組織職權(quán)的配置教材

第六章組織第七章職權(quán)的配置

1第一頁，共一百一十二頁。本章主要內(nèi)容

組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織變革2第二頁，共一百一十二頁。第一節(jié)組織與組織設(shè)計3第三頁，共一百一十二頁。一、組織的含義在管理學(xué)中，組織有兩方面含義：1.作為實體(Entity)的組織(Organization)是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)對組織的資源進行有效的配置的過程.4第四頁，共一百一十二頁。

巴納德認(rèn)為：組織的產(chǎn)生是由于生理的、心理的、物質(zhì)的、社會的限制，人們?yōu)榱诉_到個人的和共同的目標(biāo)，就必須合作，于是就形成群體，即組織。5第五頁，共一百一十二頁。正式組織與非正式組織正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能，以及由此決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有強制性合理、健康的正式組織保證組織活動效率非正式組織工作性質(zhì)、社會地位、認(rèn)識、觀點相近，性格、愛好以及感情相投，產(chǎn)生一些被大家接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機的群體成為固定的非正式組織6第六頁，共一百一十二頁。機械式組織與有機式組織機械式組織機械式組織是有著部門化的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的等級制定，高度正規(guī)化、集權(quán)化的組織形式有機式組織有機式組織也稱為彈性組織和適應(yīng)性組織，是一種具有高度環(huán)境適應(yīng)性，松散、靈活的組織形式7第七頁，共一百一十二頁。機械式組織有機式組織高度的專門化跨職能團隊刻板的部門化跨層級團隊清晰的指揮鏈信息的自由流動狹窄的管理幅度寬泛的管理幅度集權(quán)化分權(quán)化高度的正規(guī)化較低的正規(guī)化8第八頁，共一百一十二頁。二、組織理論

組織理論的研究對象是組織。

組織理論的實質(zhì)是如何有效的合理的進行分工

分工是把不同類型的工作分別交給特定的個人或部門來承擔(dān)。組織理論的基本內(nèi)容：

1、根據(jù)什么原則和標(biāo)準(zhǔn)分工；

2、如何有效的合理的分工；

3、如何協(xié)調(diào)分工后的各項活動。9第九頁，共一百一十二頁。組織過程（職能）

組織工作是一個過程，主要是指維持與變革組織結(jié)構(gòu)、并使組織發(fā)揮作用、完成組織目標(biāo)的過程。這一工作主要有以下步驟完成：職位或崗位設(shè)計

形成組織結(jié)構(gòu)

職權(quán)配置

人員配備(人力資源管理)協(xié)調(diào)和整合10第十頁，共一百一十二頁。

三、組織設(shè)計

為了保證目標(biāo)與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理的組織架構(gòu)，整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的貢獻。組織設(shè)計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計縱向的管理層級設(shè)計1111第十一頁，共一百一十二頁。組織設(shè)計的概念組織設(shè)計的概念：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設(shè)計的問題現(xiàn)代化的大型組織——需要進行細致的組織設(shè)計管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動管理者無法安排組織中每一個人的每一項具體工作1212第十二頁，共一百一十二頁。組織設(shè)計的任務(wù)

設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。1313第十三頁，共一百一十二頁。組織設(shè)計的任務(wù)是：

（1）建立組織結(jié)構(gòu)

（2）明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系

（3）提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書

14第十四頁，共一百一十二頁。15第十五頁，共一百一十二頁。組織結(jié)構(gòu)要處理的三個問題：

管理層次的劃分

部門的劃分

職權(quán)的劃分16第十六頁，共一百一十二頁。

組織設(shè)計思路

組織設(shè)計由下而上：任務(wù)崗位

崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責(zé)組織宗旨、目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境

設(shè)計部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

設(shè)計層級

——形成組織體系17第十七頁，共一百一十二頁。職能與職務(wù)的設(shè)計與分析職能與職務(wù)的設(shè)計與分析是組織設(shè)計的最基礎(chǔ)工作。是將總的任務(wù)目標(biāo)進行層層分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個任職人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。18第十八頁，共一百一十二頁。職務(wù)設(shè)計的要求目標(biāo)有可能實現(xiàn)工作效率

體驗到內(nèi)在工作滿足

人員

任務(wù)

明確的職責(zé)、職權(quán)

19第十九頁，共一百一十二頁。組織設(shè)計的原則組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：20組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則權(quán)責(zé)對待原則精干高效原則相對穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合原則目標(biāo)統(tǒng)一原則20第二十頁，共一百一十二頁。

管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（見下頁圖）綜合而言為五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期

21第二十一頁，共一百一十二頁。組織設(shè)計的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)

組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模組織設(shè)計的影響因素組織結(jié)構(gòu)與組織的生命周期22第二十二頁，共一百一十二頁。1.環(huán)境的影響環(huán)境具有復(fù)雜性、變動性、不確定性、不可控性2.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)23第二十三頁，共一百一十二頁。第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實施多角化經(jīng)營的公司年，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)24第二十四頁，共一百一十二頁。

梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型（1）防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（2）探險者型：環(huán)境動蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場、確立新目標(biāo)25第二十五頁，共一百一十二頁。（3）分析者型：環(huán)境動蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)（4）反應(yīng)者型環(huán)境動蕩。限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性26第二十六頁，共一百一十二頁。

3.技術(shù)的影響生產(chǎn)批量單件、小批成批大批量流程型技術(shù)復(fù)雜程度常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)27第二十七頁，共一百一十二頁。

4.組織規(guī)模與生命周期的影響

組織規(guī)模規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）

生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段28第二十八頁，共一百一十二頁。第二節(jié)組織的部門化部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。

部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。29第二十九頁，共一百一十二頁。部門劃分的方法

1、按人數(shù)劃分

2、按時間劃分

3、按職能劃分

4、按地區(qū)劃分

5、按產(chǎn)品劃分

6、按顧客劃分

7、按技術(shù)或設(shè)備劃分

30第三十頁，共一百一十二頁。

組織部門化的基本原則

①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

“事事有人做”“人人有事做”②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡高效的部門設(shè)計原則31第三十一頁，共一百一十二頁。職能部門化工廠經(jīng)理工程部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理制造部經(jīng)理人事部經(jīng)理采購部經(jīng)理32第三十二頁，共一百一十二頁。職能部門化優(yōu)點:確保高層主管的權(quán)威；符合專業(yè)化分工的要求；便于培訓(xùn)、控制。缺點：人、財、物資源過于集中，不利于新業(yè)務(wù)或地區(qū)的開拓；“隧道效應(yīng)”，影響整體利益，協(xié)調(diào)困難；不利于培養(yǎng)高層管理人員33第三十三頁，共一百一十二頁。例如，“聽著，如果我們不進行生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生?！鄙a(chǎn)經(jīng)理說道。“你錯了，”研究開發(fā)部門的經(jīng)理打斷說：“如果我們不進行設(shè)計，什么事也不會發(fā)生?！薄澳銈冋f些什么呀？”營銷經(jīng)理反問道“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才真是什么都不會發(fā)生呢！”最后，一個會計氣憤的反駁到：“你們生產(chǎn)、設(shè)計或推銷什么都無關(guān)緊要，如果不是我們對結(jié)果作了紀(jì)錄，誰會知道發(fā)生了什么！”34第三十四頁，共一百一十二頁。產(chǎn)品部門化工廠經(jīng)理燃料副總裁潤滑劑副總裁化學(xué)制品副總裁采購研發(fā)制造營銷采購研發(fā)制造營銷采購研發(fā)制造營銷35第三十五頁，共一百一十二頁。產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點：有利于采用專業(yè)化設(shè)備和發(fā)揮組織成員的業(yè)務(wù)專長；有利于從事于同一產(chǎn)品的各種職能工作人員或部門間的協(xié)調(diào)；便于考核利潤；可培養(yǎng)“多面手”的管理人員。缺點：對管理人員要求高；存在本位主義傾向；可能會增加管理費用；增加總部的監(jiān)控成本。36第三十六頁，共一百一十二頁。地區(qū)部門化銷售副總裁東區(qū)地區(qū)銷售主任南區(qū)地區(qū)銷售主任西區(qū)地區(qū)銷售主任北區(qū)地區(qū)銷售主任37第三十七頁，共一百一十二頁。地區(qū)部門化優(yōu)點：了解當(dāng)?shù)厍闆r，對市場快速反應(yīng)；調(diào)動人員積極性。缺點：需要大量綜合管理人才；較難控制；可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本高。38第三十八頁，共一百一十二頁。顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構(gòu)部經(jīng)理39第三十九頁，共一百一十二頁。顧客部門化優(yōu)點：了解顧客需求，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；有效地發(fā)揮自已的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點：各部門之間的競爭，可能造成各種專業(yè)設(shè)備和人員利用率不高；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法隨時都能明確顧客的需求分類，結(jié)果造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。40第四十頁，共一百一十二頁。流程部門化工廠主管澆鑄部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理驗包運部門經(jīng)理41第四十一頁，共一百一十二頁。流程部門化優(yōu)點：管理方便，設(shè)備利用率高；對市場需求能快速反應(yīng)；便于管理、培訓(xùn)，容易產(chǎn)生較為明顯的經(jīng)驗曲線效應(yīng)。缺點：銜接配合困難；部門利益難以協(xié)調(diào)；不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理者。42第四十二頁，共一百一十二頁。

第三節(jié)組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。又稱“管理寬度”或“管理跨度”。②組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。43第四十三頁，共一百一十二頁。管理幅度與管理層次的關(guān)系組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比增加管理層次節(jié)約出來的時間，一定要大于用于監(jiān)督的時間在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比44第四十四頁，共一百一十二頁。組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：45假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：58545第四十五頁，共一百一十二頁。③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096

錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機會。46第四十六頁，共一百一十二頁。錐形組織優(yōu)點：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。47第四十七頁，共一百一十二頁。組織的層級化與管理幅度管理幅度設(shè)計的影響因素：48工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性48第四十八頁，共一百一十二頁。二、組織的層級化與集分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從特征：職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)4949第四十九頁，共一百一十二頁。

職權(quán)的來源及其形式

巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍50第五十頁，共一百一十二頁。三種形式的職權(quán)關(guān)系

直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)

1、直線職權(quán)是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力。直線權(quán)力是一種決策和行動的權(quán)力，體現(xiàn)為上下級之間命令與服從的權(quán)力關(guān)系。直線職權(quán)從組織的最高層出發(fā)，延伸向下一直到組織最底層，形成一條連續(xù)的指揮鏈。處于指揮鏈上的管理者擁有直線職權(quán)，有權(quán)指揮和監(jiān)督下屬的工作。51第五十一頁，共一百一十二頁。三種形式的職權(quán)關(guān)系

直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)2、參謀職權(quán)是指組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力。為了應(yīng)對組織規(guī)模的擴大所帶來的管理復(fù)雜性，組織成員在某些專業(yè)領(lǐng)域被賦予籌劃、建議的權(quán)力，以協(xié)助管理者更好地履行其職責(zé)。參謀人員是指具有不同專門知識的助手。52第五十二頁，共一百一十二頁。三種形式的職權(quán)關(guān)系

直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)3、職能職權(quán)是指組織成員或部門被授予的在特定范圍內(nèi)的指揮權(quán)力。比如，財務(wù)部門有權(quán)要求組織中的其他部門在經(jīng)費的使用方面遵守相關(guān)規(guī)定；計劃部門有權(quán)要求生產(chǎn)部門按照其下達的生產(chǎn)計劃來組織生產(chǎn)等。

職能職權(quán)則是一種權(quán)益職權(quán)。（授予特權(quán)）53第五十三頁，共一百一十二頁。組織的層級化中的集權(quán)與分權(quán)

不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)

集權(quán)分權(quán)制度權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中制度權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上54第五十四頁，共一百一十二頁。

戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大（3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大55第五十五頁，共一百一十二頁。集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：56影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小高層管理者的個性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織的歷史外部環(huán)境56第五十六頁，共一百一十二頁。組織層級設(shè)計中的授權(quán)含義：授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，它包含三層意思：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人5757第五十七頁，共一百一十二頁。授權(quán)的途徑

制度分權(quán)授權(quán)

在組織設(shè)計時，考慮組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬兩者互補

58第五十八頁，共一百一十二頁。組織層級設(shè)計中的授權(quán)授權(quán)的過程：分派任務(wù)授予職權(quán)明確責(zé)任確認(rèn)監(jiān)控權(quán)5959第五十九頁，共一百一十二頁。組織層級設(shè)計中的授權(quán)

授權(quán)的原則：重要性原則適度原則權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則動態(tài)原則6060第六十頁，共一百一十二頁。授權(quán)的心理障礙及克服1．對下屬缺乏信心2．害怕失去控制3．害怕地位受威脅4．害怕失去權(quán)威性克服這些心理障礙，實現(xiàn)有效地授權(quán)：1．慎重選擇受權(quán)者2．建立良好的信息溝通渠道3．建立合理的獎懲制度4．改變管理者的態(tài)度5．形成良好的組織文化6161第六十一頁，共一百一十二頁。直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)

多維立體型組織結(jié)構(gòu)

控股型結(jié)構(gòu)

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

常見的組織結(jié)構(gòu)形式62第六十二頁，共一百一十二頁。直線型組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任班組班組班組班組班組班組63第六十三頁，共一百一十二頁。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點、缺點優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力集中，責(zé)任明確，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。缺點：沒有職能機構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，所有的管理工作都只能依靠一個人。64第六十四頁，共一百一十二頁。職能型組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長65第六十五頁，共一百一十二頁。職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點、缺點優(yōu)點：專業(yè)化的優(yōu)越性規(guī)模經(jīng)濟性彌補各級行政管理能力的不足減輕上層管理人員的負(fù)擔(dān)缺點：易容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)追求職能目標(biāo)，忽視總體目標(biāo)未來接班人問題66第六十六頁，共一百一十二頁。直線職能型組織結(jié)構(gòu)廠長銷售科生產(chǎn)科財務(wù)科后勤科技術(shù)科人事科車間主任車間主任車間主任班組班組班組質(zhì)量室材料室67第六十七頁，共一百一十二頁。直線職能型組織結(jié)構(gòu)特點、優(yōu)缺點特點：命令統(tǒng)一原則的組織指揮系統(tǒng)；專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)。優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點：缺乏橫向信息溝通，職能工作不利于培養(yǎng)綜合管理人員，彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。68第六十八頁，共一百一十二頁。直線職能型組織結(jié)構(gòu)適用組織面臨穩(wěn)定環(huán)境的中小組織，對規(guī)模較大，決策需考慮較多因素，尤其是環(huán)境變化較快的組織不太適用。69第六十九頁，共一百一十二頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)部投資部開發(fā)部人事部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部銷售部乙工廠技術(shù)部采購部

甲工廠

70第七十頁，共一百一十二頁。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部，對具有獨立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場，并擁有獨立利益和責(zé)任的部門實行分權(quán)化管理。突出的特點：集中政策，分散經(jīng)營。71第七十一頁，共一百一十二頁。管理原則總公司——投資決策中心事業(yè)部——利潤中心下屬生產(chǎn)單位——成本中心72第七十二頁，共一百一十二頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點、缺點優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果使總公司擺脫了日常運營具體事務(wù)有利于培養(yǎng)高級經(jīng)理的接班人缺點：職能重復(fù)，管理費用高，事業(yè)部之間的不良競爭總公司和事業(yè)部中間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系處理難度大73第七十三頁，共一百一十二頁。矩陣型結(jié)構(gòu)

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。74第七十四頁，共一百一十二頁。矩陣型組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理技術(shù)科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項目負(fù)責(zé)人B項目負(fù)責(zé)人C項目負(fù)責(zé)人D項目負(fù)責(zé)人75第七十五頁，共一百一十二頁。矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點、缺點優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系提高資源利用率提高了組織靈活性易培養(yǎng)合作精神易取得創(chuàng)新性成果缺點：易產(chǎn)生臨時觀念責(zé)任不清76第七十六頁，共一百一十二頁。適用范圍：

矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。77第七十七頁，共一百一十二頁。多維立體型組織結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品（項目或服務(wù)）劃分的部門（事業(yè)部），是產(chǎn)品利潤中心按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是職能利潤中心按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心共同協(xié)調(diào)才能采取行動78第七十八頁，共一百一十二頁。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

虛擬組織的一種

只有很精干的中心機構(gòu)，通過契約關(guān)系作為建立和維持網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的基礎(chǔ)，將組織的各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等），通過契約合同交給不同的專門組織去承擔(dān)。79第七十九頁，共一百一十二頁。典型的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商獨立分銷商廣告代理商80第八十頁，共一百一十二頁。

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達和市場競爭的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。81第八十一頁，共一百一十二頁。

c.優(yōu)點：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；②組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率更高了。

d.缺點：①組織可控性很差；②組織風(fēng)險性大；③員工的組織忠誠度低。82第八十二頁，共一百一十二頁。第四節(jié)

組織變革83第八十三頁，共一百一十二頁。

鷹的蛻變（tcl李東生所指改革）

老鷹是世界上長壽的的鳥類之一。

它一生的年齡可達七十多歲。

但要活那么長的壽命，它在四十歲時，它必須做出困難卻重要的決定！

因為當(dāng)老鷹活到四十歲時，它的爪子開始老化，無法有效地抓住獵物。

它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。

它的翅膀變得十分沉重，因為它的羽毛長得又濃又厚

使得飛翔十分吃力！

84第八十四頁，共一百一十二頁。

它只有兩種選擇：

1.等死，

2.歷經(jīng)一個十分痛苦的蛻變過程──一百五十天漫長的操練

它必須很努力地飛到山頂。

在懸崖上筑巢。

停留在那里。不得飛翔。

老鷹首先用它的喙擊打巖石，直到喙完全脫落。

然后靜靜地等候新的喙長出來。

然后，它要再用新長出的喙，把指甲一根一根的拔出來。

當(dāng)新的指甲長出來后，它們便再把羽毛一根一根的拔掉。

五個月以后，新的羽毛長出來了。

老鷹開始飛翔。

重新再過得力的三十年歲月！

85第八十五頁，共一百一十二頁。組織變革的含義組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。組織變革的根本目的就是提高組織的效能8686第八十六頁，共一百一十二頁。組織變革的內(nèi)容對任務(wù)的變革指目標(biāo)、方向上的改變對人員的變革指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變對結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。對技術(shù)的變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等8787第八十七頁，共一百一十二頁。組織變革的原因

外部環(huán)境因素企業(yè)科學(xué)技術(shù)發(fā)展市場需求變化競爭觀的改變環(huán)經(jīng)資源的影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整經(jīng)濟增長速度88第八十八頁，共一百一十二頁。組織變革的原因

企業(yè)自身成長的需要小企業(yè)面向國內(nèi)市場簡單產(chǎn)品企業(yè)單一品種大企業(yè)多品種高技術(shù)產(chǎn)品企業(yè)面向國際市場89第八十九頁，共一百一十二頁。組織變革的類型組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作流程主導(dǎo)性變革指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造以人為中心的變革組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致9090第九十頁，共一百一十二頁。勒溫（K.Lewin）的三階段模式

勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個步驟：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)91第九十一頁，共一百一十二頁。組織變革三步驟模型解凍現(xiàn)狀移動到新狀態(tài)重新凍結(jié)新變革92第九十二頁，共一百一十二頁。組織變革的阻力及其管理組織變革中的阻力：93團體阻力：組織結(jié)構(gòu)的慣性人際關(guān)系調(diào)整的影響個人阻力：利益上的影響心理上的影響組織變革阻力93第九十三頁，共一百一十二頁。組織變革的阻力及其管理消除組織變革阻力的管理對策：

1.客觀分析變革的推力和阻力的強弱2.創(chuàng)新組織文化3.創(chuàng)新策略方法和手段94無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應(yīng)該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。94第九十四頁，共一百一十二頁。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀(jì)以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。95第九十五頁，共一百一十二頁。

在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400

萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。96第九十六頁，共一百一十二頁。

但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。97第九十七頁，共一百一十二頁。

2.集團式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方法的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)├债?dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。98第九十八頁，共一百一十二頁。

集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。99第九十九頁，共一百一十二頁。

1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會。100第一百頁，共一百一十二頁。

各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會作出的預(yù)測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。101第一百零一頁，共一百一十二頁。

由于在集團式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。102第一百零二頁，共一百一十二頁。

3.充分適應(yīng)市場的多分部體制

杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以后逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。這使人們認(rèn)識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。103第一百零三頁，共一百一十二頁。

繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。104第一百零四頁，共一百一十二頁。

在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴?。各分部是獨立核算單位，分部?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。105第一百零五頁，共一百一十二頁。

由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù),把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項政策。

新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所有單位構(gòu)成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%～100%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。106第一百零六頁，共一百一十二頁。

4.“三頭馬車式”的體制

杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)