析環(huán)境：短期不可控影響因素外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境外部戰(zhàn)略要素：機(jī)會(huì)與威脅第63頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四一般環(huán)境分析（PEST分析）政治與法律因素分析（Politicalandlegal）經(jīng)濟(jì)因素分析（Economic）社會(huì)文化因素分析（Socialandcultural）技術(shù)因素分析（Technological）宏觀環(huán)境分析第64頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四買方討價(jià)還價(jià)

力量替代品廠商威脅威脅潛在進(jìn)入者同行企業(yè)間的競爭討價(jià)還價(jià)

力量供方五種競爭力量模型第65頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對(duì)手分析競爭對(duì)手的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力的分析經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況分析領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析第66頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四形成行業(yè)壁壘的因素（潛在進(jìn)入者）規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別化控制銷售渠道專有技術(shù)最佳原材料來源的控制政府政策第67頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四替代品生產(chǎn)商研究判斷哪些產(chǎn)品是替代品判斷哪些替代品可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅第68頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四買方的討價(jià)還價(jià)能力影響因素買方是否大批量或集中購買買方這一業(yè)務(wù)在其購買份額中的份額大小產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入買方是否采取“后向一體化”買方行業(yè)獲利狀況買方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息第69頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力影響因素要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r本行業(yè)是否是供方集體的主要客戶要素是否是該企業(yè)的主要投入資源要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”第70頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四銳步公司的經(jīng)營環(huán)境第71頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四回頭看（過去）：信譽(yù)低頭看（當(dāng)下）：資源抬頭看（未來）：能力內(nèi)部優(yōu)勢來源第72頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四內(nèi)部環(huán)境分析方法差額差額各活動(dòng)成本相對(duì)于競爭對(duì)手的地位(benchmarkingðicalconduct)進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)）采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）第73頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四第74頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四企業(yè)機(jī)會(huì)O劣勢W威脅T優(yōu)勢S內(nèi)部實(shí)力外部環(huán)境SWOT分析模型第75頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長處S:S1S2S3弱點(diǎn)W:W1W2W3機(jī)會(huì)O:O1O2O3SO組合方案:(1)O1S1S2(2)O2S1S3(3)O3S3WO組合方案:(1)O1W1(2)O2W2W3威脅T:T1T2T3ST組合方案(1)T1T2S1S3(2)T2T3S1S2(3)T3S1TW組合方案:T2W1SWOT矩陣第76頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四上汽自主品牌汽車戰(zhàn)略制定機(jī)遇分析

(1)經(jīng)濟(jì)全球化帶來的機(jī)遇。有利于形成優(yōu)勢企業(yè)涌出機(jī)制；有利于我國汽車業(yè)的技術(shù)提升；有利于我國汽車業(yè)降低成本，提高競爭力。

(2)加入WTO帶來的機(jī)遇?？梢韵碛卸噙叺?、無條件的和穩(wěn)定的最惠國待遇，這種待遇原則將有助于我國汽車產(chǎn)品在國際市場上的公平競爭。

(3)國家對(duì)自主創(chuàng)新和汽車出口政策上的支持

(4)新能源汽車的興起。我國在新能源汽車領(lǐng)域的研發(fā)起步幾乎與發(fā)達(dá)國家同步，總體差距大約5-8年，但有些技術(shù)方面，甚至達(dá)到了世界領(lǐng)先水平第77頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四威脅分析

(1)經(jīng)濟(jì)全球化與加入WTO帶來的挑戰(zhàn)。國內(nèi)汽車業(yè)的保護(hù)傘基本消失；國外利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、技術(shù)、反傾銷等非關(guān)稅壁壘政策阻礙我國汽車產(chǎn)品出口

(2)國際汽車巨頭的圍追堵截。如果上汽自主品牌汽車出口到歐洲市場，將會(huì)與國際汽車巨頭形成正面沖突。在經(jīng)歷了80年代對(duì)日本產(chǎn)品的低估之后，歐洲人對(duì)新興的中國經(jīng)濟(jì)如臨大敵。

(3)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)蔫滂簟Ｄ壳?，我國滾裝船僅有12艘，而日本、韓國、挪威等國擁有的滾裝船分別為217艘、72艘、87艘。

(4)國內(nèi)自主品牌汽車間的同室操戈。在出口熱情不斷上升的同時(shí)，中國自主品牌汽車“各自為戰(zhàn)”的做法也間接地提高了“中國車”進(jìn)入海外市場的成本。

(5)匯率風(fēng)險(xiǎn)第78頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四優(yōu)勢分析

(1)完成了從關(guān)鍵零部件研發(fā)到整車研發(fā)的完整體系布局，研發(fā)能力有質(zhì)的提升。上海大眾的桑塔納2000、3000、帕薩特，上海通用的君威、君越，都是合資企業(yè)在整車集成方面的技術(shù)創(chuàng)新。

(2)20年合資為上汽戰(zhàn)略突破奠定了基礎(chǔ)。通過與大眾、通用汽車公司的成功合作，上汽在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售以及人才資源等方面都積累了豐富經(jīng)驗(yàn)與資源

(3)人才資源豐富，眾多國際化人才加盟。大眾和通用汽車公司20年的成功合資經(jīng)歷為上汽鍛煉和積累了一大批覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)人才

(4)成本優(yōu)勢。勞動(dòng)力比較優(yōu)勢，廠房土地成本優(yōu)勢第79頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四劣勢分析

(1)國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)欠缺。與具有上百年的跨國汽車企業(yè)相比較，還略顯稚嫩

(2)渠道鋪設(shè)滯后。國內(nèi)營銷渠道鋪設(shè)的不錯(cuò)，但是，在歐洲這個(gè)全新市場上，渠道鋪設(shè)基本是零。如果借助于經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)，處處受制于人

(3)品牌力量羸弱。

(4)企業(yè)規(guī)模小。上汽集團(tuán)2005年度的汽車銷量總共105.9萬輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界500強(qiáng)中的汽車企業(yè)286.7萬輛的平均銷量。

(5)勞動(dòng)生產(chǎn)率不高。2006年世界500強(qiáng)汽車企業(yè)的人均營業(yè)收入和人均營業(yè)利潤分別為47.7萬美元和1.1萬美元，上汽分別為22.3萬美元和332.8美元，僅分別為世界500強(qiáng)汽車企業(yè)平均值的46.8%和3.0%。第80頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四基于SWOT分析的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第81頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析上講回顧第82頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四第3節(jié)戰(zhàn)略的制定第83頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：決定企業(yè)目的和目標(biāo)、重大方針與計(jì)劃、業(yè)務(wù)類型、組織類型等。1、選擇所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域；2、在各項(xiàng)事業(yè)部門之間進(jìn)行資源分配。經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略。在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場－產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，事業(yè)部門應(yīng)如何競爭，以取得超過競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略：為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的統(tǒng)籌安排。包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略等。第84頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略

1、專業(yè)化:市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)

2、縱向一體化:前向一體、后向一體、橫向一體化

3、多元化:相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化收縮戰(zhàn)略第85頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展新行業(yè)吸引力較大范圍效益少量投入可進(jìn)入新行業(yè)提高或獲取核心能力擁有核心能力技術(shù)/市場關(guān)聯(lián)高分散風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有行業(yè)市場/技術(shù)變化大多元化戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵性條件第86頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四進(jìn)得去在當(dāng)前市場有何競爭優(yōu)勢？是否具備在新市場取得成功的競爭優(yōu)勢？站得穩(wěn)進(jìn)入新業(yè)務(wù)后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展新業(yè)務(wù)是否會(huì)破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能否為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？多元化戰(zhàn)略的思考第87頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四第88頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四案例:史玉柱巨人歸來：下半場完成逆轉(zhuǎn)第89頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四市場增長率市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向高高低低1.510%明星瘦狗金牛問號(hào)余者放棄清算BCG矩陣（事業(yè)集合矩陣）第90頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余問號(hào)擴(kuò)大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略低或?yàn)樨?fù)值非常多不投資負(fù)值剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或?yàn)樨?fù)值不投資剩余應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇第91頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四市場增長率市場占有率明星瘦狗金牛問號(hào)高高低低平衡的經(jīng)營組合圖第92頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略第93頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四內(nèi)涵：通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)：

1、新加入者可能后來居上；

2、技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用；

3、喪失對(duì)市場變化的敏銳洞察力；戰(zhàn)略誤區(qū)：過于（只）關(guān)注成本。成功關(guān)鍵：正確的成本分析與控制。低成本戰(zhàn)略第94頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四低成本來源差額差額各活動(dòng)相對(duì)于競爭對(duì)手的地位(benchmarkingðicalconduct)進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、管理）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購第95頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四內(nèi)涵：向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)：1、顧客對(duì)差異化產(chǎn)品可覺察價(jià)值的評(píng)價(jià)，不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價(jià)格；

2、買方需要的差異化程度下降；

3、模仿者的威脅。戰(zhàn)略誤區(qū)：無價(jià)值的差異性。成功關(guān)鍵：將差異性與顧客需求緊密聯(lián)系起來。差異化戰(zhàn)略第96頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四差異化來源差額差額各活動(dòng)相對(duì)于競爭對(duì)手的地位(benchmarkingðicalconduct)進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、管理）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購第97頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四內(nèi)涵：將經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買群體或某一地域性市場，通過為特定小市場提供更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢。在特定細(xì)分市場上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略,對(duì)中小企業(yè)來說，可以增強(qiáng)相對(duì)競爭優(yōu)勢；對(duì)大企業(yè)來說，能避免與競爭對(duì)手正面沖突。風(fēng)險(xiǎn)：1、不能完全避免競爭；

2、發(fā)展?jié)摿τ邢?。?zhàn)略誤區(qū)：守成，不求發(fā)展。成功關(guān)鍵：特定市場需求與企業(yè)實(shí)力的結(jié)合。集中化戰(zhàn)略第98頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四沃爾瑪案例國產(chǎn)手機(jī)的個(gè)性第99頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四第二篇計(jì)劃第5章決策第100頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四決策的普遍性：貫穿于管理的各個(gè)職能

——組織的長期目標(biāo)是什么？

——組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？

——在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？

——需要對(duì)組織中的哪些活動(dòng)進(jìn)行控制？決策的普遍性第101頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四概念：為了解決問題或者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從若干備選方案中進(jìn)行抉擇的分析、判斷的過程——圍繞目標(biāo)，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，運(yùn)用科學(xué)方法制訂若干可以相互替代的可行方案并從中選擇一個(gè)較為滿意的方案。決策的科學(xué)性主要體現(xiàn)在決策過程的理性化和決策方法的科學(xué)化上。決策概念第102頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四起點(diǎn)：存在某個(gè)需要解決的問題，沒有問題則無需決策。確定問題是決策過程中最重要也是最困難的環(huán)節(jié)。重要：問題不清，無從決策；問題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)——真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析。在問題明確以后，還要指出這個(gè)問題能不能解決。有時(shí)由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時(shí)決策過程就到此結(jié)束。決策過程：辨識(shí)與確定問題第103頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四決策目標(biāo)是管理者希望通過決策活動(dòng)所要取得的成果或所要達(dá)到的預(yù)期狀態(tài)決策過程：確定決策目標(biāo)第104頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四一個(gè)方案無從比較其優(yōu)劣，也無選擇的余地。“多方案抉擇”是科學(xué)決策的重要原則。方案擬訂原則：圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo)；根據(jù)可具備的各種資源條件；充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和想象力。決策過程：擬定備選方案第105頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四建立有助于檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則體系；按決策準(zhǔn)則對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分——根據(jù)組織的發(fā)展方針和外部情報(bào)資料）比較各方案利弊；綜合評(píng)價(jià)，提出候選方案。決策過程：方案評(píng)估過程第106頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四決策過程：方案比較第107頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四在抉擇時(shí)要注意不要一味追求最佳方案，在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇；任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)，在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺作出最終選擇決策受諸多價(jià)值觀念和決策者經(jīng)驗(yàn)的影響，對(duì)同一個(gè)問題不同的人有不同的決策結(jié)果，是正常的現(xiàn)象。決策過程：方案選擇第108頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四要制訂完成目標(biāo)的具體實(shí)施途徑；對(duì)決策效果進(jìn)行追蹤和評(píng)價(jià)；對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整或優(yōu)化。決策過程：方案實(shí)施第109頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四完全理性的條件對(duì)環(huán)境和問題要有完全的信息；能找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的全部備選方案；能有效排除各種不確定因素從而實(shí)現(xiàn)確定條件下的決策；能夠理性對(duì)決策方案進(jìn)行評(píng)估；具有找到最佳方案的愿望和決心。決策中的理性第110頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四理性假設(shè)的局限常見問題個(gè)人處理信息的能力有限感性偏見，先入之見重要信息往往不如易獲得的信息有影響力過早偏向某一方案舊例的深刻影響不同利益群體的影響決策者的時(shí)間和成本壓力組織文化的影響第111頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四有限理性與直覺決策有限理性在有限理性的前提下，決策者追求的是“滿意解”，而不是“最優(yōu)解”。承諾升級(jí)（escalationofcommitment）決策者進(jìn)一步增加對(duì)先期行動(dòng)的資源投入，以試圖證明起初的決策是正確的。直覺決策一種潛意識(shí)的決策過程經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、主觀隨意性第112頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四群體因素：結(jié)盟、約束、限制、壓力……個(gè)人因素：直覺和執(zhí)著；對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的傾向；倫理觀。影響決策的因素第113頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四按決策問題所面臨的條件:確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策按決策的范圍和影響程度:戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策按問題的重復(fù)程度和有無先例可循:程序化決策、非程序化決策決策類型第114頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略有限理性與滿意方案上講回顧第115頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四在實(shí)際工作中，人們通常采用的決策方法是基于個(gè)人信息的個(gè)人決策。特點(diǎn)：決策速度快、責(zé)任清楚、依賴個(gè)人信息。在組織創(chuàng)業(yè)初期具有優(yōu)勢，但隨著組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，組織管理出現(xiàn)了許多以前所沒有遇到過的新問題，若仍采用基于個(gè)人信息的個(gè)人決策方式，就會(huì)產(chǎn)生比較多的決策失誤。個(gè)人決策的不足第116頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四決策速度緩慢：一個(gè)人的精力是有限的，面對(duì)大量決策問題時(shí)，整體決策速度大為下降。決策失誤增多：一旦加快決策速度，由于沒時(shí)間進(jìn)行慎重思考，伴隨的結(jié)果就是決策失誤增多。典型問題第117頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四互動(dòng)小組德爾菲小組名義小組群體決策的形式第118頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四加快決策速度下放權(quán)力制度化避免決策失誤集體決策多方論證結(jié)果失控協(xié)調(diào)工作量大遲遲不能決策無人負(fù)責(zé)決策中的兩難第119頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四主觀決策:根據(jù)已知情況和現(xiàn)有資料，直接利用個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和組織規(guī)章進(jìn)行決策。定量決策:確定同決策有關(guān)的變量間、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系，通過建立數(shù)學(xué)模型，通過計(jì)算求得答案，以此供決策者決策參考。如:風(fēng)險(xiǎn)決策與決策樹、現(xiàn)值分析法、線性規(guī)劃比較：主觀決策簡單易行、經(jīng)濟(jì)方便；定量決策一般采用計(jì)算機(jī)輔助計(jì)算，在條件具備時(shí)較客觀、準(zhǔn)確性高，便于進(jìn)行多方案選優(yōu)。決策方法第120頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四經(jīng)驗(yàn)決策主要根據(jù)決策者的經(jīng)驗(yàn)、智慧、直覺等定性因素來作出。而科學(xué)決策不同于經(jīng)驗(yàn)決策，它主要根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等定量因素作出。因此，科學(xué)決策比經(jīng)驗(yàn)決策更合理、更實(shí)用、更有效。

A.對(duì)

B.錯(cuò)在以下各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，哪一項(xiàng)該由企業(yè)總經(jīng)理親自處理和拍板？

A．

關(guān)于公司各部門辦公電腦的分配方案

B．

對(duì)一位客戶投訴的例行處理

C．

對(duì)一家主要競爭對(duì)手突然大幅削價(jià)作出反應(yīng)

D．

對(duì)一位公司內(nèi)部違紀(jì)職工按規(guī)章進(jìn)行處理練習(xí)1第121頁，共128頁，2023年，2月20日，星期四企業(yè)計(jì)劃從上到下可分成多層次，層次越低，目標(biāo)就越具有以下特點(diǎn)：

A.定性和定量結(jié)合

B.趨向于定性

C.模糊而不可控

D.具體而可控決策是工作和日常生活中經(jīng)常要進(jìn)行的活動(dòng)，但人們對(duì)其含義的理解不盡相同，你認(rèn)為以下哪種理解較完整？

A.出主意

B.拿主意

C.既出主意又