績(jī)效考評(píng)概念與考評(píng)方法

第四章績(jī)效考評(píng)第一頁(yè)，共六十二頁(yè)。本章綱要績(jī)效考評(píng)相關(guān)概念績(jī)效考評(píng)模型績(jī)效考評(píng)主體的選擇和培訓(xùn)績(jī)效考核方法績(jī)效評(píng)價(jià)（評(píng)估）方法范例：某企業(yè)一般員工績(jī)效考核表案例分析第二頁(yè)，共六十二頁(yè)。1、績(jī)效考評(píng)相關(guān)概念績(jī)效考核——對(duì)實(shí)際績(jī)效的描述。如85分績(jī)效評(píng)價(jià)——對(duì)實(shí)際績(jī)效的定性、定位和評(píng)估，如85定性為良好?？?jī)效評(píng)估——等同績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效考評(píng)——考核與評(píng)價(jià)的總稱(chēng)第三頁(yè)，共六十二頁(yè)。績(jī)效考核目標(biāo)，或者叫做績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對(duì)員工績(jī)效考核時(shí)的參照系，績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組成。績(jī)效內(nèi)容?？?jī)效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說(shuō)員工在績(jī)效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分?？?jī)效項(xiàng)目是指績(jī)效的緯度，也就是說(shuō)要從那些方面來(lái)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，按照前面說(shuō)講的績(jī)效的含義，績(jī)效的緯度，即績(jī)效考核項(xiàng)目有三個(gè)：工作業(yè)績(jī)，工作能力和工作態(tài)度?？?jī)效指標(biāo)則是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，它可以理解為是對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，例如對(duì)某一職位，工作能力這一考核項(xiàng)目就可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開(kāi)拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。第四頁(yè)，共六十二頁(yè)。2、績(jī)效考評(píng)模型

（1）績(jī)效考評(píng)中存在的問(wèn)題績(jī)效考評(píng)存在的主要問(wèn)題管理者員工？？考評(píng)體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為第五頁(yè)，共六十二頁(yè)。（2）三種模型的比較確立目標(biāo)建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果模型一圍繞不同的績(jī)效考評(píng)對(duì)象評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)指標(biāo)、方法對(duì)已收集的績(jī)效信息進(jìn)行整理分析評(píng)價(jià)信息，補(bǔ)充信息，進(jìn)一步分析比較分等定級(jí)，找出績(jī)效水平差異的原因第六頁(yè)，共六十二頁(yè)。進(jìn)行工作分析績(jī)效獎(jiǎng)賞制定或改進(jìn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)將評(píng)估結(jié)果做為決策及發(fā)展的依據(jù)與員工溝通評(píng)估結(jié)果比較績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估員工績(jī)效選擇評(píng)估方法和工具并訓(xùn)練評(píng)估者模型二第七頁(yè)，共六十二頁(yè)。模型三獲得對(duì)該系統(tǒng)的支持選擇評(píng)定者選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具評(píng)估時(shí)間的安排保證評(píng)估的公平第八頁(yè)，共六十二頁(yè)。請(qǐng)你綜合前面的三種模型的觀點(diǎn)，加上你自己的想法，設(shè)計(jì)一個(gè)更具特色的績(jī)效考評(píng)模型。第九頁(yè)，共六十二頁(yè)。3、績(jī)效考評(píng)主體的選擇和培訓(xùn)

引導(dǎo)案例青啤集運(yùn)輸船西安公司的360°績(jī)效考核

第十頁(yè)，共六十二頁(yè)。西安漢斯啤酒的重振雄風(fēng)，靠的就是青島啤酒集團(tuán)實(shí)施的新績(jī)效考核辦法——360°全方位考核。青島啤酒廠兼并漢斯啤酒廠后，為漢斯啤酒廠引進(jìn)了360°考評(píng)體系，注重績(jī)效，全面而客觀地考評(píng)員工的德、能、勤、績(jī)。所謂360°考評(píng)體系，即對(duì)基層員工的考核由自評(píng)、同級(jí)考評(píng)、上級(jí)考評(píng)三個(gè)維度構(gòu)成，對(duì)中層干部，還要請(qǐng)其下級(jí)評(píng)定（通常采用無(wú)記名填表和座談相結(jié)合），如圖5-3所示。第十一頁(yè)，共六十二頁(yè)。中層干部第十二頁(yè)，共六十二頁(yè)。員工自評(píng)，即被評(píng)定者本人在年終述職大會(huì)上敘述自己的能力、工作態(tài)度、工作成績(jī)和一年工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，職業(yè)生涯發(fā)展的可能性，需要上級(jí)加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和本人所經(jīng)歷的關(guān)鍵性事件。同級(jí)考評(píng)即本部門(mén)同事、其他相關(guān)部門(mén)人員、本企業(yè)以外的相關(guān)人員在公司述職會(huì)上，利用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的量化表對(duì)評(píng)定者以無(wú)記名方式，按優(yōu)秀、一般、不稱(chēng)職三類(lèi)進(jìn)行打分。上級(jí)考評(píng)，即公司運(yùn)用比較法對(duì)考評(píng)結(jié)果作出相互比較，從而決定其工作業(yè)績(jī)的相對(duì)水平。公司將績(jī)效考核制度化，以加大獎(jiǎng)懲力度做保證。鼓勵(lì)員工在自己的工作崗位上發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于考核不合格者，扣發(fā)獎(jiǎng)金或調(diào)離工作崗位，從而調(diào)動(dòng)了員工的積極性，激發(fā)了他們的主人翁精神。第十三頁(yè)，共六十二頁(yè)。公司在績(jī)效考核中，對(duì)中層干部的考核更加嚴(yán)格。對(duì)考核結(jié)果排出名次，未位淘汰。此法實(shí)行第一年，就有35個(gè)部門(mén)被砍去，63名中層干部被精減，二級(jí)機(jī)構(gòu)由原來(lái)的45個(gè)削減為9處1室，中層干部?jī)H聘26人，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。各級(jí)干部依靠德、能、勤、績(jī)上崗，一切以年底考評(píng)成績(jī)說(shuō)話。劇烈的人事變化，使公司上上下下無(wú)不震動(dòng)，特別是中層干部真正有了強(qiáng)烈的危機(jī)感。梅花香自苦寒來(lái)，青啤西安公司在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了奇跡，一舉扭虧為盈，噸酒成本降低了25%，全年總成本下降3200萬(wàn)元，利潤(rùn)增長(zhǎng)116%，成為西安市的利稅大戶(hù)和東西部企業(yè)合作中的一顆閃亮的新星。第十四頁(yè)，共六十二頁(yè)。思考：這則案例給予你的啟發(fā)？360度考評(píng)的實(shí)施有助于一定管理目的的實(shí)現(xiàn)那么，如何選擇考評(píng)主體？及對(duì)考評(píng)主體進(jìn)行培訓(xùn)？第十五頁(yè)，共六十二頁(yè)。（1）考評(píng)主體的選擇以同學(xué)們分組實(shí)踐活動(dòng)為例，請(qǐng)你分析你會(huì)如何選擇評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)小組實(shí)踐活動(dòng)的成績(jī)，你是如何考慮的？第十六頁(yè)，共六十二頁(yè)。評(píng)價(jià)主體的選擇要考慮的因素：選擇的原則（評(píng)價(jià)的內(nèi)容/職位的工作內(nèi)容，有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的）能獲得的績(jī)效信息上級(jí)——監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為；同級(jí)——信度效度、預(yù)測(cè)性較高；自我——激勵(lì)與虛高并存；下級(jí)——從下屬眼中發(fā)現(xiàn)對(duì)上級(jí)管理風(fēng)格的看法；客戶(hù)和供應(yīng)商——特定外部人員感知的績(jī)效來(lái)源，引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象的行為。第十七頁(yè)，共六十二頁(yè)。（2）考評(píng)主體的培訓(xùn)暈輪效應(yīng)1）考評(píng)者誤區(qū)與避免方法避免方法：清晰界定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)第十八頁(yè)，共六十二頁(yè)。邏輯誤差避免方法：清晰界定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)第十九頁(yè)，共六十二頁(yè)。寬大化嚴(yán)格化中心化避免方法：評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的認(rèn)識(shí)，結(jié)合使用比較法、強(qiáng)制分配法第二十頁(yè)，共六十二頁(yè)。時(shí)間（月）評(píng)價(jià)期間評(píng)價(jià)期前溢出效應(yīng)14128首因效應(yīng)近因效應(yīng)避免方法：評(píng)價(jià)者學(xué)會(huì)收集資料作為評(píng)價(jià)依據(jù)第二十一頁(yè)，共六十二頁(yè)。像我不像我評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見(jiàn)避免方法：評(píng)價(jià)者培訓(xùn)，從大局出發(fā)，公正評(píng)價(jià)第二十二頁(yè)，共六十二頁(yè)。2）評(píng)價(jià)者培訓(xùn)的主要內(nèi)容評(píng)價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn)——主體意識(shí)關(guān)于績(jī)效信息收集方法的培訓(xùn)——客體來(lái)源績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)培訓(xùn)如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)——途徑績(jī)效反饋的培訓(xùn)——“售后服務(wù)”客體第二十三頁(yè)，共六十二頁(yè)。3）評(píng)價(jià)者培訓(xùn)的實(shí)施方法（自習(xí)）培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)的具體實(shí)施形式第二十四頁(yè)，共六十二頁(yè)。案例分析第二十五頁(yè)，共六十二頁(yè)。請(qǐng)以小組形式圍繞上述案例收集相關(guān)資料進(jìn)行分析：如何培訓(xùn)該洗衣店的管理者進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)？（從評(píng)價(jià)者培訓(xùn)的內(nèi)容角度闡述）第二十六頁(yè)，共六十二頁(yè)。4、績(jī)效考核方法以下介紹三種主要的績(jī)效考核方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)法平衡記分卡（BSC）法目標(biāo)管理(MBO)法第二十七頁(yè)，共六十二頁(yè)。（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)法通常來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有四種類(lèi)型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。見(jiàn)下表根據(jù)KPI的思路可將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)、崗位級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。見(jiàn)下表第二十八頁(yè)，共六十二頁(yè)。KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級(jí)KPI第二十九頁(yè)，共六十二頁(yè)。部們級(jí)KPI：分解到人力資源部第三十頁(yè)，共六十二頁(yè)。（2）平衡記分卡（BSC）法(前面內(nèi)容的回顧)見(jiàn)：KPI指標(biāo)庫(kù)第三十一頁(yè)，共六十二頁(yè)。（3）目標(biāo)管理(MBO)法

1）目標(biāo)管理與“P-D-C-A”循環(huán)目標(biāo)管理的P〔計(jì)劃〕階段目標(biāo)管理的D〔實(shí)施〕階段目標(biāo)管理的C〔檢查〕階段目標(biāo)管理的A〔處置〕階段第三十二頁(yè)，共六十二頁(yè)。舉例：海外造船公司P-D-C-A目標(biāo)管理制度計(jì)劃階段目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)。擬定總目標(biāo)。設(shè)定各一級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。設(shè)定各二級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)計(jì)劃單匯編。執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。執(zhí)行階段目標(biāo)執(zhí)行與追蹤。考評(píng)階段目標(biāo)執(zhí)行成果自我考評(píng)目標(biāo)管理推行成效與報(bào)告綜合績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)第三十三頁(yè)，共六十二頁(yè)。第三十四頁(yè)，共六十二頁(yè)。第三十五頁(yè)，共六十二頁(yè)。2）目標(biāo)管理的5要素要素內(nèi)容示例1目標(biāo)是什么?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目A產(chǎn)品的銷(xiāo)售2達(dá)到什么程度?達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷(xiāo)售額5千萬(wàn)元毛利1千萬(wàn)元3怎么辦?應(yīng)采取的措施、手段、方針等開(kāi)拓本國(guó)中心地區(qū)的路線估算與原來(lái)商品的差異4什么時(shí)候完成目標(biāo)?期限，預(yù)定計(jì)劃表或日程表前3個(gè)月,制定銷(xiāo)售方法后3個(gè)月,將產(chǎn)品打入市場(chǎng)5是否很好的完成了?完成成果的評(píng)價(jià)銷(xiāo)售額5.5千萬(wàn)元毛利1.2千萬(wàn)元出現(xiàn)了好的銷(xiāo)售結(jié)果第三十六頁(yè)，共六十二頁(yè)。目標(biāo)舉例「在下季度內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以?xún)?nèi)」「在2001年底前，將女性主管之比例目前之

20.8%增至25%」「下一會(huì)計(jì)年度中，稅後利益不低於6%」「某部門(mén)想要做到隨時(shí)有足夠的後勤人員，好讓至少80%打進(jìn)來(lái)的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起」第三十七頁(yè)，共六十二頁(yè)。設(shè)定目標(biāo)的公式應(yīng)於（某某時(shí)間）用（某某金額的費(fèi)用）來(lái)（執(zhí)行某某行動(dòng)）達(dá)（某某比例、數(shù)額的目標(biāo)）請(qǐng)同學(xué)們?cè)囍炀淅?，關(guān)鍵詞：2012年，10萬(wàn)預(yù)算，1千件貨物，市場(chǎng)份額要提高？%第三十八頁(yè)，共六十二頁(yè)。課堂練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理2012年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：提高20%市場(chǎng)份額；增加20%銷(xiāo)售額；降低20%成本；減少10%員工人數(shù)；推廣績(jī)效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請(qǐng)分別利用KPI和目標(biāo)管理方法對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行分解，分解到銷(xiāo)售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理，設(shè)計(jì)考核表格第三十九頁(yè)，共六十二頁(yè)。5、績(jī)效評(píng)價(jià)（評(píng)估）方法（1）三大類(lèi)主要的績(jī)效評(píng)價(jià)（評(píng)估）方法

第一類(lèi)：360度評(píng)估法第四十頁(yè)，共六十二頁(yè)。第二類(lèi)：工作行為評(píng)價(jià)法

員工的工作行為評(píng)價(jià)方法包括兩類(lèi)：主觀評(píng)價(jià)體系，即將員工之間的工作情況進(jìn)行相互比較，得出對(duì)每個(gè)員工的評(píng)價(jià)結(jié)論；客觀評(píng)價(jià)體系，即將員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。分類(lèi)請(qǐng)見(jiàn)圖工作行為評(píng)價(jià)方法主觀評(píng)價(jià)法客觀評(píng)價(jià)法簡(jiǎn)單排序法交替排序法成對(duì)比較法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為觀察評(píng)價(jià)法第四十一頁(yè)，共六十二頁(yè)。1）簡(jiǎn)單排序法是指管理者把本部門(mén)的所有員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者(或從最好者到最差者)進(jìn)行排序。第四十二頁(yè)，共六十二頁(yè)。2）交替排序法則是指管理者對(duì)被評(píng)估員工的名單進(jìn)行審查后，從中找出工作績(jī)效最好的員工列為第一名，并將其的名字從名單上劃去。然后從剩下的名單中找出工作績(jī)效最差的員工排為最后一名，也把其名字從名單中劃去。隨后，在剩下的員工中管理者再找出一名工作績(jī)效最好的員工將其排為第二名，找出一名最差的員工列為倒數(shù)第二名，以此類(lèi)推，直到將所有的員工排序完。第四十三頁(yè)，共六十二頁(yè)。3）成對(duì)比較法是管理者將每一位員工與工作群體中的所有其他每一位員工進(jìn)行一對(duì)一的兩兩比較，如果一位員工在與另外一位員工的比較中被認(rèn)為是績(jī)效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對(duì)比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計(jì)一下每一位員工獲得較好評(píng)價(jià)的次數(shù)(也就是對(duì)所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總)，而這便是員工的績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)員工所獲分?jǐn)?shù)將員工進(jìn)行排序。第四十四頁(yè)，共六十二頁(yè)。第四十五頁(yè)，共六十二頁(yè)。4）強(qiáng)制分布法實(shí)際上也是將員工進(jìn)行相互比較的一種員工排序方法，只不過(guò)它是對(duì)員工按照組別進(jìn)行排序，而不是將員工個(gè)人進(jìn)行排序。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績(jī)水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況，其分布的典型形式如圖所示。第四十六頁(yè)，共六十二頁(yè)。頻率5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出圖強(qiáng)制分布法評(píng)估內(nèi)容員工工作績(jī)效績(jī)效等級(jí)不合格低于一般一般高于一般杰出百分比5％20％50％20％5％員工姓名A___B___-------J___K___------P____Q____------W___U___

------H____X____---------第四十七頁(yè)，共六十二頁(yè)。5）關(guān)鍵事件法（criticalincidentapproach）是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式。在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的特別有效的行為和特別無(wú)效的行為記錄下來(lái)，形成一份書(shū)面報(bào)告。見(jiàn)例子：關(guān)鍵事件法樣表運(yùn)用關(guān)鍵事件法對(duì)客服員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)鍵事件受理客戶(hù)投訴能夠?qū)㈩櫩偷耐对V電話做完整的記錄,并做出符合工作手冊(cè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)答耐心地聽(tīng)取客戶(hù)的報(bào)怨,回答客戶(hù)的問(wèn)題,認(rèn)真地檢查客戶(hù)返回的產(chǎn)品,有禮貌地向客戶(hù)做出解釋及時(shí)應(yīng)答在電話響過(guò)三聲內(nèi)接取電話在業(yè)務(wù)最忙的季度,在午休過(guò)后遲到五分鐘,錯(cuò)過(guò)三個(gè)客戶(hù)電話..................第四十八頁(yè)，共六十二頁(yè)。6）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscale，BARS)是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。設(shè)計(jì)行為錨定等級(jí)評(píng)估法的目的主要是，通過(guò)建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定來(lái)對(duì)績(jī)效維度加以具體的界定。例子：難度：教學(xué)內(nèi)容優(yōu)秀7教師能夠向?qū)W生介紹國(guó)際前沿的知識(shí)，并給予清楚的講解。優(yōu)良6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解較好5教師講課能夠生動(dòng)地傳授知識(shí)，但是缺乏新意。中等4教師能夠傳授知識(shí)。合格3教師講課缺乏新知識(shí)，照本宣科。較差2教師對(duì)傳授的知識(shí)缺乏理解極差1教師講課知識(shí)有錯(cuò)誤第四十九頁(yè)，共六十二頁(yè)。第五十頁(yè)，共六十二頁(yè)。

表工作績(jī)效評(píng)估的行為觀察評(píng)估法舉例克服變革的阻力(1)向下屬描述變革的細(xì)節(jié)。幾乎從來(lái)不12345幾乎常常如此(2)解釋為什么必須進(jìn)行變革。幾乎從來(lái)不12345幾乎常常如此(3)與員工討論變革會(huì)給員工帶來(lái)何種影響。幾乎從來(lái)不12345幾乎常常如此(4)傾聽(tīng)員工的心聲。幾乎從來(lái)不12345幾乎常常如此(5)在使變革成功的過(guò)程中請(qǐng)求員工的幫助。幾乎從來(lái)不12345幾乎常常如此(6)如果有必要，會(huì)就員工關(guān)心的問(wèn)題定一個(gè)具體的日期來(lái)進(jìn)行變革之后的跟蹤會(huì)談。幾乎從來(lái)不12345幾乎常常如此總分?jǐn)?shù)＝很差尚可良好優(yōu)秀的出色的6~1011~1516~2021~2526~307）行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioralobservationscales)(BOS)與行為錨定評(píng)價(jià)法有一些相似，但它在工作績(jī)效評(píng)價(jià)的角度方面能比后者提供更加明確的標(biāo)準(zhǔn)。第五十一頁(yè)，共六十二頁(yè)。第五十二頁(yè)，共六十二頁(yè)。第三類(lèi)：工作結(jié)果評(píng)價(jià)法員工的工作結(jié)果評(píng)價(jià)方法主要運(yùn)用的有目標(biāo)管理法第五十三頁(yè)，共六十二頁(yè)。（2）影響績(jī)效評(píng)價(jià)方法選擇的因素分析指標(biāo)特性：結(jié)果導(dǎo)向？還是行為導(dǎo)向？數(shù)據(jù)的可獲得性評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用目的評(píng)價(jià)方法的使用成本第五十四頁(yè)，共六十二頁(yè)。

練習(xí)

（資料同前）

以下是某公司總經(jīng)理2012年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：

提高20%市場(chǎng)份額；

增加20%銷(xiāo)售額；

降低20%成本；

減少10%員工人數(shù)；

推廣績(jī)效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；

產(chǎn)品一次合格率提高5%；

將該總目標(biāo)分解到銷(xiāo)售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理之后，請(qǐng)你思考設(shè)計(jì)適合銷(xiāo)售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理之間的績(jī)效評(píng)價(jià)方案第五十五頁(yè)，共六十二頁(yè)。6、范例：某企業(yè)一般員工績(jī)效考核表****崗位態(tài)度考評(píng)—直接上、下級(jí)、同級(jí)、顧客、自己考評(píng)評(píng)分表（季度）姓名部門(mén)崗位考評(píng)日期年月至年月指標(biāo)序號(hào)指標(biāo)分值指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際得分備注（加減分）態(tài)度10%1出勤狀況2紀(jì)律性3積極性4責(zé)任感5協(xié)調(diào)性6服務(wù)態(tài)度總分值10得分合計(jì)考評(píng)人說(shuō)明簽字：

年月日KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第五十六頁(yè)，共六十二頁(yè)。****崗位業(yè)績(jī)考評(píng)——直接上級(jí)、同級(jí)考評(píng)評(píng)分表（月度）姓名部門(mén)崗位考評(píng)日期年月至年月業(yè)績(jī)70%序號(hào)指標(biāo)分值指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際得分備注（加減分）1正確性2工作質(zhì)量3工作總量4工作速度5工作改進(jìn)與改善6統(tǒng)籌安排7目標(biāo)達(dá)成8業(yè)務(wù)開(kāi)展9特殊任務(wù)10費(fèi)用指標(biāo)情況11管理成效12教育指導(dǎo)13協(xié)同配合情況總分值70考評(píng)人說(shuō)明

簽字：

年月日第五十七頁(yè)，共六十二頁(yè)。***崗位能力考評(píng)——直接上級(jí)、同級(jí)、直接下級(jí)、自己考評(píng)評(píng)分表（月度）姓名部門(mén)崗位考評(píng)日期年月至年月能力20%序號(hào)指標(biāo)分值指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際得分備注（加減分）1團(tuán)隊(duì)合作2團(tuán)隊(duì)發(fā)展3戰(zhàn)略思考4分析和決策能力5計(jì)劃和組織能力6解決問(wèn)題能力7創(chuàng)新能力8影響能力9口頭溝通10書(shū)面溝通11員工評(píng)估12員工輔導(dǎo)13激勵(lì)14授權(quán)15工作效率總分值20得分合計(jì)考評(píng)人說(shuō)明簽字：