企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織存在的問題和對策(修復(fù)的)(修復(fù)的)

河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)期末論文河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)期末論文企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織存在的問題及對策專業(yè)名稱：會計學(xué)班級：會計12班學(xué)生姓名：白嘉曼學(xué)號：201222400424指導(dǎo)老師：謝振蓮?fù)瓿蓵r間：2015年06月摘要 2關(guān)鍵詞 3一、緒論 3（一）研究背景 3（二）研究的意義 4二、企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)組織加強(qiáng)管理必要性 4（一）企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策的需要 4（二）保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施 5（三）集團(tuán)考核下屬企業(yè)業(yè)績的需要 5（四）企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中控制也是防范整個集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險必不可少的手段 5三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的問題 5（一）集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不夠清晰 6（二）集團(tuán)預(yù)算管理困難 6（三）集團(tuán)資金管理松散 6（四）集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng) 6四、企業(yè)財務(wù)管理存在的問題解決對策 7（一）徹底理順集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系 7（二）推行全面預(yù)算管理控制與考核 7（三）統(tǒng)一資金管理 8（四）集權(quán)控制籌資活動，平衡控制投資活動 8五、結(jié)束語 8參考文獻(xiàn)： 9摘要隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國企業(yè)集團(tuán)，作為優(yōu)化資源配置，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化要求出現(xiàn)的新型企業(yè)組織形式，在我國經(jīng)濟(jì)中已占有重要地位。應(yīng)加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)的組織管理，而企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織主要體現(xiàn)在財務(wù)管理方面上，應(yīng)著重研究企業(yè)財務(wù)管理。本文是在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織理論知識的基礎(chǔ)上，剖析了當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中存在的問題，并根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展的需要，提出了優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的對策，對創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理進(jìn)行了初步探討。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織問題解決對策一、緒論（一）研究背景1、企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)的整體權(quán)益主要是通過明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)部的契約關(guān)系來維系；核心是實(shí)力雄厚的大企業(yè)。按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理的進(jìn)行重大業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，或者雖無產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟(jì)上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。2、財務(wù)管理財務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置，資本的融通和經(jīng)營中營運(yùn)資金，以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。簡單的說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。（二）研究的意義企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理是推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)由弱變強(qiáng)、不斷增強(qiáng)市場競爭力的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)控制具有重要的意義：1、確保企業(yè)集團(tuán)理財目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為了更好的考慮企業(yè)集團(tuán)的整體利益，處理好局部利益與整體利益的關(guān)系，確定好每個子公司的理財目標(biāo)，需要完善的財務(wù)控制體系作保障。2、保障企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施財務(wù)控制的實(shí)施，是確保企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的實(shí)際可行性的必然要求。因此，健全穩(wěn)定的財務(wù)控制體系至關(guān)重要。3、方便企業(yè)集團(tuán)對各子公司進(jìn)行業(yè)績考核考核的科學(xué)性和正確性就顯得特別重要，它關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)控制機(jī)制的有效運(yùn)行。而集團(tuán)財務(wù)控制體系的建立與完善，為建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法提供了重要的保障。二、企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)組織加強(qiáng)管理必要性當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財務(wù)集中控制的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策的需要

財務(wù)會計信息是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。財務(wù)會計信息失真必然會對企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中控制有助于確保財務(wù)會計信息的真實(shí)性,從而有助于企業(yè)集團(tuán)做出正確的經(jīng)營決策。（二）保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施企業(yè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策往往會引起企業(yè)集團(tuán)若干方面的較大變化,這種變化需要有較強(qiáng)的財力支持作為保證,需要對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進(jìn)行財務(wù)控制,否則,集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策將難以順利實(shí)施。（三）集團(tuán)考核下屬企業(yè)業(yè)績的需要一些集團(tuán)公司對其子公司、分公司的業(yè)績考核通常與年薪制結(jié)合起來,一年一次，考核指標(biāo)一般有資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等，因此，集團(tuán)公司建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法十分必要,而這套體系與方法的建立主要依賴于財務(wù)控制。（四）企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中控制也是防范整個集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險必不可少的手段在企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理中,出現(xiàn)集團(tuán)母公司對子公司的貸款進(jìn)行擔(dān)?；蛴杉瘓F(tuán)母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司的現(xiàn)象，在這些資金借貸過程中,集團(tuán)母公司和子公司無疑都存在著財務(wù)風(fēng)險,包括信貸風(fēng)險和外匯風(fēng)險。如何防范整個集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險是集團(tuán)公司財務(wù)部門的重要職責(zé)。建立科學(xué)的財務(wù)集中控制體系是防范、控制整個集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的重要手段。三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的問題隨著市場經(jīng)濟(jì)的日益成熟，我國企業(yè)集團(tuán)正在不斷成長。然而由于種種原因，我國很多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理仍存在一些亟待解決的問題，主要為以下四個方面：（一）集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不夠清晰各單個企業(yè)組成企業(yè)集團(tuán)是依靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系來維系的。但是在國有企業(yè)改制的過程中，原來國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰的問題帶進(jìn)了集團(tuán)，同時由于組建過程中急切和某些不規(guī)范操作，集團(tuán)產(chǎn)權(quán)不清晰的程度加深，導(dǎo)致了子公司無償使用集團(tuán)資產(chǎn)、子公司的盈利不上繳、集團(tuán)無法調(diào)劑子公司閑置資金的局面。（二）集團(tuán)預(yù)算管理困難我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，無法建立有效的集團(tuán)預(yù)算體系。不僅事前無預(yù)算，而且事中控制也往往限于年度總體利潤規(guī)劃，并沒有把計劃目標(biāo)分解、具體到各個成員企業(yè)，沒有編制出月份，季度和年度預(yù)算加以進(jìn)行控制管理，從而使事中控制流于形式。（三）集團(tuán)資金管理松散從我國企業(yè)集團(tuán)的管理現(xiàn)狀來看，有效的資金管理體系尚未形成，各子公司自行負(fù)責(zé)自有資金導(dǎo)致以下諸多問題：第一，集團(tuán)公司不便于考查子公司的資金質(zhì)量和資金流向，無法對其真實(shí)財務(wù)狀況進(jìn)行核對和監(jiān)督；第二，集團(tuán)內(nèi)部資金資源的配置不均衡，存在某些子公司資金閑置，而另一些子公司卻資金緊缺的情況；第三，集團(tuán)不能對資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，無法發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，融資成本較高；第四，集團(tuán)無法監(jiān)督和管理子公司的經(jīng)營風(fēng)險，如基層的抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)行為帶來的風(fēng)險。（四）集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)目前國內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理體制的設(shè)置走向兩個極端：一種是高度集權(quán)式，即財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部份財務(wù)權(quán)；另一種是過度分權(quán)式，即子公司享有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，母公司對子公司的管理以間接管理為主。這兩種方式都存在著很明顯的缺陷，前者可能導(dǎo)致決策過分依賴于母公司，不易調(diào)動子公司經(jīng)營的積極性，并且母公司承擔(dān)了巨大的決策壓力；后者的缺點(diǎn)在于不利于母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，片面追求自身利益而損害集團(tuán)整體的利益。四、企業(yè)財務(wù)管理存在的問題解決對策針對以上闡述的各個問題，有針對性地提出了以下一些方法和建議。（一）徹底理順集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)必須按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，真正實(shí)現(xiàn)政企分開，把企業(yè)推向市場，成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場競爭主體。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高層管理人員的權(quán)利。（二）推行全面預(yù)算管理控制與考核實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤最大化，必須對整個集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理。集團(tuán)應(yīng)在對市場進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，編制全面各項(xiàng)預(yù)算，使生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。集團(tuán)公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，編制各子公司的預(yù)算，形成整個集團(tuán)完整的預(yù)算體系。另外，集團(tuán)公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實(shí)際情況分解為月度預(yù)算。每月結(jié)束后，根據(jù)該月各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行滾動預(yù)算。年度結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面地分析，找出影響預(yù)算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團(tuán)經(jīng)營管理水平。（三）統(tǒng)一資金管理資金管理是集團(tuán)公司財務(wù)管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，其他由集團(tuán)公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排。集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計劃，籌資時應(yīng)考慮各個子公司資金余缺，優(yōu)先使用集團(tuán)內(nèi)部閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業(yè)還應(yīng)合理使用資金，加強(qiáng)資金使用過程的控制。（四）集權(quán)控制籌資活動，平衡控制投資活動資金的籌集方式和規(guī)模關(guān)系著整個企業(yè)集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)狀況，因此集團(tuán)籌資活動的財務(wù)決策權(quán)必須高度集中于母公司，選擇最佳的籌資方式，合理規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。在母公司對子公司籌資加以集中管理之后，對于投資管理可以適當(dāng)放權(quán)。超過規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項(xiàng)目的跟蹤管理。正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，不僅能發(fā)揮母公司的宏觀調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司的創(chuàng)造性，還能有效控制經(jīng)營風(fēng)險。五、結(jié)束語綜上所述，我國企業(yè)集團(tuán)起步晚，規(guī)模小信息化程度不高、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，競爭實(shí)力相對較弱的現(xiàn)實(shí)情況和我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式現(xiàn)狀下，現(xiàn)階段我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)逐步的改變極端分權(quán)和集權(quán)的財務(wù)管理模式，走集權(quán)與分權(quán)相融合的模式，并逐步積極的推行集中的財務(wù)管理模式，通過業(yè)務(wù)流程的設(shè)計將資金、銷售、成本作為集中核算的主線，組建相應(yīng)的財務(wù)管理模式，為我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供支持。參考文獻(xiàn)：[1]郭復(fù)初.財務(wù)新論,上海立信會計出版社[M],2009[2]中國會計學(xué)會,企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理專題,中國財政經(jīng)濟(jì)出版社[M],2010[3]周吉.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制初探,上海會計[