湖北東方化學(xué)工業(yè)公司項(xiàng)目建議書(shū)

湖北東方化學(xué)工業(yè)公司項(xiàng)目介紹機(jī)密第一頁(yè)，共一百零八頁(yè)。說(shuō)明本次項(xiàng)目介紹是由北京XXX管理咨詢(xún)公司在《湖北東方化學(xué)工業(yè)公司咨詢(xún)調(diào)查》（7月5日文件）的基礎(chǔ)上，并根據(jù)本次招標(biāo)會(huì)的要求制作，主要展示XXX管理咨詢(xún)公司根據(jù)以往的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)湖北東方化學(xué)工業(yè)公司所面臨的人力資源管理、母子公司管理與經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)三個(gè)方面問(wèn)題的理解文中涉及部分雙方商業(yè)機(jī)密，僅供本次咨詢(xún)項(xiàng)目使用，且僅供雙方參與此次咨詢(xún)活動(dòng)人員閱讀未經(jīng)雙方同意，本項(xiàng)目建議書(shū)所有內(nèi)容不得向第三方透露XXX管理咨詢(xún)公司愿意與湖北東方化學(xué)工業(yè)公司建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋求共同發(fā)展第二頁(yè)，共一百零八頁(yè)。導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)行動(dòng)計(jì)劃案例介紹第三頁(yè)，共一百零八頁(yè)。第四頁(yè)，共一百零八頁(yè)。并為上百家企業(yè)提供過(guò)管理咨詢(xún)服務(wù)行業(yè)項(xiàng)目類(lèi)型戰(zhàn)略29%人力資源20%重組5%其他3%市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)/渠道10%組織結(jié)構(gòu)22%信息化3%企業(yè)文化8%通訊與高科技25%房地產(chǎn)8%運(yùn)輸5%能源8%金融11%鋼鐵/工程/制造/建筑33%醫(yī)藥5%流通5%第五頁(yè)，共一百零八頁(yè)。我們?cè)诙鄠€(gè)領(lǐng)域與國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行緊密合作近期一些主要客戶(hù)名單航空工業(yè)第一集團(tuán)公司超聲電子中船重工第七一0研究所浙江華立集團(tuán)北方車(chē)輛集團(tuán)公司鞍山新軋湖北江鉆股份新太科技山東魯能集團(tuán)珠海國(guó)有資產(chǎn)管理局安陽(yáng)超越集團(tuán)中通總公司航空材料研究院大慶石油管理局貴州永紅機(jī)械廠洛陽(yáng)銅業(yè)秦皇島港務(wù)局申威藥業(yè)中國(guó)銀行佛山分行山西信托北京住總建筑設(shè)計(jì)院咨詢(xún)業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司發(fā)展戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略/規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略企業(yè)文化設(shè)計(jì)母子公司管理人力資源管理營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略/品牌戰(zhàn)略企業(yè)購(gòu)并與重組渠道效率改進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新體系行業(yè)分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)第六頁(yè)，共一百零八頁(yè)。我們的經(jīng)營(yíng)理念是：為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與變革提供實(shí)效性的解決方案，成為中國(guó)最受尊敬的大型咨詢(xún)企業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略適應(yīng)變化尊重現(xiàn)實(shí)顧客導(dǎo)向一切咨詢(xún)建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一切咨詢(xún)建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來(lái)環(huán)境的變化一切咨詢(xún)建議都應(yīng)以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)一切咨詢(xún)建議都應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造最高價(jià)值第七頁(yè)，共一百零八頁(yè)。XXX的工作原則法人意識(shí)保持中立性與客觀性，不會(huì)因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€(gè)利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn)注重實(shí)效項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶(hù)的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問(wèn)題并為客戶(hù)設(shè)計(jì)量身定做的解決方案對(duì)中國(guó)國(guó)情、文化、企業(yè)的了解使項(xiàng)目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合共同參與客戶(hù)與XXX共同成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目小組項(xiàng)目合作雙方定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開(kāi)放，保證信息的及時(shí)性和有效性與客戶(hù)建立良好的工作關(guān)系質(zhì)量保證XXX的三級(jí)質(zhì)量控制體系能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶(hù)的需求目前，XXX的客戶(hù)滿(mǎn)意度達(dá)到90%以上上述原則保證了XXX以專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)能力，設(shè)計(jì)貼近客戶(hù)實(shí)際的解決方案，以專(zhuān)業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專(zhuān)業(yè)精神，贏得客戶(hù)信賴(lài)第八頁(yè)，共一百零八頁(yè)。作為北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，北大的學(xué)府背景為我們的咨詢(xún)顧問(wèn)服務(wù)提供了強(qiáng)有力的支持主要是以厲以寧、張維迎、曹鳳岐、梁鈞平為主的一批著名學(xué)者和政府官員，他們是管理領(lǐng)域和行業(yè)方面的權(quán)威人士，更是公司咨詢(xún)實(shí)力的代言人，對(duì)公司咨詢(xún)業(yè)務(wù)進(jìn)行宏觀把握專(zhuān)家顧問(wèn)團(tuán)：教育部委托北京大學(xué)光華管理學(xué)院編寫(xiě)中國(guó)企業(yè)管理案例庫(kù)。具體的工作由XXX管理咨詢(xún)公司協(xié)助完成案例庫(kù)：第九頁(yè)，共一百零八頁(yè)。高素質(zhì)的咨詢(xún)師隊(duì)伍是我們項(xiàng)目成功的重要保證咨詢(xún)師隊(duì)伍大多具有碩士或碩士以上學(xué)歷，其中很多是從清華、北大、人大、復(fù)旦、歐美等一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA根據(jù)不同人員的思維結(jié)構(gòu)與特長(zhǎng)配置項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，注重不同思想觀念的碰撞與有機(jī)融合第十頁(yè)，共一百零八頁(yè)。第十一頁(yè)，共一百零八頁(yè)。XXX目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)XXX聯(lián)合咨詢(xún)集團(tuán)北大商學(xué)網(wǎng)北大財(cái)富網(wǎng)XXX管理咨詢(xún)公司北大保得利投資顧問(wèn)公司深圳縱橫財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專(zhuān)業(yè)化的工商管理平臺(tái)；培養(yǎng)具有專(zhuān)業(yè)管理技能的高級(jí)經(jīng)理人，為管理咨詢(xún)公司的客戶(hù)提供培訓(xùn)資源協(xié)助管理咨詢(xún)公司的客戶(hù)從事兼并與收購(gòu)業(yè)務(wù)，曾幫助客戶(hù)收購(gòu)PHILIP手機(jī)芯片研發(fā)部和某海南上市公司協(xié)助管理咨詢(xún)公司的客戶(hù)從事國(guó)際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù)第十二頁(yè)，共一百零八頁(yè)。XXX的發(fā)展正被報(bào)刊、電視等媒體廣泛關(guān)注……第十三頁(yè)，共一百零八頁(yè)。XXX愿意與社會(huì)一起分享咨詢(xún)過(guò)程中的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)完成教育部的企業(yè)管理案例庫(kù)的建設(shè)工作與中國(guó)工商時(shí)報(bào)合作開(kāi)辟管理論壇2000年被物流雜志聘為常務(wù)理事單位在《企業(yè)管理》、《中國(guó)企業(yè)家》、《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》等多個(gè)媒體上發(fā)表文章。如《透視母子公司管理》等封面文章第十四頁(yè)，共一百零八頁(yè)。XXX管理咨詢(xún)項(xiàng)目運(yùn)作流程客戶(hù)客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)&運(yùn)作運(yùn)作團(tuán)隊(duì)提出需求項(xiàng)目建議書(shū)項(xiàng)目建議書(shū)及合同確認(rèn)內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)制定計(jì)劃內(nèi)部培訓(xùn)及討論修改項(xiàng)目建議書(shū)二手資料收集XXX案例庫(kù)查詢(xún)多角度提出問(wèn)題一手資料收集清單準(zhǔn)備訪談提綱試訪確定訪談提綱深入訪談信息分析內(nèi)部討論診斷報(bào)告設(shè)計(jì)最終方案完成最終方案確認(rèn)方案方案實(shí)施方案實(shí)施輔導(dǎo)檢查訪談信息每天進(jìn)行一次內(nèi)部討論及交流第十五頁(yè)，共一百零八頁(yè)。第十六頁(yè)，共一百零八頁(yè)。導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)行動(dòng)計(jì)劃案例介紹第十七頁(yè)，共一百零八頁(yè)。1997年后，由于主導(dǎo)產(chǎn)品（82＃產(chǎn)品）市場(chǎng)大幅萎縮，東方化學(xué)工業(yè)公司長(zhǎng)期處于微利狀態(tài)（億元）第十八頁(yè)，共一百零八頁(yè)。東方化學(xué)工業(yè)公司一直在積極地尋求民品上的突破，一方面可以規(guī)避軍品市場(chǎng)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，另一方面尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；但民品運(yùn)作體系中管理上的一些問(wèn)題困擾著高層管理者……

在軍轉(zhuǎn)民的背景下，湖北東方化學(xué)工業(yè)公司陸續(xù)建成了一硝基甲苯、耐腐蝕磨蝕泵閥、汽車(chē)內(nèi)飾件、壓力容器、氧化鐵顏料等民品生產(chǎn)線(xiàn)，民品業(yè)務(wù)從母體中剝離，分別成立了汽車(chē)內(nèi)飾件公司、精細(xì)化工有限公司、高銨鹽公司、壓力容器公司、泵業(yè)有限公司、氧化鐵顏料有限公司等子公司。2001年民品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的三分之一。培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)民品，到“十五”末力爭(zhēng)使民品產(chǎn)值占到總產(chǎn)值的三分之二以上，銷(xiāo)售收入達(dá)到3億元以上?，F(xiàn)狀遠(yuǎn)景問(wèn)題1、缺少規(guī)范的母子公司管理體系，母公司不能通過(guò)業(yè)績(jī)控制、權(quán)限控制、人員控制和信息控制等手段達(dá)到管理控制的目的2、子公司對(duì)母公司的依賴(lài)感過(guò)強(qiáng)，缺乏自我發(fā)展的動(dòng)力3、母子公司之間的權(quán)責(zé)不清4、對(duì)子公司管理層的激勵(lì)與約束機(jī)制不完善，容易導(dǎo)致其只重視眼前利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益既有主業(yè)（軍品）經(jīng)營(yíng)，也要考慮其他民品業(yè)務(wù)和未來(lái)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)混合制的管理模式總公司（軍品）子公司（民品）子公司（民品）第十九頁(yè)，共一百零八頁(yè)。人力資源價(jià)值鏈的管理上的一些問(wèn)題也影響著組織效能的發(fā)揮價(jià)值開(kāi)發(fā)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造者的吸納與開(kāi)發(fā)：識(shí)別湖北東方化學(xué)工業(yè)公司價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類(lèi)型（20%的員工創(chuàng)造了組織80%的財(cái)富）創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，提升員工價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具：使優(yōu)秀的人才脫穎而出憑能力和業(yè)績(jī)而不是靠政治技巧分層分類(lèi)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系分配機(jī)制與形式：多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系的建立與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤確立富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平人力資源價(jià)值鏈管理主要問(wèn)題1、缺乏工作分析，無(wú)法科學(xué)的定崗定編，造成富余人員較多，人浮于事的現(xiàn)象較為普遍2、缺乏內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)體系，不能識(shí)別不同崗位人員對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，并通過(guò)薪酬體現(xiàn)出來(lái)，造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象3、考核系統(tǒng)缺乏有效性，不能把不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工進(jìn)行有效地區(qū)分和評(píng)價(jià)4、薪酬沒(méi)有和考核、企業(yè)的效益掛起鉤來(lái)，造成了實(shí)質(zhì)上的“大鍋飯”第二十頁(yè)，共一百零八頁(yè)。導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)行動(dòng)計(jì)劃人力資源管理母子公司管理經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)第二十一頁(yè)，共一百零八頁(yè)。湖北東方化學(xué)工業(yè)公司在人力資源管理上需要解決幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題人與工作的匹配：事得其才，人盡其用人的需求與工作報(bào)酬的匹配酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)人與人的協(xié)調(diào)合作：互補(bǔ)凝聚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神工作與工作的協(xié)調(diào)合作：權(quán)責(zé)有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)人力資源管理第二十二頁(yè)，共一百零八頁(yè)。在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行定崗、定編、定職工作，做到事得其才，人盡其用工作分析：收集工作相關(guān)信息工作描述：工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、行為人員素質(zhì)：知識(shí)、技能、個(gè)性特征等選拔工具：面試、結(jié)構(gòu)化測(cè)試、背景分析等選拔行動(dòng)：內(nèi)部招聘與外部招聘事得其才人盡其用第二十三頁(yè)，共一百零八頁(yè)。工作分析的內(nèi)容準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋?zhuān)桓鳛楹献鲗?duì)象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡(jiǎn)、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；制定工作計(jì)劃，確定工作的基本難度。編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素第二十四頁(yè)，共一百零八頁(yè)。崗位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容基本資料工作描述任職資格說(shuō)明工作環(huán)境職務(wù)名稱(chēng)直接上級(jí)所屬部門(mén)工資等級(jí)工資水平所轄人員定員人數(shù)工作場(chǎng)所工作環(huán)境的危險(xiǎn)性工作時(shí)間特征工作環(huán)境的舒服程度工作概要工作活動(dòng)內(nèi)容工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系學(xué)歷要求工作的年限和經(jīng)驗(yàn)一般能力個(gè)性特征性別、年齡特征體能要求

第二十五頁(yè)，共一百零八頁(yè)。通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，科學(xué)合理地將崗位價(jià)值進(jìn)行量化個(gè)人努力程度因素工作環(huán)境因素知識(shí)技能因素責(zé)任因素崗位評(píng)價(jià)根據(jù)湖北東方化學(xué)工業(yè)公司情況確定各項(xiàng)指標(biāo)及權(quán)重組建專(zhuān)家小組，選擇了解湖北東方化學(xué)工業(yè)公司情況的各層次人員試打分調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重正式打分第二十六頁(yè)，共一百零八頁(yè)。6、計(jì)劃與業(yè)績(jī)掛鉤的湖北東方化學(xué)工業(yè)公司基本薪資、獎(jiǎng)金總額1、確定崗位類(lèi)別3、審批崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)4、進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)7、制定總體工資和獎(jiǎng)金計(jì)算方法10、完善部門(mén)的獎(jiǎng)金計(jì)算方法11、計(jì)算每個(gè)人的獎(jiǎng)金2、編寫(xiě)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)5、為每一個(gè)崗位制定專(zhuān)門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法8、評(píng)估每一個(gè)人的業(yè)績(jī)9、進(jìn)行硬性業(yè)績(jī)排序12、進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋，溝通獎(jiǎng)金方案工作：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上建立薪酬及激勵(lì)機(jī)制第二十七頁(yè)，共一百零八頁(yè)。設(shè)計(jì)薪酬體系的四個(gè)原則公平性公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的規(guī)范作依據(jù)要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來(lái)。如果機(jī)會(huì)不均等，單純收入與貢獻(xiàn)比相等并不能代表公平競(jìng)爭(zhēng)性根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬。對(duì)于技術(shù)要求強(qiáng)的稀缺型人才，供給有限，應(yīng)該使其薪酬高于其他單位或具備競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)于普遍性的勞動(dòng)力，其薪酬應(yīng)不低于市場(chǎng)平均水平激勵(lì)性在內(nèi)部各類(lèi)、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開(kāi)差距，調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向適應(yīng)性薪酬水平要和行業(yè)以及湖北東方化學(xué)工業(yè)公司自身的特點(diǎn)相適應(yīng)第二十八頁(yè)，共一百零八頁(yè)。決定員工的薪酬水平時(shí)要考慮八個(gè)方面的因素員工績(jī)效職務(wù)技能高低工作環(huán)境組織價(jià)值觀工齡企業(yè)齡組織負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平環(huán)境因素個(gè)體因素第二十九頁(yè)，共一百零八頁(yè)。建立完善的績(jī)效考核系統(tǒng)，保證優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，消除人浮于事現(xiàn)象檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn)：保證員工工作努力方向與湖北東方化學(xué)工業(yè)公司發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)：有利于針對(duì)員工的不足開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題考核目的第三十頁(yè)，共一百零八頁(yè)。績(jī)效考核管理系統(tǒng)流程圖前期中期后期組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間的開(kāi)始績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，提供反饋，就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)與建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效區(qū)間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：客觀公正的評(píng)價(jià)員工績(jī)效表現(xiàn)時(shí)間：績(jī)效區(qū)間結(jié)束績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效區(qū)間結(jié)束績(jī)效反饋：績(jī)效管理循環(huán)員工發(fā)展計(jì)劃人事決策組織問(wèn)題解決第三十一頁(yè)，共一百零八頁(yè)。超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅(jiān)力量

進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)能力潛力可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)高中低高中低業(yè)績(jī)基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類(lèi)都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%

中堅(jiān)力量25-30%

表現(xiàn)尚可者25-40%

業(yè)績(jī)不佳者15-25%

失敗者5-10%業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估舉例第三十二頁(yè)，共一百零八頁(yè)。導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)行動(dòng)計(jì)劃人力資源管理母子公司管理經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)第三十三頁(yè)，共一百零八頁(yè)。從中國(guó)的實(shí)際看,母公司對(duì)子公司的管理一直是一個(gè)困擾人們的難題

在集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈；或者把子公司當(dāng)作一個(gè)車(chē)間來(lái)控制,使其喪失了經(jīng)營(yíng)活力;或者在集團(tuán)公司內(nèi)部片面強(qiáng)調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營(yíng)”、“自我發(fā)展”,在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的“利潤(rùn)中心”甚至“投資中心”,扭曲了母子公司關(guān)系；在管理方式上普遍采用“利潤(rùn)承包”，這種管理模式已基本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易(組織)費(fèi)用的優(yōu)勢(shì)第三十四頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司管理存在問(wèn)題一：母子公司關(guān)系

表現(xiàn)之一：管理失控子公司認(rèn)為母公司對(duì)它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或?qū)δ承┲卮髥?wèn)題提出意見(jiàn),子公司卻根本不把母公司的意見(jiàn)當(dāng)一回事,不買(mǎi)母公司的帳。子公司對(duì)母公司弄虛作假。子公司不讓母公司了解真實(shí)情況,用假象蒙蔽母公司。對(duì)母公司的意見(jiàn)、重大決策等陽(yáng)奉陰違，母公司的管理控制根本無(wú)法貫徹，子公司儼然已成獨(dú)立王國(guó)。子公司對(duì)母公司設(shè)置信息屏障，封鎖真實(shí)信息。對(duì)關(guān)系到母公司投資權(quán)益的重大問(wèn)題,如重大項(xiàng)目投資、重大對(duì)外投資、重大擔(dān)保事項(xiàng)、重大訴訟糾紛等等,一概不讓母公司知道。第三十五頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司管理存在問(wèn)題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之二：過(guò)度集權(quán)母公司把子公司作為分公司來(lái)管理。母公司在管理方式上過(guò)于集權(quán)，對(duì)子公司管理過(guò)死，對(duì)于子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)插手太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、產(chǎn)品策略等通通都要報(bào)批，母公司職能部門(mén)過(guò)多干涉子公司具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，擾亂子公司正常經(jīng)營(yíng)。這種方式，直接帶來(lái)法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營(yíng)積極性的問(wèn)題。母公司對(duì)子公司沿襲過(guò)去的行政隸屬關(guān)系來(lái)管理。母公司對(duì)子公司的高級(jí)管理人員直接下文任免,子公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。母公司把子公司作為獨(dú)資企業(yè)來(lái)管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù),隨意調(diào)動(dòng)子公司的人、財(cái)、物,隨意向投資者提供虛假信息,甚至聯(lián)手違法違規(guī)。第三十六頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司管理存在問(wèn)題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之三：放任自流母子公司關(guān)系有其名而無(wú)其實(shí)，管理放任自流,母子公司各干各的。,有些企業(yè)確定母子公司關(guān)系后,管理關(guān)系十分脆弱，一切依舊,一盤(pán)散沙,不能真正形成集團(tuán);母公司對(duì)子公司的管理措施感到困惑,不得不放任自流。一旦子公司出了問(wèn)題,母公司又感到萬(wàn)般無(wú)奈。那些管理自流的企業(yè)集團(tuán),往往陷入了“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不順、運(yùn)作艱難”的困境而難以自拔。第三十七頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司管理存在問(wèn)題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之四：手段缺乏母公司往往缺乏對(duì)子公司有效的控制手段，單純依靠控制人事或財(cái)務(wù)，控制效果容易偏弱。對(duì)母子公司之間的定位把握不準(zhǔn)，該管的不管，不該管的全管。各種管控的手段應(yīng)該是綜合作用的，沒(méi)有各種手段之間的綜合效果，控制效果的發(fā)揮會(huì)打折扣。第三十八頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司管理存在問(wèn)題二：經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題搞好企業(yè)，關(guān)鍵是有一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，有一個(gè)好班子。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)家隊(duì)伍，必須承認(rèn)和尊重企業(yè)家的人力資本價(jià)值，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。要制定有關(guān)政策措施，鼓勵(lì)企業(yè)家先富起來(lái)。獎(jiǎng)勵(lì)方法可有多種，原則是要與企業(yè)業(yè)績(jī)、近期與中長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)。第三十九頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司管理存在問(wèn)題三：法人治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題

子公司法人治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有起作用，母子公司之間是行政管理關(guān)系；過(guò)于強(qiáng)調(diào)子公司獨(dú)立性，對(duì)派出董事缺乏管理，導(dǎo)致子公司失控；子公司太多時(shí)，董事委任基本成為“輪莊”行為，每一個(gè)高管都會(huì)兼任若干子公司的董事長(zhǎng)、董事，由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多，無(wú)法真正履行董事責(zé)任；子公司章程、內(nèi)部細(xì)則制定過(guò)于隨意，沒(méi)有做到從企業(yè)具體情況出發(fā)，基本是照抄標(biāo)準(zhǔn)模板。第四十頁(yè)，共一百零八頁(yè)。我們對(duì)母子公司管理的理解三種相互關(guān)系三種定位模式三種劃分類(lèi)型第四十一頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司的三種關(guān)系

出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任;對(duì)其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán),依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益;按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán),對(duì)子公司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對(duì)外投資等事項(xiàng),根據(jù)需要,通過(guò)集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容;依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)利,并進(jìn)行監(jiān)督、考核。第四十二頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司的三種關(guān)系法律主體之間的平等關(guān)系

母公司與子公司之間不是上下級(jí)行政隸屬關(guān)系，母公司不能違反法律和章程規(guī)定,直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司與子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì),也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議,具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù),協(xié)議對(duì)雙方均具有約束力。第四十三頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司的三種關(guān)系母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系

依照法律程序和集團(tuán)章程,組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;開(kāi)展投融資、企業(yè)購(gòu)并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng);決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng);推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整;協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系;編制集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表;統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱(chēng)、商標(biāo)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn);建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)第四十四頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司管理定位的三種模式一是金融型控股公司追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的?？偛咳藛T精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓。第四十五頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司管理定位的三種模式二是戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個(gè)公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)?？偛康娜藛T較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能?？毓傻哪腹九c子公司的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，只是通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。）

第四十六頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司管理定位的三種模式三是操作型控股公司以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上，沒(méi)有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，簡(jiǎn)單說(shuō)母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM、AT＆T都屬這類(lèi)第四十七頁(yè)，共一百零八頁(yè)。按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類(lèi)對(duì)于核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)；關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)；員工主要為業(yè)務(wù)維持者；激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷(xiāo)售收入與凈現(xiàn)值；關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境；員工主要為建立業(yè)務(wù)者；主要通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展所需要的能力；激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值；關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位；員工主要為贏家和幻想家；激勵(lì)理念以行為/具體工作為主。第四十八頁(yè)，共一百零八頁(yè)。按業(yè)務(wù)類(lèi)型劃分子公司為三類(lèi)業(yè)務(wù)公司：從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶(hù)市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。功能性公司：如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等，主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類(lèi)公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司：如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于某種原因不適合外購(gòu)。這類(lèi)公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。第四十九頁(yè)，共一百零八頁(yè)。從經(jīng)營(yíng)區(qū)域跨度劃分子公司單一的生產(chǎn)布點(diǎn)及地方性的市場(chǎng)同分散的生產(chǎn)布點(diǎn)及國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際化市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)母子公司管理體制有不同的要求

企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域的拓展,使經(jīng)營(yíng)規(guī)模相應(yīng)擴(kuò)大。許多集團(tuán)公司通過(guò)投資建廠、合并、兼并、投資控股、參股等在全國(guó)范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求。組織內(nèi)部信息溝通難度加大,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時(shí)性。分散化的生產(chǎn)布局對(duì)信息結(jié)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)提出了新的要求。從國(guó)外跨國(guó)公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出,經(jīng)營(yíng)區(qū)域跨度對(duì)集團(tuán)公司管理體制產(chǎn)生著重大影響。第五十頁(yè)，共一百零八頁(yè)。綜上所述，我們認(rèn)為母子公司管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)該按照以下思路進(jìn)行第五十一頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司管理體制的主要內(nèi)容

1、母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)之間的關(guān)系。2、母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門(mén)設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。3、子公司董事選派、考核、管理，子公司章程。4、母公司職能部門(mén)與子公司對(duì)口職能部門(mén)之間的關(guān)系。5、對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。6、子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。第五十二頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母子公司管理體制的目標(biāo)整體利益最大化?？毓晒举Y本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo)，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)；可持續(xù)發(fā)展。即兼顧眼前財(cái)富最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；專(zhuān)業(yè)化分工組合效應(yīng)。在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補(bǔ)，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1＞的效果；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。控制更多企業(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來(lái)的企業(yè)投資和經(jīng)營(yíng)成本的節(jié)約，獲得較多利潤(rùn)；財(cái)務(wù)協(xié)同收益。通過(guò)規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變，產(chǎn)生稅收、會(huì)計(jì)、證券、融資等方面的收益，以提高稅后合并收益；占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)?？考瘓F(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力，從而提高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的壟斷性，獲得更多的超額利潤(rùn)。節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本。通過(guò)處理“委托代理”關(guān)系，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)，減少交易費(fèi)用的支付量；優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)。通過(guò)調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動(dòng)，提高資本的流動(dòng)性和增值性；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；其他目標(biāo)。如社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。第五十三頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母公司應(yīng)通過(guò)影響子公司股東大會(huì)決議形式實(shí)現(xiàn)控制權(quán)母公司所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)子公司股東大會(huì)子公司經(jīng)理層子公司董事會(huì)子公司監(jiān)事會(huì)委托代理委托代理委托監(jiān)督監(jiān)督子公司法人治理結(jié)構(gòu)影響第五十四頁(yè)，共一百零八頁(yè)。這就要求子公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)責(zé)權(quán)明確協(xié)調(diào)有效法人治理結(jié)構(gòu)指的是公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理各自的職責(zé)和相互關(guān)系，達(dá)到“各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效控制”的目的股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對(duì)所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會(huì)的決議監(jiān)事會(huì)是公司的自我監(jiān)督機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)和職代會(huì)負(fù)責(zé)，依法對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理?yè)?dān)任職務(wù)時(shí)的行為進(jìn)行監(jiān)督經(jīng)理是公司決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在公司章程和董事會(huì)授權(quán)的范疇內(nèi)行使職權(quán)，開(kāi)展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對(duì)所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)第五十五頁(yè)，共一百零八頁(yè)。在設(shè)計(jì)具體的母子公司管理

控制體系時(shí)，可從四個(gè)方面考慮控制體系業(yè)績(jī)控制：總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)下屬單位一定額度以上的經(jīng)營(yíng)權(quán)限進(jìn)行控制。制定信息交流制度，保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。信息控制：對(duì)下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制控制體系人員控制權(quán)限控制第五十六頁(yè)，共一百零八頁(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)控制的主要內(nèi)容業(yè)績(jī)控制定性控制定量控制定性工作的完成情況基本業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃完成率業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率成果性：收入、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、投資收益率等資產(chǎn)狀況：流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等資金占用：流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用：勞動(dòng)生產(chǎn)率、單位材料能源消耗第五十七頁(yè)，共一百零八頁(yè)。權(quán)限控制的主要內(nèi)容權(quán)限控制設(shè)立子公司對(duì)外投資資產(chǎn)處置其他資本性支出年度預(yù)算技術(shù)改造和基建重大合同的簽訂擔(dān)保、借貸、信用等第五十八頁(yè)，共一百零八頁(yè)。人員控制與信息控制的主要內(nèi)容

總部負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。總部負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。

定期述職：事業(yè)部/子公司CEO向董事會(huì)和母公司CEO定期述職定期匯報(bào)和上報(bào)：事業(yè)部/子公司的經(jīng)營(yíng)狀況向總部財(cái)務(wù)部和信息計(jì)劃部定期匯報(bào)和上報(bào)。對(duì)事業(yè)部/子公司進(jìn)行定期審計(jì)人員控制信息控制第五十九頁(yè)，共一百零八頁(yè)。不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)

不同而分成不同的責(zé)任中心考核不同的方面責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的組織單元。成本中心：投入可用貨幣來(lái)衡量，產(chǎn)出可用物理量來(lái)衡量。最典型的例子是生產(chǎn)車(chē)間費(fèi)用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來(lái)衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門(mén)（公共關(guān)系、財(cái)務(wù)等）利潤(rùn)中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售到后勤保障的整個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)。通常事業(yè)部就是利潤(rùn)中心。投資中心：擁有一定的對(duì)外投資權(quán)限，財(cái)務(wù)性投資收益為其主要收入來(lái)源。第六十頁(yè)，共一百零八頁(yè)。不同的子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同,

從而影響總部對(duì)其管理控制程度CEO特質(zhì)：對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度、駕馭能力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度：主業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)相近主業(yè)無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)差別較大控制程度業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：規(guī)范化管理新興產(chǎn)業(yè)：強(qiáng)調(diào)制度創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位：“金?！薄S持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，為新興業(yè)務(wù)的培育提供資金支持。“明星”—重點(diǎn)培育，利用“金?！鳖?lèi)業(yè)務(wù)的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。第六十一頁(yè)，共一百零八頁(yè)。母公司在運(yùn)作上述體系時(shí)應(yīng)該把握一些關(guān)鍵因素控制體系中的關(guān)鍵因素考核與獎(jiǎng)懲控制指標(biāo)激勵(lì)與制度創(chuàng)新第六十二頁(yè)，共一百零八頁(yè)。制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循控制指標(biāo)是指預(yù)期中打算達(dá)到的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括定性、定量指標(biāo)兩類(lèi)控制指標(biāo)建立制定指標(biāo)的規(guī)則保證基本信息上下對(duì)稱(chēng)最終由上下級(jí)協(xié)商，根據(jù)規(guī)則共同制定出科學(xué)合理的控制指標(biāo)科學(xué)合理通過(guò)科學(xué)合理的控制指標(biāo)，為控制體系搭建起一個(gè)整體的框架有章可循第六十三頁(yè)，共一百零八頁(yè)。建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制體系可信有效建立科學(xué)合理的控制體系控制體系得以有效執(zhí)行保證控制體系可信否則會(huì)導(dǎo)致失信體系失效建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)第六十四頁(yè)，共一百零八頁(yè)。完善激勵(lì)機(jī)制與制度創(chuàng)新，為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力權(quán)限擴(kuò)大對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的下屬，可以擴(kuò)大其權(quán)限，這是一種內(nèi)在激勵(lì)，滿(mǎn)足其自我實(shí)現(xiàn)的愿望股權(quán)激勵(lì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值能力及貢獻(xiàn)給予股權(quán)激勵(lì)，改變其非所有者的身份，增加其對(duì)企業(yè)利益的認(rèn)同感，降低代理成本滿(mǎn)足控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力要求舉例：第六十五頁(yè)，共一百零八頁(yè)。導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)行動(dòng)計(jì)劃人力資源管理母子公司管理經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)第六十六頁(yè)，共一百零八頁(yè)。目前對(duì)下屬企業(yè)所采取經(jīng)營(yíng)者年薪與單一指標(biāo)掛溝的辦法有著很多不盡如人意的地方年薪與利潤(rùn)單一掛溝，一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)帳務(wù)處理控制利潤(rùn)，另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期行為，追求當(dāng)期利潤(rùn)，而不進(jìn)行技術(shù)改造或者盲目放寬企業(yè)的銷(xiāo)售信用政策等，從而不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。年薪水平與普通員工的平均薪酬硬性聯(lián)系，從某種程度上減弱了激勵(lì)作用。缺乏風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制，容易形成年薪制只獎(jiǎng)不罰，企業(yè)高管一旦經(jīng)營(yíng)不善，便拍拍屁股走人，大不了激勵(lì)部分不要，這對(duì)經(jīng)營(yíng)不善給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏制約。

缺乏配套的考評(píng)與經(jīng)營(yíng)者選拔任免等機(jī)制。第六十七頁(yè)，共一百零八頁(yè)。湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的特點(diǎn)決定了對(duì)下屬企業(yè)要采取分類(lèi)對(duì)待的方法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)者分配方案的設(shè)計(jì)企業(yè)類(lèi)別、規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)模式、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品性質(zhì)、企業(yè)生命周期、企業(yè)的效益狀況等分類(lèi)設(shè)計(jì)，避免一刀切。要考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、地區(qū)平均消費(fèi)水平、本企業(yè)平均工資水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)者努力程度的正相關(guān)度等因素合理拉開(kāi)差距：經(jīng)營(yíng)者與員工、經(jīng)營(yíng)者之間等。體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、利益相一致的原則，獎(jiǎng)罰對(duì)等。薪酬長(zhǎng)期、中期、短期相結(jié)合，同時(shí)建立全面、科學(xué)的考核制度，盡量避免經(jīng)營(yíng)者的短期行為。建立相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)者選拔和任用、淘汰等配套機(jī)制，強(qiáng)化分配方案的激勵(lì)與約束作用，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的監(jiān)管。第六十八頁(yè)，共一百零八頁(yè)。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，要考慮長(zhǎng)、中、短期相結(jié)合經(jīng)營(yíng)者實(shí)際經(jīng)濟(jì)收入基本薪酬效益薪酬效益年薪風(fēng)險(xiǎn)抵押股權(quán)/期權(quán)類(lèi)以企業(yè)的規(guī)模、所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等指標(biāo)確定，差距相對(duì)不大，滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)者日常生活及工作的基本需要，側(cè)重于內(nèi)部公平，按月發(fā)放主要由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的能力及努力給企業(yè)所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效決定提取效益薪酬的一定比例按年發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的中期激勵(lì)提取效益薪酬的一定比例，做為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者任期內(nèi)以后行為結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)抵押，待經(jīng)營(yíng)者任一屆任期滿(mǎn)后根據(jù)經(jīng)營(yíng)成果發(fā)放或扣減，一方面形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)與約束另一方面也從某種程度上減弱了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬的突然增加而導(dǎo)致的可能出現(xiàn)的職工心理狀態(tài)的波動(dòng)。同時(shí)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同還可以考慮將部分風(fēng)險(xiǎn)抵押金轉(zhuǎn)化成股權(quán)或期權(quán)性質(zhì)。---長(zhǎng)期激勵(lì)第六十九頁(yè)，共一百零八頁(yè)。把考核制度作為經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的基礎(chǔ)一個(gè)完整的考核制度包含多方面的內(nèi)容，其中最重要的是考核指標(biāo)的確定，XXX初步認(rèn)為可以根據(jù)各企業(yè)在整個(gè)公司中戰(zhàn)略地位的不同對(duì)各企業(yè)進(jìn)行分類(lèi)對(duì)待。戰(zhàn)略地位可以由企業(yè)實(shí)力與企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的適應(yīng)性?xún)蓚€(gè)方面組合分為四類(lèi)BACD企業(yè)實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略方向A類(lèi)企業(yè)實(shí)力雄厚，并且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)度高，這類(lèi)企業(yè)在集團(tuán)中處于非常重要的戰(zhàn)略地位，一方面要對(duì)其進(jìn)行相對(duì)全面的監(jiān)控，另一方面也要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，因此可以采取激勵(lì)力度相對(duì)較大，但考核指標(biāo)相對(duì)全面綜合的方法。B類(lèi)企業(yè)雖然目前實(shí)力還較弱，但處于集團(tuán)要大力扶持或培養(yǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)于這類(lèi)企業(yè)集團(tuán)主要要關(guān)注其成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)，如收入增長(zhǎng)速度等C類(lèi)企業(yè)實(shí)力較弱且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)戰(zhàn)略適適合度小，如這類(lèi)企業(yè)考核指標(biāo)可以相對(duì)單一，在保證企業(yè)穩(wěn)定的前提下，可放手發(fā)展。D類(lèi)企業(yè)應(yīng)關(guān)注財(cái)務(wù)價(jià)值，如資產(chǎn)收益率及利潤(rùn)率等。第七十頁(yè)，共一百零八頁(yè)。在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)實(shí)行年薪制具有特殊性，不能完全照搬國(guó)外的方法我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚未形成，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)才能與貢獻(xiàn)潛力進(jìn)行經(jīng)理人定價(jià)的方法行不通。在國(guó)外由于經(jīng)理人市場(chǎng)比較發(fā)達(dá)，經(jīng)理市場(chǎng)定價(jià)是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)與約束.經(jīng)理的價(jià)格就取決于他的“商譽(yù)”,即他過(guò)去經(jīng)營(yíng)企業(yè)的紀(jì)錄或聲譽(yù)。另外經(jīng)理人市場(chǎng)也同時(shí)對(duì)經(jīng)理人產(chǎn)生激勵(lì)與約束,一方面每個(gè)在職經(jīng)理都受到潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，如果經(jīng)營(yíng)績(jī)效差,有可能被取代，同時(shí)經(jīng)理市場(chǎng)的評(píng)價(jià)就會(huì)使他的經(jīng)營(yíng)才能———個(gè)人資本貶值.這就迫使經(jīng)理不得不努力工作,期望給市場(chǎng)留下“好印象。而我國(guó)目前國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)大部分還是組織任命、人員與信息流動(dòng)也受到某種程度的限制。資本市場(chǎng)不夠發(fā)達(dá)，絕大部分國(guó)有企業(yè)沒(méi)有上市，且上市企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者股權(quán)交易受限，不如國(guó)外方便。企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不完善，內(nèi)部人控制現(xiàn)象廣泛存在。信息不對(duì)稱(chēng)，在制定經(jīng)營(yíng)者考核指標(biāo)的時(shí)候易形成雙方的討價(jià)還價(jià)，而這種情況下往往是信息占有方獲勝。第七十一頁(yè)，共一百零八頁(yè)。我國(guó)年薪制的五種模式（1）準(zhǔn)公務(wù)員型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對(duì)象適用企業(yè)激勵(lì)作用基薪＋津貼政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成所有達(dá)到一定級(jí)別的高層管理人員，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書(shū)記等承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國(guó)有企業(yè)，大型集團(tuán)公司、控股公司。職位升遷機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵(lì)力量來(lái)源第七十二頁(yè)，共一百零八頁(yè)。我國(guó)年薪制的五種模式（2）一攬子型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對(duì)象適用企業(yè)激勵(lì)作用單一固定數(shù)量年薪明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率、上交稅利、銷(xiāo)售收入等具體針對(duì)經(jīng)營(yíng)者一人，總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)面臨特殊問(wèn)題亟待解決的企業(yè)，如虧損國(guó)有企業(yè)很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí)第七十三頁(yè)，共一百零八頁(yè)。我國(guó)年薪制的五種模式（3）非持股多元化型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對(duì)象適用企業(yè)激勵(lì)作用基薪＋津貼＋效益收入資產(chǎn)規(guī)模、銷(xiāo)售收入、職工人數(shù)/凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率，上交稅利增長(zhǎng)率一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)缺少激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期行為的項(xiàng)目第七十四頁(yè)，共一百零八頁(yè)。我國(guó)年薪制的五種模式（4）持股多元化型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對(duì)象適用企業(yè)激勵(lì)作用基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入資產(chǎn)規(guī)模、銷(xiāo)售收入、職工人數(shù)/凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率/行業(yè)平均效益水平一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)股份制企業(yè)，尤其是上市公司從理論上說(shuō)，這是一種有效的報(bào)酬激勵(lì)方案，但具體操作相對(duì)復(fù)雜第七十五頁(yè)，共一百零八頁(yè)。我國(guó)年薪制的五種模式（5）分配權(quán)型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對(duì)象適用企業(yè)激勵(lì)作用基薪＋津貼+風(fēng)險(xiǎn)收入資產(chǎn)規(guī)模、銷(xiāo)售收入、職工人數(shù)/凈資產(chǎn)利潤(rùn)率之類(lèi)的企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類(lèi)企業(yè)中實(shí)行引入股權(quán)、股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)理第七十六頁(yè)，共一百零八頁(yè)。一般年薪的構(gòu)成基本年薪（或稱(chēng)崗位年薪）：即經(jīng)營(yíng)者從事本崗工作所取得的崗位報(bào)酬，它是以經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值為基礎(chǔ)，以企業(yè)的規(guī)?？偭恐笜?biāo)（如銷(xiāo)售收入、資產(chǎn)規(guī)模等）和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)（如利潤(rùn)總額）以及本企業(yè)員工年度平均工資收入水平確定。效益年薪（或稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)年薪）：即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者按經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的規(guī)模（或所有者權(quán)益期初數(shù)）繳納相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)金后，依據(jù)企業(yè)全年實(shí)際的資產(chǎn)保值增值、利潤(rùn)增長(zhǎng)和職工工資增長(zhǎng)等情況確定的年目標(biāo)報(bào)酬。效益年薪通常以資產(chǎn)保值增值、利潤(rùn)增減、職工工資增減等指標(biāo)實(shí)績(jī)加權(quán)平均計(jì)算，并與企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞直接掛鉤的。如沒(méi)有完成預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，則取消效益年薪或接相應(yīng)比例扣減經(jīng)營(yíng)者預(yù)先繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。期權(quán)期股性質(zhì)的收益，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果直接相關(guān)，主要是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)。第七十七頁(yè)，共一百零八頁(yè)。年薪制的常用指標(biāo)（1）靜態(tài)指標(biāo)。如:利潤(rùn)總額,人均利潤(rùn),市場(chǎng)占有率,凈資產(chǎn)等。這一類(lèi)指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的水平,是經(jīng)營(yíng)者勞動(dòng)成果最直接的體現(xiàn)。（2）動(dòng)態(tài)指標(biāo)。即縱向比較的指標(biāo)。如利潤(rùn)增長(zhǎng)率等。它體現(xiàn)了企業(yè)效益的發(fā)展趨勢(shì),是經(jīng)營(yíng)者能力和努力程度持續(xù)性的體現(xiàn)。（3）相對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)。即橫向比較指標(biāo)。由于不確定性的存在,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益除了要受到經(jīng)營(yíng)者能力和努力程度的影響外,還要受到環(huán)境中的一些隨機(jī)因素的影響,如宏觀經(jīng)濟(jì)景氣狀況、行業(yè)政策等。作為年薪的考核指標(biāo),必須消除這些因素的影響,方法之一就是引入相對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo),如企業(yè)的某一效益指標(biāo)與處在相同環(huán)境下的同類(lèi)企業(yè)的同一指標(biāo)相比較,從而消除環(huán)境因素的影響,真正體現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。第七十八頁(yè)，共一百零八頁(yè)。以下將以我們服務(wù)過(guò)的某集團(tuán)公司為例，說(shuō)明如何確定整個(gè)集團(tuán)的薪酬體系第七十九頁(yè)，共一百零八頁(yè)。兩個(gè)結(jié)合、三個(gè)步驟、四項(xiàng)原則薪酬分配制度設(shè)計(jì)注重“兩個(gè)結(jié)合、三個(gè)步驟、四項(xiàng)原則”兩個(gè)結(jié)合注重前瞻性與可行性結(jié)合成長(zhǎng)性與平衡性結(jié)合三個(gè)步驟推出和建立薪酬改革的新理念、新機(jī)制、新框架逐步合理地拉大差距，向貢獻(xiàn)傾斜實(shí)現(xiàn)員工收入多元化四項(xiàng)原則薪酬分配與業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)掛鉤分配向做出貢獻(xiàn)的“高知識(shí)、高管理、高科技、高營(yíng)銷(xiāo)、高技能”人員傾斜效率優(yōu)先,兼顧公平,合理拉開(kāi)分配差距(上不封頂,下以最低生活保障線(xiàn)為限)短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合第八十頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬分配制度的主體方案薪酬分配制度設(shè)計(jì)將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律,由六個(gè)系統(tǒng)組成。薪酬制度主體方案一二三四五六組織系統(tǒng)指標(biāo)系統(tǒng)考核系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)支付系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)整個(gè)系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可第八十一頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---組織系統(tǒng)（一）組織系統(tǒng)公司薪酬管理委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)技術(shù)/管理專(zhuān)家評(píng)審委員會(huì)薪酬仲裁委員會(huì)二級(jí)單位薪酬管理委員會(huì)薪酬考核分會(huì)專(zhuān)家評(píng)審分會(huì)薪酬仲裁分會(huì)由此圖可以看出,涉及薪酬管理的每一項(xiàng)重大政策出臺(tái),都是由相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)決策的,使薪酬管理處在受控狀態(tài)第八十二頁(yè)，共一百零八頁(yè)。公司薪酬管理委員會(huì)職能組成領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系公司薪酬管理委員會(huì)是公司薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策，并領(lǐng)導(dǎo)公司的薪酬考核委員會(huì)、技術(shù)/管理專(zhuān)家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì)和公司二級(jí)單位薪酬管理委員會(huì)的工作。公司設(shè)立的薪酬管理委員會(huì)，由公司高級(jí)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門(mén)負(fù)責(zé)人與職工代表組成。薪酬考核委員會(huì)，由主要職能管理部門(mén)及專(zhuān)家組成，負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)單位及在崗人員的考核事宜；技術(shù)/管理專(zhuān)家評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)及部門(mén)專(zhuān)家組成，負(fù)責(zé)對(duì)研發(fā)立項(xiàng)、等級(jí)評(píng)定、成果驗(yàn)收與評(píng)價(jià)；薪酬仲裁委員會(huì)由工會(huì)、紀(jì)委監(jiān)察部門(mén)、人事部及職工代表組成，負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛。各二級(jí)單位的三個(gè)委員會(huì)分會(huì)在接受本單位薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，也接受公司三個(gè)委員會(huì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。薪酬制度主體方案---組織系統(tǒng)（二）第八十三頁(yè)，共一百零八頁(yè)。三個(gè)委員會(huì)將根據(jù)薪酬管理委員會(huì)賦予的職能、職責(zé)、權(quán)力，制定各自的章程及規(guī)則薪酬考核委員會(huì)管理/技術(shù)專(zhuān)家評(píng)審委員會(huì)薪酬仲裁委員會(huì)章程業(yè)績(jī)考核的目的；業(yè)績(jī)考核的基本原則；業(yè)績(jī)考核的基本依據(jù)；業(yè)績(jī)考核結(jié)果的運(yùn)用；業(yè)績(jī)考核實(shí)施細(xì)節(jié)；業(yè)績(jī)考核工作程序。工作規(guī)則專(zhuān)家評(píng)審委員會(huì)工作目的、職責(zé)；確定組織成員；專(zhuān)家評(píng)審工作程序；課題項(xiàng)目的分類(lèi)；課題立項(xiàng)的方式；課題項(xiàng)目薪酬分配方案確定的程序。仲裁規(guī)則薪酬仲裁委員會(huì)的仲裁內(nèi)容的界定；仲裁過(guò)程所遵循的原則；實(shí)施仲裁的主要依據(jù)；提請(qǐng)仲裁人的權(quán)利確定；仲裁委員會(huì)的組織構(gòu)成;仲裁庭制度確定;仲裁程序；仲裁裁決結(jié)果的處理；仲裁的罰則。三個(gè)委員會(huì)將按各自的章程和規(guī)則,獨(dú)立開(kāi)展工作,接受員工的監(jiān)督薪酬制度主體方案---組織系統(tǒng)（三）第八十四頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---指標(biāo)系統(tǒng)（一）企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)一切生產(chǎn)活的出發(fā)點(diǎn)或最終追求。本處所稱(chēng)指標(biāo)系統(tǒng)事以年度為單位的目標(biāo)。第一層含義企業(yè)的年度目標(biāo)，含公司利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率、工業(yè)增加值、銷(xiāo)售收入第二層含義根據(jù)公司目標(biāo)分解的二級(jí)單位目標(biāo)，一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)(如完成的利潤(rùn)、降低成本值、銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售量、產(chǎn)量等)，二是管理指標(biāo)(如質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)等).第三層含義二級(jí)單位年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及管理目標(biāo)分解到第三級(jí)單位，變成了月份執(zhí)行計(jì)劃。第四層含義三級(jí)單位月計(jì)劃分解到職工崗位上，變成每個(gè)人當(dāng)月應(yīng)該完成的任務(wù)。指標(biāo)系統(tǒng)的含義每個(gè)目標(biāo)分解的過(guò)程，就是布置落實(shí)具體工作項(xiàng)目的過(guò)程，其目的有四點(diǎn)：

實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)有了可靠的保證確定了考核基準(zhǔn)各層組織，層層分解壓力，傳遞責(zé)任增強(qiáng)了每個(gè)崗位員工的責(zé)任第八十五頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---指標(biāo)系統(tǒng)（二）指標(biāo)系統(tǒng)公司年度目標(biāo)中層干部工作目標(biāo)（簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)）個(gè)人崗位指標(biāo)(計(jì)劃)(作為兌現(xiàn)工資考核內(nèi)容)個(gè)人指標(biāo)（作為考核依據(jù)）二級(jí)單位目標(biāo)(年)(含經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo))三級(jí)單位計(jì)劃(月)制定指標(biāo)系統(tǒng)的原則：根據(jù)公司總目標(biāo)層層分解，不可脫離與偏離目標(biāo)既應(yīng)切實(shí)可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)應(yīng)可衡量，盡可能量化目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間規(guī)定，有進(jìn)度要求目標(biāo)經(jīng)上級(jí)組織認(rèn)可，并向下級(jí)公示第八十六頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---指標(biāo)系統(tǒng)（三）有效的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，是一個(gè)閉性循環(huán)鏈上級(jí)指標(biāo)下級(jí)計(jì)劃執(zhí)行崗位描述職能描述業(yè)務(wù)流程描述第八十七頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---考核系統(tǒng)（一）新的薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過(guò)客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，給每一個(gè)員工確定合理的外在報(bào)酬水平（工資），還要給員工一個(gè)完整的公正客觀的評(píng)價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿(mǎn)足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關(guān)系：上級(jí)目標(biāo)崗位計(jì)劃崗位實(shí)施直屬上級(jí)考核隔級(jí)確認(rèn)報(bào)酬考核信息溝通第八十八頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---考核系統(tǒng)（二）考核系統(tǒng)單位考核個(gè)人考核考核結(jié)果運(yùn)用分?jǐn)?shù)利潤(rùn)與工資總額掛鉤超額利潤(rùn)按比例提成轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度崗位考核條例管理人員的考核銷(xiāo)售人員的考核研發(fā)人員的考核工人的考核中級(jí)管理人員考核銷(xiāo)售數(shù)量與費(fèi)用考核方法項(xiàng)目考核方法計(jì)時(shí)計(jì)件考核方法按簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)年終評(píng)價(jià)方法管理目標(biāo)考核(業(yè)績(jī)考核細(xì)則)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核(經(jīng)營(yíng)目標(biāo))第八十九頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---考核系統(tǒng)（三）單位月工資總額的確定對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核結(jié)果的運(yùn)用以利潤(rùn)指標(biāo)衡量工廠業(yè)績(jī)并作為測(cè)算工資總額最重要的依據(jù),具有合理性與靈敏性,使中層管理者清醒意識(shí)到,完成或?qū)崿F(xiàn)了多少利潤(rùn)能得到多少工資總額,使員工真實(shí)、及時(shí)感覺(jué)到自己的切身利益與企業(yè)效益是緊密相連的，個(gè)人的報(bào)酬與企業(yè)的成功是結(jié)合在一起的對(duì)管理目標(biāo)考核的應(yīng)用由公司薪酬考核委員會(huì)根據(jù)公司業(yè)績(jī)考核規(guī)則每月進(jìn)行一次考核，公司業(yè)績(jī)考核規(guī)則是薪酬考核委員會(huì)衡量單位績(jī)效的一把標(biāo)準(zhǔn)尺子，通過(guò)這把尺子測(cè)量、調(diào)整單位的工資總額利潤(rùn)DP工資100%80%50%40%41%75%100%P=工資基數(shù)*30%P=工資基數(shù)*(利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)-5%)P=工資基數(shù)*利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)率P=工資基數(shù)+超額凈利潤(rùn)*(70%-100%)0注：工資基數(shù)為完成年度目標(biāo)應(yīng)得的工資總額此方案體現(xiàn)的幾個(gè)特點(diǎn)：當(dāng)單位利潤(rùn)只完成50%時(shí)，工資總額只能限制在30%以?xún)?nèi)單位利潤(rùn)只完成50%-80%之間時(shí)，工資總額受到5%的懲罰當(dāng)單位利潤(rùn)完成80%-100%之間時(shí)，才能按同比立提工資總額當(dāng)利潤(rùn)超過(guò)100%時(shí)，按不同增值區(qū)間獲取不同獎(jiǎng)勵(lì)比例，在這里體現(xiàn)重獎(jiǎng)與重罰并舉的原則工廠工資總額的確定方法第九十頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---考核系統(tǒng)（四）個(gè)人考核工資與考核結(jié)果的運(yùn)用根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，采用不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。根據(jù)不同類(lèi)別人員的分配政策，采用不同的考核方法，強(qiáng)調(diào)多勞多得和績(jī)優(yōu)者多得考核基本原則考核內(nèi)容與工作計(jì)劃相一致考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位考核條例相一致考核標(biāo)準(zhǔn)、制度、項(xiàng)目、內(nèi)容、程序、指標(biāo)公開(kāi)化、規(guī)范化推行全員量化考核考核信息必須反饋考核方式逐級(jí)考核隔級(jí)確認(rèn)雙向溝通考核目標(biāo)考核結(jié)果真實(shí)、客觀、公正、準(zhǔn)時(shí)考核結(jié)果必須在當(dāng)期內(nèi)應(yīng)用，即與工資、獎(jiǎng)金掛鉤第九十一頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（一）研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務(wù)和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎(jiǎng)金的比例，各類(lèi)福利津貼、各類(lèi)保險(xiǎn)與考核工資的比例等確定企業(yè)的工資制度，各項(xiàng)收入單元所占的比例，決定了不同類(lèi)型的薪酬結(jié)構(gòu)，不同的薪酬結(jié)構(gòu)決定不同的薪酬結(jié)果。結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的意義結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目的第九十二頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（二）結(jié)構(gòu)系統(tǒng)收入的多元化獎(jiǎng)金工資期股期權(quán)各類(lèi)商業(yè)保險(xiǎn)特殊住房津貼即時(shí)將特別獎(jiǎng)年終將考核工資固定工資各類(lèi)津貼各類(lèi)補(bǔ)貼人才津貼學(xué)位津貼高職津貼第九十三頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---支付系統(tǒng)（一）支付系統(tǒng)設(shè)計(jì)關(guān)鍵把握五條一、改變現(xiàn)金流為工資計(jì)劃信息流，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢(qián)的工資都能充分發(fā)揮它的效用三、從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作。五、制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化四、變公開(kāi)化為模糊制，有利于員工心理平衡，有利于克服外界干擾，有利于合理拉開(kāi)分配差距二、改變?cè)瓉?lái)的分層支付為集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)，有利于薪酬保密領(lǐng)導(dǎo)干部工資由總經(jīng)理審核，通過(guò)銀行直接支付一般人員的工資由人事部門(mén)審核，通過(guò)銀行直接支付人事部門(mén)人員的工資由財(cái)務(wù)部門(mén)審核，通過(guò)銀行直接支付第九十四頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---仲裁系統(tǒng)（一）由于薪酬采用模糊形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，除應(yīng)建立健全薪酬管理體系與制度外，還應(yīng)給員工建立申訴渠道，及時(shí)反饋信息。薪酬是由人確定的，由于上級(jí)考核人員幾隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)高低不同，理解和運(yùn)用政策的尺度不同，難免有不公平的可能因?yàn)樾匠曛贫缺旧淼谋锥嘶蛘邎?zhí)行者的偏離，難免有不公平付薪現(xiàn)象因?yàn)樾匠旮鳝h(huán)節(jié)過(guò)程中信息失真，也會(huì)引發(fā)不合理現(xiàn)象為了解決以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)（必須設(shè)計(jì)完整的仲裁規(guī)則），在仲裁為委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。主要理由第九十五頁(yè)，共一百零八頁(yè)。薪酬制度主體方案---仲裁系統(tǒng)（二）仲裁系統(tǒng)員工提出仲裁申請(qǐng)與直接主管溝通，請(qǐng)求處理與隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，請(qǐng)求處理對(duì)結(jié)果不滿(mǎn)意時(shí)，向本單位薪酬仲裁委員會(huì)或公司仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁仲裁結(jié)果反饋預(yù)處理仲裁系統(tǒng)的功能賦予每個(gè)員工申訴的權(quán)利為每位員工設(shè)立申訴渠道實(shí)施仲裁系統(tǒng)必須提出的要求員工提出仲裁申訴必須以事實(shí)為依據(jù)申訴嚴(yán)格按仲裁規(guī)則進(jìn)行

實(shí)施仲裁系統(tǒng)必須向員工提出承諾二級(jí)層次的仲裁委員會(huì)將嚴(yán)格按仲裁規(guī)則開(kāi)展工作，否則立即調(diào)整仲裁委員會(huì)成員對(duì)員工提出的每一個(gè)仲裁申請(qǐng)都給與公正的處理對(duì)利用職權(quán)打擊、報(bào)復(fù)員工的管理者，經(jīng)查屬實(shí)，第一次給與警告，第二次免職。仲裁系統(tǒng)程序圖第九十六頁(yè)，共一百零八頁(yè)。導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)行動(dòng)計(jì)劃第九十七頁(yè)，共一百零八頁(yè)。XXX管理咨詢(xún)公司將分四個(gè)階段為湖北東方化學(xué)工業(yè)公司提供管理咨詢(xún)服務(wù)方案設(shè)計(jì)階段內(nèi)外部信息收集階段組織診斷階段輔助實(shí)施階段第九十八頁(yè)，共一百零八頁(yè)。第一階段:內(nèi)外部信息收集內(nèi)容收集湖北東方化學(xué)工業(yè)公司以及二級(jí)子公司的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施方面的信息收集湖北東方化學(xué)工業(yè)公司以及二級(jí)子公司組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括部門(mén)設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門(mén)結(jié)構(gòu)、職權(quán)、決策權(quán)限與決策程序、橫向聯(lián)系、崗位職責(zé)、管理規(guī)范等，如：（1）崗位責(zé)任書(shū)（2）機(jī)構(gòu)設(shè)置圖（3）干部的定員和配備（4）人員的考核和獎(jiǎng)懲制度收集湖北東方化學(xué)工業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)、二級(jí)子公司、各部門(mén)負(fù)責(zé)人基本情況和人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評(píng)價(jià)考核）方面的信息收集人力資源管理流程，包括：（1）人事作業(yè)流程；（2）薪酬作業(yè)流程；（3）考核作業(yè)流程組織個(gè)別面談和小型座談會(huì)，了解湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的價(jià)值觀念、組織制度、經(jīng)營(yíng)理念、控制理念等收集行業(yè)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，特別是關(guān)鍵人員的招聘、薪酬、激勵(lì)、考核、培訓(xùn)、崗位設(shè)置、職業(yè)生涯規(guī)劃方面的信息；收集地區(qū)\行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平的信息；設(shè)計(jì)組織與管理調(diào)查問(wèn)卷與工作分析問(wèn)卷第九十九頁(yè)，共一百零八頁(yè)。第二階段:組織診斷(一)內(nèi)容分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)方面基本特點(diǎn)：規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、專(zhuān)業(yè)化程度、職業(yè)化程度等湖北東方化學(xué)工業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)與母子公司管理診斷湖北東方化學(xué)工業(yè)公司職能診斷：(1)基本職能診斷(2)關(guān)鍵職能診斷湖北東方化學(xué)工業(yè)公司管理層次與管理幅度診斷湖北東方化學(xué)工業(yè)公司部門(mén)設(shè)置分析(1)部門(mén)內(nèi)部的責(zé)權(quán)對(duì)等關(guān)系分析(2)部門(mén)結(jié)構(gòu)類(lèi)型的分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司職權(quán)分析

(1)集權(quán)與分權(quán)的分析(2)部門(mén)職權(quán)分立與銜接的分析

湖北東方化學(xué)工業(yè)公司橫向聯(lián)系分析(1)橫向協(xié)調(diào)分析(2)橫向制約分析管理流程診斷分析第一百頁(yè)，共一百零八頁(yè)。第二階段:組織診斷(二)內(nèi)容分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司現(xiàn)有的工作說(shuō)明書(shū)內(nèi)容及崗位現(xiàn)狀分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司現(xiàn)行的人員招聘制度：招聘方法、人員需求計(jì)劃等分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司現(xiàn)行的人員培訓(xùn)制度：培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方法分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司現(xiàn)有績(jī)效考核制度重點(diǎn)分析湖北東方