診斷一線管理

診斷一線管理(1)

針對《診斷一線營銷》，曾有人發(fā)問：“問題真有這么嚴(yán)重嗎？”我們的回答是：“中國企業(yè)的一線營銷現(xiàn)狀就是這樣，只是問題的嚴(yán)重程度不同而已?！痹陂L期的“從一線中來，到一線中去”的過程中，我們了解過大企業(yè)也了解過中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的問題只是“五十步笑百步”而已。中國企業(yè)之所以“驚人的混亂”和“驚人的進(jìn)步”并存，是因?yàn)槠髽I(yè)總體上仍處于機(jī)會(huì)型市場中，抓住成功的機(jī)會(huì)就掩蓋了存在的問題。

老板們習(xí)慣于坐在辦公室看著報(bào)表和報(bào)告判斷一線狀況，看到業(yè)績提升就自我感覺良好。但是報(bào)告經(jīng)過精心修飾，“屢戰(zhàn)屢敗”可以寫成“屢敗屢戰(zhàn)”。老板們只有親自去基礎(chǔ)市場看，一線營銷的現(xiàn)狀才能暴露在陽光下。

我們的觀點(diǎn)是：如果只是個(gè)別市場或個(gè)別業(yè)務(wù)員出問題，根子也許在業(yè)務(wù)員身上；如果一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員都出問題，根子一定在一線管理者身上；如果整個(gè)公司的業(yè)務(wù)員都出問題，根子一定在老板身上。

其實(shí)，一線管理者也很委屈：“業(yè)務(wù)員素質(zhì)這么差，我有什么辦法？”確實(shí)，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員早已被提拔為一線管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特別差的業(yè)務(wù)員，早已被淘汰了，如果還沒淘汰，說明一線管理者的管理有問題；剩下的是什么？要么是新手，要么是平凡的業(yè)務(wù)員，這就是一線管理者面對的現(xiàn)實(shí)。如果一線管理者無法面對這個(gè)現(xiàn)實(shí)，或者面對現(xiàn)實(shí)束手無策，就不要做一線管理者。

一線管理者是公司管理的最后一關(guān)，但是，一線管理者把關(guān)的現(xiàn)狀比業(yè)務(wù)員的現(xiàn)狀更值得擔(dān)憂，請看一系列典型現(xiàn)象。

一線管理的問題

典型現(xiàn)象1：濫用“沒有任何借口”、“執(zhí)行力”。

案例：一家農(nóng)藥企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理在月初例會(huì)上查找到的上個(gè)月沒有完成任務(wù)的原因是“業(yè)務(wù)員執(zhí)行力差”，分配當(dāng)月銷量任務(wù)，遇到業(yè)務(wù)員反對時(shí)，他又以“沒有任何借口”搪塞。

診斷：“沒有任何借口”、“執(zhí)行力”是近幾年的流行語，大家對它們有很多曲解，這誤導(dǎo)了很多管理者。

先來看“執(zhí)行力”。執(zhí)行力包括兩個(gè)基本問題：一是執(zhí)行什么，這是管理者要解決的問題；二是如何執(zhí)行，這是執(zhí)行者要解決的問題。只有先解決“執(zhí)行什么”的問題，才能解決“如何執(zhí)行”的問題。當(dāng)管理者下達(dá)的月度計(jì)劃只有“銷量計(jì)劃”時(shí)，管理者和業(yè)務(wù)員實(shí)際上都不知道應(yīng)該“執(zhí)行什么”。按照業(yè)務(wù)員的理解，完成銷量計(jì)劃最簡單的辦法就是促銷，于是業(yè)務(wù)員就只剩下一項(xiàng)工作：向公司要政策。

大多數(shù)管理者對執(zhí)行力的錯(cuò)誤理解是“在沒有支持的情況下獨(dú)立完成任務(wù)的能力”。

我們在主持一家食品企業(yè)的銷售工作時(shí)，第一次例會(huì)竟然開了10多天。當(dāng)公司下達(dá)銷量目標(biāo)時(shí)，我們要求業(yè)務(wù)員拿出相應(yīng)的工作方案。業(yè)務(wù)員按照慣例，拿出的僅僅是銷量分解和促銷方案，沒有任何工作方案。我們要求：“月度工作方案只有詳細(xì)到人們一看方案，就知道只要按照該方案不折不扣地執(zhí)行，這個(gè)月的任務(wù)保證沒問題時(shí)，才算合格，才能夠下市場。”因此，業(yè)務(wù)員的工作方案，必須當(dāng)著所有管理者的面一個(gè)個(gè)“過堂”，接受質(zhì)詢。結(jié)果，做得最好的業(yè)務(wù)員修改了3遍方案，3次“過堂”才過關(guān)，最多的修改了6遍方案。

我們認(rèn)為：業(yè)務(wù)員的任務(wù)就是不折不扣地執(zhí)行既定方案，管理者的任務(wù)是保證、監(jiān)督既定方案的執(zhí)行。如果方案得到執(zhí)行，銷量任務(wù)仍然完不成，責(zé)任在公司；如果方案得不到執(zhí)行，即使超額完成銷量任務(wù)，也要追究業(yè)務(wù)員和管理者的責(zé)任。首先有可執(zhí)行的工作方案，然后不折不扣地去做，這才是執(zhí)行力。因此，從管理角度看，執(zhí)行力首先是指導(dǎo)力（指導(dǎo)部下執(zhí)行），然后是監(jiān)督力（監(jiān)督部下執(zhí)行），而不是“獨(dú)立工作的能力”。

再來看看“沒有任何借口”。這句話實(shí)際上隱含著一個(gè)前提：首先要求管理者要在保障、支持上沒有任何借口，然后才能要求業(yè)務(wù)員在執(zhí)行上沒有任何借口?！皼]有任何借口”事實(shí)上是對管理者和業(yè)務(wù)員的對等要求，既要求業(yè)務(wù)員完成任務(wù)沒有任何借口，也要求管理人員在保障、支持方面沒有任何借口。

如果管理者只下達(dá)銷量目標(biāo)，然后就要求業(yè)務(wù)員“沒有任何借口”去實(shí)現(xiàn)，這實(shí)際上是管理者逃避責(zé)任的借口，是管理者無能的表現(xiàn)。

典型現(xiàn)象2：“勞模從政”后遺癥——把自己當(dāng)做大業(yè)務(wù)員。

診斷：我們承認(rèn)，絕大多數(shù)一線管理者都曾經(jīng)是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員就能夠自然地成為優(yōu)秀的管理者嗎？

春秋戰(zhàn)國的改革家商鞅提出要獎(jiǎng)罰分明，他舉了一個(gè)例子：一個(gè)士兵戰(zhàn)斗很勇敢，可以獎(jiǎng)勵(lì)他當(dāng)長官。另一位哲學(xué)家韓非子則不同意商鞅的觀點(diǎn)，他認(rèn)為：提拔勇敢的士兵當(dāng)長官，可能會(huì)少了一個(gè)勇敢的士兵，多了一個(gè)無能的長官。

沿海企業(yè)中“勞模從政”現(xiàn)象并不突出，但在內(nèi)地企業(yè)，官本位現(xiàn)象仍很嚴(yán)重，優(yōu)秀業(yè)務(wù)員如果不提拔可能會(huì)流失，而提拔了，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員卻不一定能成為優(yōu)秀的管理者。

大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)已經(jīng)成功解決了這個(gè)問題。在大學(xué)，專業(yè)能力強(qiáng)的人可以去當(dāng)講師、教授，管理能力強(qiáng)的人可以去當(dāng)院長、校長。有時(shí)，著名教授的聲望比校長還高?？上?，大多數(shù)中國企業(yè)還沒有建立雙重升遷體制，大家都希望在管理體系內(nèi)升遷。

當(dāng)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員升遷為一線管理者后，他們?nèi)匀涣?xí)慣于按照業(yè)務(wù)員的方式工作，把自己當(dāng)做一個(gè)“大業(yè)務(wù)員”，全然不顧自己的部下，眼里只有事，沒有人。

美國人對管理下了一個(gè)極其簡單的定義：管理就是通過別人使工作得到完成。因此，一線管理者眼里首先要有業(yè)務(wù)員，然后才有工作。工作應(yīng)該由部下去做，千萬不要說：“部下能力太差，還不如我親自動(dòng)手干呢！”

管理者的任務(wù)，首先是規(guī)劃市場、規(guī)劃業(yè)務(wù)員的工作；然后是指導(dǎo)（培訓(xùn)）業(yè)務(wù)員的工作；最后是監(jiān)督業(yè)務(wù)員的工作。用管理專業(yè)術(shù)語講就是“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”。

忠告一線管理者：千萬不要成為獨(dú)來獨(dú)往、跑單幫的單干戶，一定要學(xué)會(huì)培養(yǎng)業(yè)務(wù)員，讓業(yè)務(wù)員出業(yè)績。當(dāng)你手下的業(yè)務(wù)員被提拔成一線管理者時(shí)，恭喜你，你又該提升了。

同時(shí)，也忠告企業(yè)老總們：千萬不要以職務(wù)作為對一個(gè)人所做貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。對有功勞的人，可以獎(jiǎng)金錢、獎(jiǎng)榮譽(yù)和職稱，但職務(wù)只能授予有能力的人而不是有功勞的人。

典型現(xiàn)象3：跟著感覺走——不知道應(yīng)該管什么、怎么管。

案例：我們曾經(jīng)問一家企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理：“作為一個(gè)一線管理者，你應(yīng)該管什么？怎么管？”該區(qū)域經(jīng)理想了很長時(shí)間才回答：“月初開會(huì)分配銷量，然后下市場，拿一堆票回來報(bào)銷?！边@是一句大實(shí)話，當(dāng)我們把這句話講給老板聽時(shí)，老板不禁苦笑。這不是個(gè)別現(xiàn)象。

診斷：“遇到什么問題就解決什么問題，發(fā)生什么事就做什么事?！边@就是那些“問題導(dǎo)向”的一線管理者的工作狀態(tài)。這類管理者惟一能夠自詡的就是“沒有偷懶”，但解決問題只是為工作掃清障礙，它不是工作的核心內(nèi)容。

管理者的首要職能是計(jì)劃。管理者的工作首先是制定計(jì)劃，然后做計(jì)劃中的事。計(jì)劃雖然可以調(diào)整，但計(jì)劃的主體部分應(yīng)該確保完成。診斷一線管理(2)

目前的一線管理現(xiàn)狀是，大多數(shù)企業(yè)都比較重視計(jì)劃，月初開完例會(huì)下市場前都要上交一份月度計(jì)劃。但是，當(dāng)我們在月底問業(yè)務(wù)員和一線管理者月初的計(jì)劃是什么時(shí)，得到的回答通常是：

“已經(jīng)交給公司了?！薄孟褡鲇?jì)劃是為了向公司交差。

“在我的日記本上?！薄?jì)劃雖然做了，但早已忘記了。

對于一線管理者而言，不僅對本人的計(jì)劃要銘記在心，對業(yè)務(wù)員的工作計(jì)劃也要如數(shù)家珍，否則，怎么知道業(yè)務(wù)員每天做的是否是計(jì)劃內(nèi)的工作？如何監(jiān)督業(yè)務(wù)員落實(shí)計(jì)劃？如果說到執(zhí)行力，堅(jiān)定不移地落實(shí)計(jì)劃就是執(zhí)行力。

典型現(xiàn)象4：沒有建立有效的營銷保證體系——該說的沒說到，說到的沒做到，做到的沒見到。

診斷：ISO9000是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織確定的質(zhì)量保證體系，它的精髓是三句話：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。

“該說的要說到”，指的是制度建設(shè)和計(jì)劃，即規(guī)章制度要完善，計(jì)劃要周密。

“說到的要做到”，指的是在遵守規(guī)則的前提下，做計(jì)劃中的事，不折不扣地執(zhí)行計(jì)劃，講的是執(zhí)行力。

“做到的要見到”，指的是匯報(bào)和監(jiān)督體制?！皼]有記錄就沒有發(fā)生”，這是對“做到的要見到”的最好解讀?！凹埳献鳂I(yè)”是解決這個(gè)問題的最好辦法。

一線管理者有一個(gè)不良的價(jià)值傾向，似乎激勵(lì)和信任式的管理就崇高，而監(jiān)督和制衡式的管理則不符合“用人不疑，疑人不用”的古訓(xùn)。實(shí)際上，“用人不疑，疑人不用”是農(nóng)業(yè)社會(huì)的價(jià)值觀，現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的價(jià)值觀是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的監(jiān)督和制衡。

“紙上作業(yè)”的操作過程是：對集中管理的業(yè)務(wù)員，要實(shí)行“早請示、晚匯報(bào)”，每天要記工作日記，并由現(xiàn)場主管簽字確認(rèn)；對跑單幫的業(yè)務(wù)員，一定要通過現(xiàn)代通訊手段向總部或直接上司匯報(bào)當(dāng)日工作行程和工作效果，并接受上司的評價(jià)和工作指令。

在一家食品企業(yè)，我們要求業(yè)務(wù)員每天向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)當(dāng)日的工作，并由區(qū)域經(jīng)理書面記錄，然后由區(qū)域經(jīng)理安排第二天的工作，由業(yè)務(wù)員做書面記錄。月底總結(jié)時(shí)要看雙方的記錄，到底是一線經(jīng)理指揮失誤還是業(yè)務(wù)員做得不到位?！凹埳献鳂I(yè)”保證了每項(xiàng)工作都可以追蹤到責(zé)任人。

典型現(xiàn)象5：睜眼瞎——不知道業(yè)務(wù)員在做什么。

案例：做市場調(diào)研或開銷售會(huì)議時(shí)，我們有一個(gè)考察業(yè)務(wù)員的絕招——讓業(yè)務(wù)員把所在區(qū)域的地圖畫出來，并畫出拜訪主要客戶的路線。凡是踏踏實(shí)實(shí)做基礎(chǔ)工作的業(yè)務(wù)員，畫地圖時(shí)一定胸有成竹；凡是只做表面工作的業(yè)務(wù)員一定會(huì)抓耳撓腮。

業(yè)務(wù)員沒有主動(dòng)做工作并不可怕，可怕的是一線主管對業(yè)務(wù)員的工作一無所知，以致業(yè)務(wù)員沒有改正的機(jī)會(huì)。

診斷：一線經(jīng)理對業(yè)務(wù)員的管理基本上處于“放羊”狀態(tài)，實(shí)在出格了才訓(xùn)斥一頓，至于業(yè)務(wù)員每天的工作是否有利于市場基礎(chǔ)的改善，是否有利于持續(xù)提升銷量，則心中沒數(shù)。

有些企業(yè)從跨國公司借簽了各種管理表格和匯報(bào)體制，這本來是一線管理者的有效工具，可是，大多數(shù)一線管理者把這些看做負(fù)擔(dān)，仍然習(xí)慣于從結(jié)果看過程，只要銷量上去了就一好百好，根本不管過程。因此，在跨國公司行之有效的管理工具，到了大多數(shù)本土企業(yè)就失效了。這些責(zé)任不在業(yè)務(wù)員，一線管理者要承擔(dān)主要責(zé)任。

正因?yàn)橐痪€管理者不知道業(yè)務(wù)員在干什么，所以每當(dāng)開銷售會(huì)議時(shí)，一線經(jīng)理們很少批評業(yè)務(wù)員，反而幫助業(yè)務(wù)員掩蓋問題：只要銷量沒上去，一定說是公司出了問題，如質(zhì)量不如競品好，價(jià)格沒有競爭力，銷售政策不如競品優(yōu)惠，廣告投入沒有競品大……

優(yōu)秀企業(yè)的管理已經(jīng)能夠“管到每個(gè)人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，這樣的管理體制才能夠保證業(yè)務(wù)員即使出錯(cuò)也只錯(cuò)一天，即使偷懶也只能偷一天的懶，通過有效的管理使業(yè)務(wù)員“被迫勤奮、被迫成功”。

典型現(xiàn)象6：工作圍著銷量轉(zhuǎn)，銷量圍著促銷轉(zhuǎn)。

診斷：上旬忙著開例會(huì)，中旬忙著解決遺留問題，下旬忙著促銷沖銷量，這是很多一線經(jīng)理的典型工作狀態(tài)。

我們的觀點(diǎn)是：如果為了沖量而沖量，所采取的措施一定帶有“竭澤而漁”、“飲鴆止渴”的副作用，每次沖量都會(huì)為下次沖量制造更大的難度。只有圍繞營銷基礎(chǔ)工作做增量，銷量才能持續(xù)增加。

在《銷售與市場》2004年第12期的封面專題《明年銷量增長從哪里來》中，我們給出了一個(gè)清晰的思路：首先找到能夠增加銷量的工作，然后扎扎實(shí)實(shí)地做這些工作，增量則是自然而然的事。比如，對于飼料企業(yè)來說，如果銷量翻一番，意味著終端養(yǎng)殖戶必須翻一番，業(yè)務(wù)員的工作就很簡單，要么要求經(jīng)銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行，要么幫助經(jīng)銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行。總而言之，飼料公司業(yè)務(wù)員的增量工作就是千方百計(jì)增加養(yǎng)殖戶，業(yè)務(wù)員的核心工作要圍繞開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行，區(qū)域經(jīng)理的管理工作要圍繞保證、監(jiān)督、支持業(yè)務(wù)員開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行。但是，就是這么簡單的思維方式，大多數(shù)飼料企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理就是想不到、做不到。

典型現(xiàn)象7：工作無布局，市場無重點(diǎn)。

案例：在一家年銷售額5億元的白酒企業(yè)，一個(gè)省區(qū)經(jīng)理被派到外省開發(fā)市場，他手下只有3名業(yè)務(wù)員，卻在省內(nèi)處處設(shè)點(diǎn)。一個(gè)業(yè)務(wù)員管理著10多個(gè)客戶，根本無法做基礎(chǔ)市場。每個(gè)市場都不想放棄，結(jié)果是每個(gè)市場都沒有成功。

診斷：大企業(yè)早已成功實(shí)現(xiàn)了市場重心下沉、市場細(xì)分，每個(gè)業(yè)務(wù)員在有限的市場上精耕細(xì)作。大多數(shù)中小企業(yè)仍然處于跑馬圈地階段，封一個(gè)省級經(jīng)理，就想把全省都做完；封一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，就想做幾個(gè)省。

盡管我們早就講“遍地撒種、廣種薄收”的結(jié)局一定是“靠天收”，但一線經(jīng)理卻總是以“不知道哪片云彩有雨”為由而跑馬圈地。

我們的建議是：拓展新市場初期，先嘗試一下“遍地撒網(wǎng)”，看到底“哪個(gè)地方有魚”。一旦發(fā)現(xiàn)潛力市場就要收縮戰(zhàn)線，集中資源實(shí)現(xiàn)核心市場的突破，爭取使其成為根據(jù)地市場，然后圍繞根據(jù)地市場向外拓展。診斷一線管理(3)一線管理“工作指引”高層管理者必須明白：一線管理者之所以成為管理者，并非他們有突出的管理能力，而是因?yàn)樗麄冇型怀龅匿N售業(yè)績。因此，不要指望他們能夠自動(dòng)成為有效的管理者，也不要指望從“管理大全”上摘錄的“一線管理者崗位職責(zé)”就能夠讓他們學(xué)會(huì)管理。企業(yè)頻繁開展的培訓(xùn)或許能夠增加一線管理者茶余飯后的談資，但更多的是讓“明白的人更明白，不明白的人更糊涂”。一線管理者需要“有效”的管理，有效的管理一定是簡單的，最好能夠按圖索驥。因此，一線管理者迫切需要“工作指引”。優(yōu)秀的一線管理者通常遵循下列工作指引：首先，一線管理者心中要有“兩個(gè)目標(biāo)”，一個(gè)是“銷量目標(biāo)”，另一個(gè)是“工作目標(biāo)”，而且“工作目標(biāo)”比“銷量目標(biāo)”更重要。沒有完成“銷量目標(biāo)”，月度考核過不了關(guān)，“帽子”（職務(wù)）和“票子”（收入）要受影響；沒有完成“工作目標(biāo)”，不得不每月“沖銷量”，職務(wù)升遷要受影響。

“工作目標(biāo)”是改善市場基礎(chǔ)、持續(xù)提升銷量的工作，包括新市場開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、市場重心下移、二級經(jīng)銷商和終端客戶的開發(fā)、終端推廣等?！肮ぷ髂繕?biāo)”雖然很重要，但現(xiàn)實(shí)中卻經(jīng)常被更緊迫的“銷量目標(biāo)”沖淡了，甚至被忘卻。在市場基礎(chǔ)工作沒有改善的情況下，為了完成“銷量目標(biāo)”，業(yè)務(wù)員不得不頻繁使用促銷、降價(jià)等手段。因此，一線管理者應(yīng)該著眼于通過“工作目標(biāo)”的完成，進(jìn)而完成“銷量目標(biāo)”。其次，根據(jù)“工作目標(biāo)”而不是“銷量目標(biāo)”安排業(yè)務(wù)員的工作。比如，安排給業(yè)務(wù)員的任務(wù)應(yīng)該是“幫助經(jīng)銷商開發(fā)10個(gè)二級商”、“幫助經(jīng)銷商開發(fā)30個(gè)終端商”、“協(xié)助經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品”等。至于如何通過促銷、降價(jià)、廣告等政策手段達(dá)成銷量目標(biāo)，這不是業(yè)務(wù)員應(yīng)該考慮的，而應(yīng)該由一線管理者掌握。千萬不能讓業(yè)務(wù)員在政策上動(dòng)腦筋，只能讓他們在工作上想辦法。再次，扮演“督察”角色，監(jiān)督業(yè)務(wù)員落實(shí)“工作目標(biāo)”。沒有督察的“工作目標(biāo)”和規(guī)章制度形同虛設(shè)。因此，為了保證“工作目標(biāo)”不折不扣地落實(shí)，一線管理者要扮演“督察”的角色。西方文化是“罪文化”，東方文化是“恥文化”。西方人做出有違規(guī)則的事，覺得“有罪”，能夠通過內(nèi)省而自我約束；東方人做出有違規(guī)則的事，如果沒被人發(fā)現(xiàn)則心安理得，被人發(fā)現(xiàn)則覺得“丟人”。因此，充當(dāng)“督察”是一線管理者的一項(xiàng)基本工作，要讓那些沒有按照要求工作的業(yè)務(wù)員覺得“丟人”。千萬不要以為激勵(lì)和信任就崇高。其實(shí)，大多數(shù)業(yè)務(wù)員只是普通人，早晨想多睡一會(huì)兒懶覺，午飯想喝兩杯酒，晚上想上網(wǎng)聊聊天，遇到好朋友沒準(zhǔn)兒還要“搓”幾局麻將或玩玩“斗地主”，時(shí)間就這么荒廢了。很多違規(guī)的事并非出于惡意，并不是品質(zhì)問題。通過嚴(yán)格的監(jiān)督讓業(yè)務(wù)人員“被迫勤奮、被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德無量的善事。因此，一線管理者一定要“管到每個(gè)人每天的每一件事”，不給業(yè)務(wù)員犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，讓業(yè)務(wù)員被迫成功。最后，通過傳、幫、帶使部下有能力完成“工作目標(biāo)”。一線管理者經(jīng)常疲于奔命，是因?yàn)椴肯履芰μ?；部下的能力之所以差，是因?yàn)橐痪€管理者沒有教練能力。一線管理者與部下的關(guān)系，就像球隊(duì)的教練與運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系，球輸了首先要換教練而不是換隊(duì)員。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，要放手讓其工作；無法培養(yǎng)的業(yè)務(wù)員，要盡快淘汰；有培養(yǎng)前途的業(yè)務(wù)員，要通過傳、幫、帶盡快培育出來。不要指望業(yè)務(wù)員們個(gè)個(gè)身手了得，真是那樣，也輪不到你當(dāng)一線管理者。上述“工作指引”其實(shí)很簡單，就是瞄準(zhǔn)能夠持續(xù)產(chǎn)生銷量的“工作目標(biāo)”，然后通過嚴(yán)格的管理保證“工作目標(biāo)”落實(shí)。診斷總部管理(1)

問題在一線，根源在總部。這是我們診斷一線營銷后的基本判斷。

總部的心態(tài)通常是：業(yè)務(wù)員素質(zhì)太差，要好好培訓(xùn)；業(yè)務(wù)員執(zhí)行力太差，應(yīng)好好學(xué)習(xí)。但我們認(rèn)為：培訓(xùn)應(yīng)該從老總和總部開始，老總必須參加培訓(xùn)。

中國企業(yè)的改造一定是自上而下的，不可能自下而上。因此，一線的“病癥”，病根在總部。

總部總是最后知道壞消息

案例：我們在做市場調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)由于主導(dǎo)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，市場已經(jīng)處于危險(xiǎn)的邊緣。我們問為什么不報(bào)告，大區(qū)經(jīng)理和辦事處主任說2個(gè)月前就已經(jīng)匯報(bào)過了。我們再到零售點(diǎn)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)4個(gè)月前問題就已經(jīng)出現(xiàn)，零售商把問題反映到經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再反映到辦事處，辦事處反映到大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)花了2個(gè)月時(shí)間。我們立即將此當(dāng)做一件“火燒眉毛”的事件告訴總部，老板和其他高層領(lǐng)導(dǎo)卻將信將疑，又派出一個(gè)低級別的調(diào)查組去確認(rèn)?？吹秸麄€(gè)事件的處理過程，我們不禁感嘆：都愛用“火燒眉毛”來形容事態(tài)緊急，看來燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。

診斷：不少中國企業(yè)存在此類問題，外國知名企業(yè)也不能幸免。英特爾公司董事長格羅夫?qū)Υ梭w會(huì)最深，在計(jì)算機(jī)芯片“浮點(diǎn)事件”中，英特爾損失了4.75億美元。當(dāng)公司幾乎所有人都知道這件事時(shí)，當(dāng)媒體的責(zé)難鋪天蓋地襲來時(shí)，格羅夫才意識到問題的嚴(yán)重性?？纱藭r(shí)災(zāi)難已經(jīng)發(fā)生，損失已經(jīng)不可避免。

對于身居高位的老板來說，壞消息必須“過五關(guān)，斬六將”才能傳到他的耳朵里。對于那些好大喜功的老板們來說，壞消息可能永遠(yuǎn)傳不到他們耳朵里。平時(shí)，員工之間可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題時(shí)，他們能達(dá)成驚人的一致。

為什么總部總是最后知道壞消息？在不同的管理體系和管理風(fēng)格之下，有不同的原因。

一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，也不一定能解釋清楚。

當(dāng)壞消息出現(xiàn)時(shí)，部下總是傾向于自己解決，然后向老板“邀功”，而部下自行解決問題的過程，可能正是問題惡化的過程。

俗話說：紙里包不住火。但部下總是心存僥幸，只有實(shí)在包不住火時(shí)，才會(huì)讓問題暴露。

我們在一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，老板每次考察市場時(shí)，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇?fù)碇耙暡臁笔袌觯喼毕裾髥T視察工作，有一次竟然把某批發(fā)市場賣假冒產(chǎn)品的商戶嚇得趕緊關(guān)門。這樣的視察肯定發(fā)現(xiàn)不了問題。俞雷不是曾經(jīng)講過花幾百萬元為博老板一笑的荒唐事情嗎？

還有一個(gè)企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書的中知道了老板的動(dòng)向，趕緊調(diào)動(dòng)一切力量準(zhǔn)備。市場工作已經(jīng)退居次要地位，讓老板滿意是第一位的。這樣的視察不可能發(fā)現(xiàn)問題，只會(huì)掩蓋問題。

在層級化的管理體系中，層層匯報(bào)可能意味著層層掩蓋問題，至少會(huì)對壞消息進(jìn)行適合自己需要的“修正”。有一位營銷老總干脆在營銷大會(huì)上說，所有營銷人員都不得繞過我直接向老板匯報(bào)。當(dāng)某個(gè)人“壟斷”了老板的信息源時(shí)，企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有壞消息，只有災(zāi)難。

國內(nèi)本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。只有當(dāng)壞消息惡化到無法掩蓋時(shí)，才被迫傳到總部。

記得微軟的一位老總曾經(jīng)說過，微軟的信息化管理體系是這樣的：管理上有層級，但在信息的傳遞上沒有層級。壞消息只要到達(dá)信息平臺，幾乎所有層級的管理者都能夠同時(shí)知道這個(gè)消息。

優(yōu)秀企業(yè)總是避免業(yè)務(wù)員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于暴露問題。很多老板視部門內(nèi)部和部門之間的問題或矛盾為不正?，F(xiàn)象，其實(shí)，掩蓋問題或矛盾是更不正常的現(xiàn)象。暴露問題或矛盾至少為解決它提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會(huì)導(dǎo)致矛盾惡化。

總部總是效率最低

總部職能部門的特點(diǎn)是：做事是為了證明它值得存在，而不是為了做事而存在。人力資源專家彭劍鋒曾經(jīng)形容職能部門的工作是“上午解決其他部門出的難題，下午給其他部門出難題”。

一線營銷人員最頭痛的問題是總部的“不急”。為什么總部人員不急呢？因?yàn)榭偛咳藛T離問題太遠(yuǎn)，哪怕問題已經(jīng)“火燒眉毛”，但燒痛的是一線人員，總部人員沒有感覺，燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。

一家酒廠的老總為了解決總部人員“不急”的問題，提出換位思考，要求所有總部人員（包括管理人員）每年必須到一線工作一個(gè)月。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，總部人員到一線時(shí)遇到問題時(shí)很著急，而回到總部照樣不急。另一家電子企業(yè)做得更徹底，搞了一次換崗。原來不急的總部人員到一線后很著急，原來很著急的一線人員到總部后也不急了。

看來，換位思考解決不了問題。關(guān)鍵原因還是“屁股指揮腦袋，位置決定一切”。

因?yàn)橐痪€人員的工作是問題導(dǎo)向（或任務(wù)導(dǎo)向），而職能部門的工作是原則導(dǎo)向。一個(gè)職能部門成立，首先是制定原則（包括規(guī)章制度、流程等），然后是執(zhí)行原則。

職能部門執(zhí)行原則固然沒有錯(cuò)，錯(cuò)在制定這些原則的前提可能是“把一線人員當(dāng)賊防”，或者錯(cuò)在原則一旦制定就不輕易改變，即使環(huán)境已經(jīng)變化也是如此。這種現(xiàn)象被稱作“異化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又對佛像頂禮膜拜。原則本來是為了工作制定的，可是一旦制定，就經(jīng)常被職能部門當(dāng)做神一樣被供奉起來。

很多老板以為加強(qiáng)管理可以提高總部職能部門的工作效率，結(jié)果卻難以如愿。在一家飼料企業(yè)的會(huì)議上，一聽到老板說要強(qiáng)化總部管理，基層工作人員就說：“我們又該遭殃了?！?/p>

強(qiáng)勢總部是集權(quán)體制的產(chǎn)物。無論職務(wù)大小，總部人員見到一線人員，總有“見官大半級”的感覺。中國人喜歡在總部工作是因?yàn)殡m然收入不高卻很體面，總部職能部門對一線人員有種天生的優(yōu)越感。這種優(yōu)越感不僅滋生官僚主義，同時(shí)也滋生“兵僚主義”?！氨拧彪m然沒有權(quán)力，卻能夠把準(zhǔn)流程。有些“兵僚”更是大言不慚地說：“我雖然成不了事，但要壞你的事卻易如反掌?！?/p>

總而言之，總部已經(jīng)成為“產(chǎn)生問題的問題”，非動(dòng)手術(shù)不可。

總部總是離終端很遠(yuǎn)

案例：在為一家企業(yè)做咨詢時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)與老板溝通極其困難，主要差異在于對市場的基本認(rèn)識。于是，我們“逼”老板與我們一起巡視終端，從經(jīng)銷商那里我們知道，這是老板第一次“御駕親征”巡視市場，而這家企業(yè)已有十多年的歷史，主要市場就在省內(nèi)。對這家企業(yè)的老板而言，市場雖然近在眼前，卻遠(yuǎn)在天邊。巡視市場后，我們與老板的溝通障礙消除了。

診斷：由于總部遠(yuǎn)離終端，以致總部與基層營銷人員經(jīng)常無法用“同一種語言”溝通。診斷總部管理(2)對企業(yè)而言，“從商品到貨幣驚險(xiǎn)的一跳”發(fā)生在終端，通路只不過是倉庫的轉(zhuǎn)移而已?？墒?，總部聽到的聲音極少來自終端，最強(qiáng)勢的是經(jīng)銷商的聲音，經(jīng)銷商是老板與終端之間的“絕緣體”。筆者在某企業(yè)任職時(shí)，初期巡視市場總是先找經(jīng)銷商，再檢查終端，結(jié)果總是被經(jīng)銷商的“熱情招待”占去了大部分時(shí)間。后來，我們明白經(jīng)銷商最感興趣的是銷售政策而不是終端，而廠家最感興趣的是終端而不是銷售政策。廠商出發(fā)點(diǎn)的差異，使經(jīng)銷商成為老板與終端之間天然的“絕緣體”。于是，我們改變巡視市場的方式，先檢查終端，再與經(jīng)銷商接觸，這樣真正了解了市場狀況，才知道在經(jīng)銷商引導(dǎo)之下的“眼見”并不“為實(shí)”。市場重心下沉，通路扁平化，總部似乎離終端更近了，但現(xiàn)實(shí)可能恰恰相反。在通路扁平化的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的管理層次卻增加了。以前營銷系統(tǒng)只有1～2個(gè)管理層次，現(xiàn)在卻普遍有3～4個(gè)管理層次。營銷管理層次越多，老板離終端的距離越遠(yuǎn)，企業(yè)營銷系統(tǒng)再次扮演著老板與終端“絕緣體”的角色。格蘭仕夠優(yōu)秀了吧，而且格蘭仕的特點(diǎn)是營銷重心在高層。2002年格蘭仕空調(diào)銷售情況不佳，老板梁慶德開始了被內(nèi)部人稱為“德叔萬里行”的活動(dòng)，花了幾個(gè)月時(shí)間走訪一線，發(fā)現(xiàn)了大量新問題。僅江浙一帶就歸納了六大病癥。試想，如果沒有“德叔萬里行”，這些問題就不會(huì)被管理者發(fā)現(xiàn)，就很可能被掩蓋到“紙包不住火”的那一天?？煽诳蓸返墓芾眢w系夠健全了吧，但可口可樂老板到中國后做的第一件事就是考察終端。有人可能質(zhì)疑，總部有總部該做的大事，為何要關(guān)心終端？我們認(rèn)為，企業(yè)營銷的方向和重大政策通常掌握在總部手中，而終端是決定營銷方向和政策的源泉。在大多數(shù)情況下，總部固然要通過程式化的信息傳遞方式了解終端信息，但營銷系統(tǒng)任何人都不可能像總部那樣對營銷方向和政策產(chǎn)生重大影響。更何況中國的終端每過一段時(shí)間就會(huì)發(fā)生重大變化，需要老板親自去體驗(yàn)?？偛颗c終端的距離與空間距離無關(guān)，而主要取決于心理距離。總部離終端的心理距離有多近，空間距離也有多近。我們并不要求所有老板都像娃哈哈的宗慶后一樣一年花200多天時(shí)間泡在市場上，但總部起碼要真心關(guān)注終端。管理系統(tǒng)的特點(diǎn)是：老板關(guān)心什么，管理系統(tǒng)就會(huì)有選擇地匯報(bào)什么。老板長期對終端不聞不問，管理系統(tǒng)就不會(huì)拿終端去煩老板，除非終端出現(xiàn)重大“利好”向老板邀功或出現(xiàn)重大“利空”向老板求救。管理學(xué)家們早已了解企業(yè)官僚體制必然產(chǎn)生“系統(tǒng)性誤差”，他們在正常的指揮與匯報(bào)體制下設(shè)計(jì)了一個(gè)例外：上級可以越級檢查下級工作。對于快速變化的中國市場而言，如果老板想與中國市場同步發(fā)展，就“可以而且必須越級檢查終端工作”。因?yàn)橹袊袌龅奶卣鳑Q定了：老板的心離終端有多近，就離成功有多近?？偛靠偸悄脠?zhí)行力當(dāng)替罪羊案例：《沒有任何借口》是近期的暢銷書之一，有些企業(yè)給業(yè)務(wù)員人手一本，還有的企業(yè)專門組織學(xué)習(xí)討論。連同早期出版的《把信送給加西亞》，有些老總總算找到了業(yè)績不佳的借口：業(yè)務(wù)員不是像羅文那樣把信送給加西亞的人。診斷：“沒有任何借口”和“摸著石頭過河”兩句話的流行為那些無能的管理者提供了一個(gè)借口。當(dāng)總部管理者拍著腦袋定出一個(gè)沒有任何依據(jù)的目標(biāo)時(shí)，總會(huì)對部下說：“沒有任何借口！”然后，業(yè)務(wù)員們只有“摸著石頭過河”。成功的企業(yè)不是通過大量的招聘用大浪淘沙的方式網(wǎng)絡(luò)“有能力”的業(yè)務(wù)員，而是首先找到解決企業(yè)營銷問題的營銷模式，并用這個(gè)模式讓素質(zhì)一般的人逐步具備操作這個(gè)模式的能力。如果寄希望于每個(gè)業(yè)務(wù)員都自己創(chuàng)造一套模式，讓業(yè)務(wù)員們“摸著石頭過河”，最終大多數(shù)業(yè)務(wù)員都會(huì)掉到河里。因此，成功企業(yè)首先是“優(yōu)秀模式造就優(yōu)秀業(yè)務(wù)員”，然后才是“優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成就優(yōu)秀企業(yè)”。一個(gè)沒有給業(yè)務(wù)員提供支持平臺的企業(yè)，能夠提供給業(yè)務(wù)員的是什么？只能是不知如何推廣的產(chǎn)品和無盡的壓力。什么樣的業(yè)務(wù)員才具備所需要的能力？他必須具有市場策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力。這是何等高的要求！這不是對業(yè)務(wù)員的要求，應(yīng)該是對創(chuàng)業(yè)老板的要求。如果業(yè)務(wù)員真有這樣的能力，企業(yè)就不一定留得住了。優(yōu)秀企業(yè)要求業(yè)務(wù)員創(chuàng)造性發(fā)揮是為了“錦上添花”，而不是“雪中送炭”。企業(yè)提供給業(yè)務(wù)員的應(yīng)該是一套成熟的營銷模式，只要按照模式運(yùn)作，市場就不會(huì)出問題。營銷模式不會(huì)從天上掉下來，也不大可能照搬其他企業(yè)的模式。它要求總部根據(jù)市場可能或機(jī)會(huì)，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部的營銷資源，策劃具有本企業(yè)特色的營銷模式，并且有能力幫助業(yè)務(wù)員運(yùn)行這個(gè)模式。這項(xiàng)任務(wù)只能由總部或決策者承擔(dān)。總部的政策到一線總是大變樣案例：一家食品企業(yè)為了推廣一個(gè)重要的新產(chǎn)品，事先進(jìn)行了充分的調(diào)研和策劃。在新產(chǎn)品推廣會(huì)上，由專家、營銷管理層對新品推廣的意義、程序進(jìn)行了全面講解，并回答了參會(huì)人員提出的各種各樣的問題。會(huì)議結(jié)束，營銷人員帶著《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊》進(jìn)入市場。推廣會(huì)議結(jié)束時(shí)，所有總部人員都松了一口氣，就只等著市場的好消息了。

10天后，市場部經(jīng)理專程到目標(biāo)市場走訪，發(fā)現(xiàn)原來天衣無縫的新品推廣，竟然被執(zhí)行得漏洞百出。市場部經(jīng)理走訪經(jīng)銷商時(shí)發(fā)現(xiàn)，參會(huì)的區(qū)域營銷主管根本就沒有把會(huì)議精神傳達(dá)給業(yè)務(wù)員，更談不上傳達(dá)給經(jīng)銷商。區(qū)域主管們只是通過向經(jīng)銷商傳達(dá)了這樣一個(gè)簡單信息：廠里又推出一個(gè)新產(chǎn)品，價(jià)格是××。會(huì)議精神、《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊》全部被區(qū)域主管“貪污”了。診斷：總部的政策、精神傳達(dá)不下去，似乎是區(qū)域經(jīng)理們的責(zé)任，但禍根卻在總部。診斷總部管理(3)在通路扁平化過程中，我們發(fā)現(xiàn)廠家的銷售管理系統(tǒng)卻呈現(xiàn)多層級化現(xiàn)象。以前典型的銷售管理體系是：總部→省級（或大區(qū)）業(yè)務(wù)員。現(xiàn)在的典型銷售管理體系是：總部→大區(qū)經(jīng)理→省級分公司→市級辦事處→縣級業(yè)務(wù)員。在通路結(jié)構(gòu)扁平化的過程中，廠家的銷售管理體系卻出現(xiàn)層級化現(xiàn)象，這就是營銷的“扁平化陷阱”。據(jù)我們觀察，中國本土企業(yè)的管理滲透力通常只有1.5級，而現(xiàn)在典型的銷售管理體系卻有4級，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中國本土企業(yè)的管理能力極限。因此，如果企業(yè)的營銷政策和會(huì)議精神不能夠直接傳達(dá)到業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商，而是依靠管理梯隊(duì)層層傳達(dá)，政策變樣是很正常的現(xiàn)象。不僅總部政策傳達(dá)走樣，一線信息向上反饋也會(huì)走樣。這印證了我們長期以來的一個(gè)猜想：只有管理能力強(qiáng)大的企業(yè)才能夠有效地實(shí)行通路扁平化。我們認(rèn)為，很多企業(yè)的崩潰實(shí)際上是過度擴(kuò)張和過度扁平化后管理力不支的結(jié)果。我們發(fā)現(xiàn)凡是經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的行業(yè)龍頭企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢不是營銷策略，而是管理滲透力。我們的結(jié)論是：營銷的突破靠營銷策略，營銷的終極成功靠管理滲透力。有些營銷專家對我國大量中小企業(yè)為什么能夠活得有滋有味不解，實(shí)際上這正是行業(yè)強(qiáng)勢企業(yè)扁平化陷阱的結(jié)果。對中小企業(yè)而言，通路和銷售管理體系都是扁平化的。對行業(yè)強(qiáng)勢企業(yè)而言，只可能有一個(gè)層面扁平化。這樣，強(qiáng)勢企業(yè)的總部出臺的行之有效的管理措施，經(jīng)過銷售管理體系的層層衰減，到達(dá)業(yè)務(wù)員時(shí)已成強(qiáng)弩之末。如果不解決扁平化陷阱問題，強(qiáng)大的企業(yè)在基層市場不一定比中小企業(yè)更有競爭力?？偛靠偸侵恢馈跋髯氵m履”中國市場之大，區(qū)域市場差異之大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了整天坐在辦公室的總部管理人員的想象。可是，大多數(shù)總部人員仍然坐在辦公室，憑想象指揮一線營銷人員。中國企業(yè)的營銷總部一般不敢放權(quán)，因?yàn)椤耙环啪蛠y”已經(jīng)被無數(shù)事實(shí)證明，因此，集權(quán)有時(shí)是必要的。但是，集權(quán)并不能成為總部要求一線人員“削足適履”適應(yīng)總部的借口。中國企業(yè)總部與區(qū)域經(jīng)理們之間就像做買賣一樣討價(jià)還價(jià)?？偛坑袃煞N典型做法：一種是總部給出一個(gè)“統(tǒng)一方案”，然后要求各區(qū)域“削足適履”；另一種是由于總部不了解區(qū)域市場的狀況，拿不出具體的政策，因此，把給政策、方案的任務(wù)交給一線經(jīng)理們。但是，總部對一線經(jīng)理們又不放心，于是，就開始“漫天要價(jià)，落地還價(jià)”?？偛繉^(qū)域經(jīng)理們的要求總是“第一遍不答應(yīng)，要急了才給”、“見面砍一半”，因此往往喪失做市場的時(shí)機(jī)和力度。強(qiáng)勢總部是大眾產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)分銷、廣告拉動(dòng)時(shí)代的產(chǎn)物，面對已經(jīng)高度差異化的區(qū)域市場，戰(zhàn)略性區(qū)域市場成為必然。因此，結(jié)局必然是總部的虛擬化，市場決策重心向戰(zhàn)略性區(qū)域市場下移。對于那些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)市場無縫隙覆蓋的企業(yè)來說，這是真正的挑戰(zhàn)?？蓻]有多少企業(yè)真正意識到這一點(diǎn)?？偛靠偸翘裘龠^找經(jīng)驗(yàn)幾乎所有企業(yè)都感嘆營銷創(chuàng)新太難，但同時(shí)在基層又有大量的營銷創(chuàng)新沒有被總部“發(fā)現(xiàn)”，以致出現(xiàn)總部營銷創(chuàng)新貧乏與基層的營銷創(chuàng)新繁榮共存的局面。業(yè)務(wù)員個(gè)人層面的創(chuàng)新，通常是無意識的行為，甚至創(chuàng)新已經(jīng)形成，業(yè)務(wù)員還不知道自己已經(jīng)做出了創(chuàng)新的“壯舉”。業(yè)務(wù)員個(gè)人的創(chuàng)新，可能是應(yīng)付難題的靈機(jī)一動(dòng)，也可能是某個(gè)意外；可能是高壓下的結(jié)果，也可能來源于業(yè)務(wù)員個(gè)人獨(dú)有的經(jīng)歷或知識；可能來源于對消費(fèi)者的新認(rèn)知，甚至可能是某次過錯(cuò)的結(jié)果。最大的問題是，業(yè)務(wù)員們很少認(rèn)識到自己創(chuàng)新的意義。長期受錯(cuò)誤理念的引導(dǎo)，他們認(rèn)為創(chuàng)新是“偉大”的事，是總部某些專業(yè)人士的“專利”，自己做的這么點(diǎn)小事，怎么夠得上創(chuàng)新呢？因此，大量有價(jià)值的創(chuàng)新被業(yè)務(wù)員自己忽視了?？偛拷M織層面的創(chuàng)新，絕不是營銷管理者們坐在辦公室苦思冥想的結(jié)果，而是來源于對業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)。把局部成功的創(chuàng)新提升到全局的高度，這是總部的責(zé)任。業(yè)務(wù)員個(gè)人層面的營銷創(chuàng)新，通常是解決具體問題的戰(zhàn)術(shù)措施。但是，如果總部管理層發(fā)現(xiàn)了業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的價(jià)值，在更大的范圍內(nèi)推而廣之，就等于把個(gè)人戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新。總部恰恰缺乏這種發(fā)現(xiàn)機(jī)制。結(jié)果，業(yè)務(wù)員個(gè)人層面的創(chuàng)新，僅僅只是局部范圍的小打小鬧，得不到肯定和提升；而企業(yè)層面的創(chuàng)新則由于缺乏源泉，形成創(chuàng)新貧乏的局面。只要銷售會(huì)議在總部召開，就一定是“訴苦會(huì)”、“要政策會(huì)”。如果總部人員能屈尊到基層，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的營銷創(chuàng)新?！稜I銷員很忙，為什么不見成效？》

企業(yè)營銷一線的現(xiàn)狀到底如何？中國企業(yè)業(yè)務(wù)員到底缺什么？為了了解中國一線營銷現(xiàn)狀，近期，我們深入營銷一線（縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村）進(jìn)行了大量調(diào)查，記錄了眾多業(yè)務(wù)員的工作過程，主持召開了多家企業(yè)的銷售會(huì)議。給我們留下深刻印象的是，雖然我們走訪的是一些區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)，但其中大部分企業(yè)的一線業(yè)務(wù)員營銷表現(xiàn)竟然如此之差！這些企業(yè)目前活得還挺“滋潤”，它們靠什么取得成功？答案只能是：對手比它們做得更差。

一線營銷如此之差不是最可怕的，最可怕的是眾多企業(yè)高層對一線營銷的現(xiàn)狀一無所知。當(dāng)我們和企業(yè)高層一起深入一線時(shí)，老總們說他們很少這樣做。高層平時(shí)通過匯報(bào)聽到的要么是好消息，要么是要政策的聲音?？赐晡覀冊阡N售會(huì)議上逐個(gè)解剖業(yè)務(wù)員每天的工作后，一家銷量連年翻番的公司老總說自己簡直無地自容，“真想從20層樓跳下去”。調(diào)研中，我們在這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍的現(xiàn)象：大多數(shù)營銷管理人員只關(guān)心銷量，根本不關(guān)心業(yè)務(wù)員的工作過程，對業(yè)務(wù)員的評價(jià)也只是通過“銷量”這個(gè)單一指標(biāo)進(jìn)行衡量的。這種價(jià)值取向傳遞到業(yè)務(wù)員那里，也是一切圍繞銷量轉(zhuǎn)，似乎所有人都忘記了銷量是持續(xù)營銷工作的結(jié)果。

企業(yè)的所有營銷工作都要通過業(yè)務(wù)員落實(shí)下來，那么，業(yè)務(wù)員們到底在干什么呢？他們的工作是否體現(xiàn)了企業(yè)的意志？他們的工作是否有助于企業(yè)利潤的增長和營銷工作的持續(xù)改善？我們發(fā)現(xiàn)，真正能將一線營銷工作做好的只有個(gè)別業(yè)務(wù)員。這些業(yè)務(wù)員能將一線營銷工作干好，并非公司要求到位、指導(dǎo)到位，而是基于業(yè)務(wù)員個(gè)人的能力和自覺性。

大多數(shù)業(yè)務(wù)員處于兩種不正常的狀態(tài)：一種是愿意做好營銷工作，但不會(huì)做有成效的工作；另一種是根本沒有做好營銷工作的意愿，整天與管理者玩“老鼠戲貓”的游戲。

跪

忙絕，為什么不洲見成效

撥

“忙遷，但不見成膏效”，這句辦話可以概括荒一半以上業(yè)據(jù)務(wù)員的工作差狀態(tài)，而且搜處于這種狀欺態(tài)的業(yè)務(wù)員頂通常對此渾鉗然不知。這床些業(yè)務(wù)員并秀非不想做好秤營銷工作，苦而是不知道乓自己該做什開么。大多數(shù)傭業(yè)務(wù)員都是店按照本能做赤事，而不是計(jì)根據(jù)專業(yè)的花指導(dǎo)理念做嚴(yán)事。“知道總效果不好，母但不知道錯(cuò)勾在哪里？”臺當(dāng)我們問業(yè)棚務(wù)員應(yīng)該做伍哪些事時(shí)，略很多業(yè)務(wù)員陰一臉茫然。洪在一家培訓(xùn)煮做得很好的競企業(yè)，我們?nèi)伟l(fā)現(xiàn)普通員沖工對“什么變是CEO”劉說得頭頭是翻道，卻不知疤道最有效的剝持續(xù)提升銷比量的工作是墓什么?！芭鄳┯?xùn)只是增加編了茶余飯后靠的談資，而名沒有用于改繡善本職工作賣?！边@也從栗一個(gè)側(cè)面反鋼映了培訓(xùn)工苗作的尷尬。油林當(dāng)我們詳細(xì)齊記錄眾多業(yè)卸務(wù)員的日常苗工作后，發(fā)幸現(xiàn)了那些忙否碌但無成效墊的業(yè)務(wù)員的進(jìn)典型狀態(tài)。那托給典型現(xiàn)象1怠：月初開例練會(huì)，月底沖蔥銷量。

有曉

案始例：在一家傭飼料企業(yè)的腫銷售會(huì)議上膏，我們要求跳一個(gè)業(yè)務(wù)員蜘說出3月份香最后一周所肺做的工作，墾發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)疏員月底每天兩所做的工作傳竟然完全一館樣：每天見地一個(gè)客戶，故然后要求客鏡戶無論如何狼也要在月底趙前進(jìn)一批貨拍。

裕橋乖診斷：“月刑初開例會(huì)，替月底沖銷量濾”已經(jīng)成為舌業(yè)務(wù)員的一置項(xiàng)例行工作礙。為什么月軍底要沖銷量礎(chǔ)呢？因?yàn)槿缪愎?dāng)月銷量耀完不成，不癥僅提成拿不心到手，還有吼可能下崗。保那么，月底龍沖銷量的結(jié)勉果是什么呢聚？實(shí)際上是恩透支了下個(gè)賄月初的銷量蛙。從大多數(shù)棟企業(yè)的發(fā)貨麻情況看，似物乎月初是淡悉季，月底是棍旺季。其實(shí)帝，這種發(fā)貨在的淡旺季是識人為造成的爪，是月底沖疏銷量的結(jié)果秀。月底沖銷醋量并不是市古場缺貨，而回是在并不缺蔥貨的情況下純?nèi)藶閴贺?。梳為了在客戶慎不缺貨的情售況下絕把貨硬壓下節(jié)去，業(yè)務(wù)員最必須做客情當(dāng)關(guān)系。為月罪底沖銷量所沙做的工作，幫只是實(shí)現(xiàn)了而全月銷量的丹不均衡分布裁，人為制造腳發(fā)貨的淡旺時(shí)季，基本上樸屬于對持續(xù)庭增加銷量無涂用的工作，瘡但業(yè)務(wù)員為漠此花費(fèi)的時(shí)布間通常為7斃～10天。引青

“廣月初開例會(huì)滿”也成為一序些企業(yè)的慣求例。為什么污要開例會(huì)？贏有的是為了母回公司報(bào)賬踢，不報(bào)賬業(yè)肝務(wù)員沒錢花杰；有的是為沸了照顧業(yè)務(wù)獄員回家的情繪緒，特別是澇對于那些已秤婚業(yè)務(wù)員。歌據(jù)我們觀察趴，大多數(shù)企掉業(yè)的月初例夜會(huì)對當(dāng)月營睛銷工作基本班沒有影響。似繩銷售會(huì)議的碧基本內(nèi)容不裳外乎這樣幾財(cái)方面：第一欣，業(yè)務(wù)員提炭一堆市場問北題，發(fā)一通淺牢騷（質(zhì)量效不穩(wěn)定、價(jià)荷格太高、促慮銷力度不夠蠻、廣告費(fèi)用庭太低）；第餡二，要求公什司政策支持壩；第三，分失解銷量任務(wù)秩。如果會(huì)議恩規(guī)模較大，猾就只有領(lǐng)導(dǎo)胳講話和分解競銷量任務(wù)兩余項(xiàng)工作了，寧業(yè)務(wù)員連發(fā)荒牢騷的機(jī)會(huì)引都沒有。

作鹿開月初例會(huì)一懂般花多少時(shí)浙間？來回路佳上需要2～克4天，會(huì)議槍大約2天，敵報(bào)銷1天，嗚處理家務(wù)大捎約2天。一豎場例會(huì)，最惰少也要花7剃天時(shí)間。

甜何

月雪初例會(huì)需要座7天，月底忠沖銷量又花豎去7～10肢天，一個(gè)月蔑還有多少時(shí)為間去做對銷吩量增長有貢遇獻(xiàn)的工作？縫暢并

典型現(xiàn)象奸2：銷售工捧作圍繞訂單期（貨款）轉(zhuǎn)還。

鉆醬旺案例：下面梢是一個(gè)休閑佩食品公司業(yè)攀務(wù)員一周的碎工作內(nèi)容：才獲3月14～挽15日，說臥服（河南）受唐河縣經(jīng)銷誼商進(jìn)貨。

膊

1芽6～17日柴，到（河南決）鄧州經(jīng)銷刑商處，商量裂庫存貨品促旅銷問題。

倚

1期8～20日右，返回唐河出經(jīng)銷商處，面拿貨款。

錯(cuò)毛

診嚼斷：該業(yè)務(wù)睜員一周的時(shí)兆間，有5天猛花在說服同膛一個(gè)經(jīng)銷商拳訂貨、拿貨案款上。實(shí)際漏上不僅這個(gè)棉業(yè)務(wù)員在花龜大量時(shí)間催梯訂單，很多似業(yè)務(wù)員都是嶺這樣，大多府?dāng)?shù)時(shí)間都花科在催訂單上蓄。為什么業(yè)猴務(wù)員必須親舉自說服經(jīng)銷查商下訂單、充拿貨款呢？廢因?yàn)榻?jīng)銷商山對是否經(jīng)銷夸該企業(yè)的產(chǎn)佳品無所謂，陣看到業(yè)務(wù)員堪苦苦哀求，繳想到平時(shí)關(guān)轉(zhuǎn)系還不錯(cuò)，貓給業(yè)務(wù)員一報(bào)個(gè)面子，才貪進(jìn)一兩萬元潤的貨。為什碎么經(jīng)銷商對廈企業(yè)的產(chǎn)品桐無所謂呢？饅我們發(fā)現(xiàn)，輸一個(gè)縣級經(jīng)滑銷商，如果柔經(jīng)銷一個(gè)企脊業(yè)的產(chǎn)品能邊夠獲得80粘00元以上臭的月毛利，制產(chǎn)品還沒賣哈完就會(huì)急著破下訂單，生法怕斷貨；如議果月毛利雷只有500柄0元左右，委只要業(yè)務(wù)員綁打提醒粒一下，也會(huì)符及時(shí)進(jìn)貨；饞如果月毛利晉低于300高0元，就對升是否經(jīng)銷該班公司的產(chǎn)品閣無所謂了，閑業(yè)務(wù)員催得葬緊了，就看理在業(yè)務(wù)員的沾面子上進(jìn)點(diǎn)癥貨，下次進(jìn)次貨還是不積隨極。

博

與經(jīng)銷須商搞好客情羅關(guān)系確實(shí)能抹讓經(jīng)銷商不孫情愿地進(jìn)貨鳥，但是要想防讓經(jīng)銷商主煤動(dòng)進(jìn)貨，就塊必須想方設(shè)栗法幫經(jīng)銷商揪把所進(jìn)的產(chǎn)泥品銷出去，維獲取更高的懷毛利。該業(yè)希務(wù)員把大多場數(shù)時(shí)間花在泳說服經(jīng)銷商逢進(jìn)貨上，必開然陷入惡性灣循環(huán)，下次徐必須花更多勇的時(shí)間才能丘說服經(jīng)銷商證打款進(jìn)貨。池因此，與其牙把時(shí)間花在燙讓經(jīng)銷商進(jìn)滋貨上，還不么如花在如何僻讓經(jīng)銷商賣壇貨上。

死疤彩典型現(xiàn)象3嚇：跑市場而多不是做市場叫。

編貓

案慮例：下面是傘一名業(yè)務(wù)員仁2004年格8月22日揪的工作內(nèi)容盒：

狂

8：00嘴～9：00頁，在山東巨堵野縣處理退購貨及訂新貨使，經(jīng)銷商不苗大愿意進(jìn)貨忠。

久

10：3練0～11：羽40，從巨牽野縣坐車到蛛鄆城縣。

構(gòu)

1教3：00～雅14：30城，在聯(lián)華超奴市、華聯(lián)超囑市、百貨大輔樓了解產(chǎn)品刷銷售情況。池珍15：00個(gè)，到鄆城經(jīng)億銷商處，訂女新品。

交

16膏：30～1雨7：40，秘從鄆城到梁桿山縣。

出

18享：00，到效梁山經(jīng)銷商掃處。肚厲

診斷：如侄果業(yè)務(wù)員管鮮轄的市場范聾圍過大，經(jīng)暮銷商過多，研業(yè)務(wù)員又抱暗著“哪個(gè)市擇場都不放棄涉”的心理，鋤為了全面均晌衡地照顧每懶個(gè)市場，勢啊必在經(jīng)銷商蛛之間來回奔靜波。曾有一膜名業(yè)務(wù)員一割個(gè)月開著面逼包車跑了5灣000公里端，這意味著睜該業(yè)務(wù)員白書天有一半時(shí)共間是在路上吸。本案例的秘業(yè)務(wù)員一天鵝之內(nèi)連跑3谷個(gè)市場，都伐是蜻蜓點(diǎn)水假，沒有解決撞任何實(shí)質(zhì)性殃問題。機(jī)

對秘于管轄市場素區(qū)域過大的連業(yè)務(wù)員，一難定要在照顧窗大面、做好愁市場“廣度罰開發(fā)”的同軌時(shí)，做好重如點(diǎn)市場的“鏡深度開發(fā)”陸。當(dāng)“廣度呀開發(fā)”與“闖深度開發(fā)”混之間有沖突婦的時(shí)候，可仰以適當(dāng)放棄仍部分沒有市渠場基礎(chǔ)的客攝戶，集中精鑒力培育核心瞞市場。

訪韻銷

典型判現(xiàn)象4：圍飽繞促銷沖銷初量。

寬抵通

案虜例：在一家輪白酒企業(yè)的繪培訓(xùn)會(huì)上，襯培訓(xùn)師問：勵(lì)“銷量下滑炎怎么辦？”脊業(yè)務(wù)員們齊礙聲回答：“米促銷?！迸嗟赣?xùn)師再問：暮“銷量還是錯(cuò)上不去怎么剪辦？”業(yè)務(wù)駝員們聲音更糟洪亮：“加宿大促銷力度搶?！?/p>

慕抓鵝診斷：我們岡參加過很多扔企業(yè)的銷售蕩會(huì)議，發(fā)現(xiàn)泊一線經(jīng)理和冬業(yè)務(wù)員的月冷度計(jì)劃非常禮一致，基本溫上只包括兩練項(xiàng)內(nèi)容：一晨是銷量分解計(jì)計(jì)劃。這項(xiàng)仰計(jì)劃做得最豬好，有時(shí)甚乒至分解到單計(jì)品。二是促臣銷計(jì)劃。

包

從耐業(yè)務(wù)員的月響度計(jì)劃和日鉛常工作看，片我們發(fā)現(xiàn)月?lián)味蠕N量的完冬成高度依賴嶄促銷，或者的說離開了促份銷，業(yè)務(wù)員哭就不知道該鵝如何做銷售燙。

慈

促銷確實(shí)載能夠在短期兵內(nèi)提升銷量柏，但是，這憲種銷量提升奉通常會(huì)透支秒后期的銷量德。如果沒有普基礎(chǔ)工作做附支持，通路暢促銷通常會(huì)隱造成兩個(gè)后肯果：一是經(jīng)賀銷商一個(gè)月技提兩三個(gè)月猾的貨；二是耽月底經(jīng)銷商睜存貨壓力加湖大，業(yè)務(wù)員救不得不為消禾化經(jīng)銷商的答庫存而奔波艱。

渴

促豬銷在很多時(shí)寒候是必要的歇，比如促銷帆與新市場、駁新客戶的開氧發(fā)相結(jié)合，奶促銷與消費(fèi)皮者批量購買戲相結(jié)合。但憲是，如果業(yè)克務(wù)員對促銷鼠過度依賴，組就會(huì)加速通歌路產(chǎn)品的老蓬化。

擊兵潮

月度計(jì)玉劃無疑應(yīng)該拆包含銷量計(jì)雀劃，但更應(yīng)禽該包括工作殘計(jì)劃，即明感確“銷量從羽工作中來”補(bǔ)而不僅僅是等“銷量從促傳銷中來”。玻罷房

典型忽現(xiàn)象5：走蘇馬觀花看市摧場。

巨棚切

案例：下犬面是某肉制穿品公司一個(gè)植業(yè)務(wù)員3月賺7日的工作腥日記：

櫻

8：罩00～12禁：00，在乳（山東）新見泰經(jīng)銷商處竹，經(jīng)銷商：伐（1）對散朝貨意見很大遵；（2）希扁望公司多給攜一些促銷方音面的支持。琴爭13：00賊～15：1遭0，坐車從扶（山東）新燦泰到（山東爪）泰安。

傅

1徐5：50～慎18：30懷，到市場去粥了解情況：讀（1）市場捷鋪貨率很低抓，有個(gè)別的翠大型超市沒娘有我們的貨翼，小商店里挎基本沒有我純們的產(chǎn)品；鎖（2）品種偷很少，大型哨超市只有五逗六種單品，侍賣得比較好燒的是雙匯、羅金鑼、得利咳斯。

協(xié)

診斷：專如果該業(yè)務(wù)撤員只是初次奸到市場調(diào)研拴，先走馬觀鞏花看市場，狹則無可厚非叼。可是，這脫是一名老業(yè)距務(wù)員，并且叉幾乎天天在避做類似的工儀作。通過上猛面的日記，造我們可以看姥到，除了向點(diǎn)公司要政策極，讓管理者切了解市場情刻況外，這個(gè)疾業(yè)務(wù)員并沒快有做對持續(xù)賠增加銷量有榴貢獻(xiàn)的工作漸。

即

走馬觀花羞看市場的業(yè)島務(wù)員，也許伯能自我安慰茅“我沒偷懶航”，但我們勞要問，走馬妥觀花的結(jié)果匠是什么？如誤果不能通過更看市場安排相經(jīng)銷商的工隆作，或者根目據(jù)市場狀態(tài)副調(diào)整自己的叮工作，走馬搞觀花就沒有杏任何意義。思嫁那些市場范燈圍大、客戶鐵眾多的業(yè)務(wù)草員，很容易攀陷入走馬觀槐花看市場的蜻狀態(tài)。正確嚼的做法應(yīng)該蜂是：進(jìn)入市腦場之初，先倘走馬觀花看驗(yàn)一遍市場，何并據(jù)此安排法經(jīng)銷商的工蝶作。然后，閣在通過通訊艇手段了解市礎(chǔ)場并安排經(jīng)蜜銷商的工作稿的同時(shí)，業(yè)池務(wù)員應(yīng)該把管主要精力放合在重點(diǎn)市場爽上。

閉介璃

典型現(xiàn)象監(jiān)6：銷售工柏作圍著問題痛轉(zhuǎn)。

碰循簽

案例：在閉統(tǒng)計(jì)一家食剪品公司業(yè)務(wù)低員某月的工腿作時(shí)間時(shí)，癢我們發(fā)現(xiàn)該飄業(yè)務(wù)員用于泡處理兩家經(jīng)戴銷商歷史遺辛留問題的時(shí)瓶間為3天，幻處理三家經(jīng)椒銷商變質(zhì)過韻期產(chǎn)品的時(shí)無間為4天，意處理兩家經(jīng)蕩銷商包裝問燦題的時(shí)間為瞎2天。該業(yè)限務(wù)員當(dāng)月在激市場上的實(shí)蕩際時(shí)間為2封2天，處理舊問題所用時(shí)項(xiàng)間竟然多達(dá)武9天。

放襪他診斷：什么信樣的市場問秧題多？通常冰不是銷量大問的市場，而鑄是銷量小的士市場。為什死么銷量小的丈市場問題多烤？因?yàn)殇N量抬大的經(jīng)銷商疲有能力自行端消化問題，美比如，少量煌退換貨自己沿就承擔(dān)了?；垆N量小的經(jīng)囑銷商，不愿笨意承擔(dān)哪怕謙一丁點(diǎn)兒損舍失，遇到一蠅點(diǎn)問題就找衰廠家。因此每，好市場經(jīng)玉驗(yàn)多，差市精場問題多。驅(qū)津

如錄果業(yè)務(wù)員的笨精力都投到尊處理問題上而去，沒有時(shí)畜間做市場，毀問題必然會(huì)宿越來越多。俊遇到問題當(dāng)奧然要處理，梁但處理問題莊的最佳手段叢是幫助經(jīng)銷膏商找到處理帳問題的方法踐。如某低溫妹肉制品公司獨(dú)的業(yè)務(wù)員，換每次在經(jīng)銷析商處發(fā)現(xiàn)快接到期的產(chǎn)品轟，都會(huì)組織滴經(jīng)銷商的業(yè)饒務(wù)員到菜市務(wù)場做直銷，伸很快就消化導(dǎo)了積壓產(chǎn)品抖。經(jīng)銷商找叉到了處理積式壓產(chǎn)品的門傷路，以后有匪積壓貨就直秀接處理了，柜再也不麻煩慶業(yè)務(wù)員了。居陳

且填看“老鼠戲腔貓”

底

世界上扶最難管的是君中國人——席因?yàn)橹袊怂┨斆鳎缜矣捎诠I(yè)密化歷史短，杏還沒有建立杠穩(wěn)定的職業(yè)往價(jià)值觀。

犁

中毛國人中最難排管的是業(yè)務(wù)獎(jiǎng)員——太笨佛的業(yè)務(wù)員可橫能被別人騙汁，不能要；糕太聰明的業(yè)慧務(wù)員又可能憂欺騙公司和億上司。招聘趕一批能干的校業(yè)務(wù)員，就梳意味著管理鋤難度的增加染。墊茅對業(yè)務(wù)員的鞠管理面臨著旁一對難題：攻我們既不能忌低估了業(yè)務(wù)諷員的道德自終律，把所有煩業(yè)務(wù)員都想祖像成“壞蛋猴”來設(shè)計(jì)管席理模式，那你樣將傷害那惡些優(yōu)秀業(yè)務(wù)叮員的自尊心燭；也不能高雄估了業(yè)務(wù)員享的道德自律豐，把所有業(yè)氧務(wù)員都當(dāng)做舍“好人”來災(zāi)設(shè)計(jì)管理模別式，那樣將絮讓自律意識似差的人鉆空早子。賄

任從何現(xiàn)實(shí)的管私理模式都調(diào)父和了“人之敢初，性本善圾”和“人之猶性惡，其善啦者偽也”兩遺種絕然對立渡的人性假設(shè)錦。

開

中國大多攪數(shù)業(yè)務(wù)員目庸前仍處于跑烤單幫狀態(tài)，刊由于缺乏行智之有效的監(jiān)哀控措施，一跌些沒有自律含意識的業(yè)務(wù)揚(yáng)員就有了空眉子可鉆。

柜

迪返斯尼的動(dòng)畫笑片《貓和老棗鼠》顛覆了懲傳統(tǒng)，讓我且們看到了強(qiáng)盯者的弱點(diǎn)。園在營銷體系眾中，管理者碗是強(qiáng)者，業(yè)扇務(wù)員是弱者糠。但牛是，營銷系富統(tǒng)不斷上演便的“老鼠戲查貓”卻不得幻不讓我們重徒新思考到底福誰是強(qiáng)者誰股是弱者。相有對于業(yè)務(wù)員房們層出不窮蔑的招數(shù)，即法使是訓(xùn)練有竟素的管理者竄也窮于應(yīng)付職。

射絮遭

典型現(xiàn)象楚1：“老8帝噸”現(xiàn)象。魄辛歇案例：某飼洞料公司有一辛名業(yè)務(wù)員綽準(zhǔn)號叫“老8悲噸”，因?yàn)樘七@名老業(yè)務(wù)拋員連續(xù)多年智每個(gè)月的銷抱量都是8噸帽左右。

強(qiáng)粉

診倚斷：坐吃老延本，出工不育出力，這是坐“老8噸”階的典型工作酸狀態(tài)。即使摔沒有業(yè)務(wù)員砍，傳統(tǒng)市場竭可能仍然維惑持8噸的銷櫻量。

芳

對于提爆成制，我們果曾經(jīng)表示強(qiáng)標(biāo)烈反對，因今為它給那些紹“老8噸”籮提供了生存逢空間。對于密“老8噸”候們來說，8構(gòu)噸的銷售提司成已經(jīng)可以永活得很滋潤們，要擴(kuò)大銷笛量不是沒有戚可能，但是布要下大功夫皂，所以不愿膜干。

刷

管理學(xué)汁家說：閑暇華也是一種收晉入。當(dāng)經(jīng)濟(jì)箭收入已經(jīng)“原夠本”時(shí)，丸很多人可能振不再選擇增昏加經(jīng)濟(jì)收入更，而是選擇溉增加“閑暇誰”。提成制妻的激勵(lì)作用失對于把閑暇晉當(dāng)收入的人文不起作用。唐珍我們提倡一燈種“歸零”旨式的收入分僑配模式，即廢以現(xiàn)有銷量傘為“零起點(diǎn)白”，重點(diǎn)考芹核增量，業(yè)莫?jiǎng)?wù)員的收入寇主要來源于潑增量而不是憤總量，這樣速就可以醫(yī)治丟“老8噸”懼病。

厭民靜典型現(xiàn)象2擠：呆在經(jīng)銷嘴商那里混飯撲吃。

膜跡

案蔥例：一家食件品公司的業(yè)蛛務(wù)員曾經(jīng)在攀山東即墨市座經(jīng)銷商那里則連續(xù)呆了4腐天，經(jīng)銷商格開門他就準(zhǔn)鉆點(diǎn)“上班”達(dá)，經(jīng)銷商開膛飯他就“共夸進(jìn)午餐”，厚經(jīng)銷商關(guān)門哭他就回招待田所。4天時(shí)倉間里，這名川業(yè)務(wù)員既沒衡拜訪終端客削戶，也沒替箱經(jīng)銷商做任鍬何工作。

旋區(qū)濟(jì)診斷：我們透曾經(jīng)以為這遞只是個(gè)別現(xiàn)善象，后來發(fā)摘現(xiàn)這種現(xiàn)象唱很普遍。老僚總們總以為飯把業(yè)務(wù)員趕菌到市場就可椒以放心了，厘殊不知有些其業(yè)務(wù)員到市念場后“只產(chǎn)扔生成本，不童產(chǎn)生效益”劇?，F(xiàn)在有很被多經(jīng)銷商害蝕怕業(yè)務(wù)員，燥對業(yè)務(wù)員不紫僅要管飯，童有的還要陪吃著娛樂。

獨(dú)

業(yè)午務(wù)員幫經(jīng)銷兵商干什么？龍這是一個(gè)很沈重要的問題太。業(yè)務(wù)員開續(xù)發(fā)市場通常夾分為兩個(gè)階河段：第一階蝴段是尋找經(jīng)橫銷商，第二議階段是幫經(jīng)茶銷商做市場松。但很多業(yè)慕務(wù)員就是進(jìn)爆入不了第二允階段，只知久道泡在經(jīng)銷無商那里，不經(jīng)知道該如何壓幫經(jīng)銷商做康市場。幫助表經(jīng)銷商做市尊場時(shí)，又要宗對經(jīng)銷商分穩(wěn)類，做得短特別好的經(jīng)雖銷商不用幫余，做得特別可差的經(jīng)銷商借不能幫（要奔淘汰），有列潛力的經(jīng)銷穗商應(yīng)該是重飄點(diǎn)幫扶對象珠。要通過幫魯助，使有潛嘴力的經(jīng)銷商偷成為“不用橫幫的經(jīng)銷商患”。

臘葵悠典型現(xiàn)象3樸：借機(jī)回公讀司或偷跑回悄家。

變塘鍋案例：一家合農(nóng)化企業(yè)要般求業(yè)務(wù)員每段月呆在市場樹的時(shí)間為2裂3天（月度凝例會(huì)時(shí)間為魄7天）。當(dāng)掌我們在公司躲銷售會(huì)議上炊要求一名業(yè)堡務(wù)員說出最蓋后10天的玉工作內(nèi)容時(shí)紙，業(yè)務(wù)員卻概說一直呆在掩廠里。原來震，半個(gè)月前歪一家經(jīng)銷商快到廠提貨時(shí)雄，業(yè)務(wù)員順桶便回來了。據(jù)難道經(jīng)銷商港提貨也要業(yè)鎖務(wù)員陪同嗎使？業(yè)務(wù)員說披“害怕不保解險(xiǎn)”。經(jīng)銷早商提完貨，決業(yè)務(wù)員應(yīng)該丑回市場了吧域，可業(yè)務(wù)員村竟然回答：掩“還有十來仇天就要開例伙會(huì)了，干脆裁在廠里等開陳完會(huì)后再下則市場?！?/p>

討

一淚個(gè)更極端的俘案例是：一制家白酒企業(yè)黃為了把業(yè)務(wù)梯員控制在市冤場上，不讓啄其早回，規(guī)結(jié)定報(bào)銷時(shí)要并檢查車票日敢期。業(yè)務(wù)員仍為了提前回練家，竟然買分兩張車票，醉一張?zhí)崆盎鼗旨?，另一張緩?bào)銷用。

英

診凈斷：“把全蛙世界最有效敵的管理手段數(shù)拿過來，也腫管不住這些始沒有職業(yè)道任德的跑單幫耽的業(yè)務(wù)員。務(wù)”一位老總貼曾經(jīng)這樣感拼嘆。對于沒射有職業(yè)道德復(fù)的業(yè)務(wù)員，倍激勵(lì)和信任盒已經(jīng)沒有任貪何意義。一胖些企業(yè)已經(jīng)助意識到，要擇么以一個(gè)團(tuán)神隊(duì)做市場，馬要么不做市蘇場，絕不讓賄業(yè)務(wù)員跑單戴幫。只有團(tuán)扭隊(duì)做市場，療才能把管理捆推進(jìn)到營銷棗一線。

脊蟲楚

典型現(xiàn)象扮4：晚上夜擴(kuò)生活，上午舅睡覺。

恰

診斷題：不會(huì)喝酒淺，不會(huì)唱歌尊跳舞，做不豐了業(yè)務(wù)員。別這些以喝酒街、跳舞等手獲段“公關(guān)”句的業(yè)務(wù)員曾載經(jīng)風(fēng)行一時(shí)遮，現(xiàn)在仍然愈留有后遺癥瘡。我們發(fā)現(xiàn)壽，這也許可縱以用于工業(yè)截品銷售，或津者用于和經(jīng)摘銷商建立所貢謂“客情關(guān)脹系”，但對企于市場的開況發(fā)基本無用寶，很難想像蜜消費(fèi)品市場磨開發(fā)僅僅靠肆這些手段就縫行。但是，臭當(dāng)“公關(guān)”陰成為業(yè)務(wù)員畜的習(xí)慣時(shí)，矛業(yè)務(wù)員就會(huì)患沉湎于此而談不能自拔，工于是“晚上概夜生活，上楚午睡覺”就林成為一些業(yè)材務(wù)員的常態(tài)宋，他們上午秤10點(diǎn)之前獻(xiàn)可能還在睡使覺，每天上購午很難再干您工作。敏《診斷營銷愚執(zhí)行力的實(shí)低際問題》童診斷執(zhí)行力規(guī)(1)祝

老惹板為什么總落拿執(zhí)行力當(dāng)咬替罪羊？涌

典孩型現(xiàn)象：很隸多老板需要夢的不是執(zhí)行質(zhì)力，而是創(chuàng)府造性執(zhí)行力映，即在老板買不會(huì)管理的生情況下還要附獨(dú)立把工作暮做好。率

診要斷：執(zhí)行力洲的流行是中因國企業(yè)的幸曾事，對執(zhí)行浪力的誤解和喉濫用則是中值國老板的悲說哀。奮

企迫業(yè)出了問題川，老板們總近拿“部下執(zhí)飛行力太差”勸來推托責(zé)任觀，而且似乎缸這樣還很時(shí)玻髦。其實(shí)，遞老板們可能狗不會(huì)想到，丹部下執(zhí)行力籍太差的責(zé)任住恰恰在老板忘。娃

在么中國流行的興、與執(zhí)行力蛙有關(guān)的書有棟三本，一本連是《執(zhí)行力恰》，一本是棄《沒有任何隱借口》，一袋本是《把信序送給加西亞殺》。老板們發(fā)說的執(zhí)行力援，通常是后忌兩本書所隱招含的執(zhí)行力廢，而第一本壞書談的才是需真正的執(zhí)行斬力?？上?，謠大多數(shù)老板往沒有耐心讀捧下去?；蛟S罰因?yàn)椤秷?zhí)行予力》較晦澀術(shù)難讀，但我畜認(rèn)為更重要監(jiān)的原因是這現(xiàn)本書不合老撓板們的心意奔，因?yàn)檫@本炕書隱含著這鑼樣的含義：炒執(zhí)行力是一懶個(gè)管理問題奪，或者說執(zhí)部行力是老板搖的問題。疼

按金中國老板們第的理解，所姐謂執(zhí)行力就釣是老板有一上個(gè)想法，然晴后由部下去康實(shí)現(xiàn)。有時(shí)盈連想法都沒遭有，只有一嗓個(gè)目標(biāo)，要蒜求部下實(shí)現(xiàn)引。窩

按良照上述理解化，老板對部矩下的要求不惑是執(zhí)行力，猾而是“創(chuàng)造課性執(zhí)行力”訴。對部下的傭要求首先是秩創(chuàng)造力，即炎把老板的想巴法或目標(biāo)變少為切實(shí)可行捷的方案；然航后才是執(zhí)行老力，即部下銀執(zhí)行自己的溝方案。這是扶對部下何等濕高的要求！現(xiàn)如果部下真查有這么高的百能力，可能柄早就應(yīng)該升家遷或跳槽了詳。該

有舟一位老板在寇與我談部下暈的執(zhí)行力太庸差時(shí)，我發(fā)輔現(xiàn)這位老板暗招聘的業(yè)務(wù)牢員，簡單談敢?guī)追昼娋头之?dāng)?shù)礁鞯厥袌鱿?。業(yè)務(wù)員下礦市場前還一劉頭霧水，要睬在市場上花棗很長的時(shí)間拘琢磨公司、椅琢磨老板。蛾我真不知道蒸老板在讓業(yè)動(dòng)務(wù)員們執(zhí)行松什么，也許耕這位老板認(rèn)蓋為業(yè)務(wù)員就情應(yīng)該善解人塔意，老板的胞心思應(yīng)該都破懂?？?/p>

談物執(zhí)行力應(yīng)該蛇有一個(gè)基本花前提：執(zhí)行妖什么？對員息工而言，應(yīng)光該是老板讓捆干什么就執(zhí)耀行什么。因血此，執(zhí)行力擱的流程應(yīng)該腥是：先確定熟可供執(zhí)行的虧方案，然后弟不折不扣地妻做。實(shí)際上子，大多數(shù)部嘩下并不知道卸要執(zhí)行什么屈，而是在自酸己找事做?？煊械睦习蹇筛┠苷f：“我產(chǎn)給業(yè)務(wù)員的旬任務(wù)很清楚駱，就是開發(fā)沉市場，把東綁西賣出去。餐”老板應(yīng)該恰知道，任務(wù)拴和目標(biāo)不是垃方案。執(zhí)行斜力強(qiáng)調(diào)的是債過程，不是割結(jié)果，并不學(xué)是結(jié)果好了眾就有執(zhí)行力戀，而是過程篩好才有執(zhí)行甜力。英

一聲位老總是這壤樣要求業(yè)務(wù)郵員：“你們研的任務(wù)就是糖按照公司布姻置的工作逐總項(xiàng)落實(shí)。如驢果工作落實(shí)才了，銷量上收不來，責(zé)任傘不在你們；桿如果沒有落源實(shí)，即使銷搏量超額，也吸要追究責(zé)任欲。”嘗

這撒位老總對執(zhí)禿行力的理解襪就很到位。學(xué)首先，他有閘詳細(xì)的工作突布置；其次庫，他要求的眉執(zhí)行就是逐渣項(xiàng)落實(shí)工作遞。至于銷量惰，那是強(qiáng)化過執(zhí)行力后自禽然而然的結(jié)倚果。吃

對攔老板而言，派執(zhí)行力其實(shí)關(guān)是“管理力搶”和“控制帖力”，如果海老板能夠管魔到“每個(gè)人生每天的每件壯事”，讓部棚下“沒有犯框錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)衰”，讓部下飲“被迫勤奮尋”，部下的鎖執(zhí)行力就會(huì)崗很強(qiáng)。您

老方板當(dāng)然要強(qiáng)潤調(diào)部下自覺象自愿地執(zhí)行由，甚至創(chuàng)造框性執(zhí)行。但認(rèn)老板只能提松倡，不能依植賴。就像我揭們提倡學(xué)雷掘鋒，但我們候不能把部下張當(dāng)雷鋒來管責(zé)理，我們不滅能指望人人拳都能成為雷還鋒。雷鋒之簽所以成為學(xué)鉛習(xí)的榜樣，餐就是因?yàn)橄∶ど佟Ｊ?/p>

老任板一定要建義立“執(zhí)行力校保證體系”松，而且是“忘自覺的執(zhí)行余能力”。所坐謂保證體系平就是當(dāng)部下乞沒有很好地用執(zhí)行時(shí)，能茄夠很快發(fā)現(xiàn)省并及時(shí)糾正躁，而不是釀慨成大錯(cuò)后再仇談執(zhí)行力，料這種執(zhí)行力湖連“事后諸慚葛亮”都算栗不上。慶

在章做營銷時(shí)，步我們特別強(qiáng)鹿調(diào)老板的任廚務(wù)不是通過亂大量的招聘績用大浪淘沙辣的方式網(wǎng)羅復(fù)“有能力”犁的業(yè)務(wù)員，貸而是首先找圍到解決企業(yè)握營銷問題的節(jié)營銷模式，餅并通過這個(gè)梅模式讓素質(zhì)捧一般的人逐姜步具備操作潛這個(gè)模式的屬能力。而不舊能寄希望于鎖每個(gè)業(yè)務(wù)員孫都自己創(chuàng)造殲一套模式，聯(lián)讓業(yè)務(wù)員們塊“摸著石頭鵝過河”，最妹終將導(dǎo)致大猶多數(shù)業(yè)務(wù)員蜂都掉到河里標(biāo)。因此，成匠功企業(yè)均遵落循下列規(guī)律柴：優(yōu)秀的老賓板提出優(yōu)秀妙的模式→優(yōu)泄秀模式造就匆優(yōu)秀業(yè)務(wù)員箭→優(yōu)秀業(yè)務(wù)茄員成就優(yōu)秀靠企業(yè)。袍

一構(gòu)個(gè)沒有給業(yè)乳務(wù)員提供支斷持平臺的老癥板，能夠提派供給業(yè)務(wù)員釋的是什么？破只能是不知暫如何推廣的崖產(chǎn)品和無盡房的壓力。什玻么樣的業(yè)務(wù)敗員才具備所發(fā)需要的能力仆？市場策劃具能力和創(chuàng)業(yè)堡能力。這是妻何等高的要繪求！這不是丑對業(yè)務(wù)員的棟要求，而是寒對創(chuàng)業(yè)老板喉的要求。如過果業(yè)務(wù)員真疼有這樣的能階力，企業(yè)則萌不一定留得育住了。雕

那對些拿執(zhí)行力集當(dāng)替罪羊的碎老板，一定費(fèi)存在下列管顧理問題：第稻一，有想法幟沒方案。沒彩有方案并不明代表沒方法轉(zhuǎn)，有些老板疤的辦法很多倍，但沒有傳濱遞給員工，旨老板有方法砍但部下沒方液法；第二，煤安排工作是繞即興式的而偉不是計(jì)劃式恐、流程式的核，老板想起趣什么，立即炸安排，事先揀沒有規(guī)劃；叔第三，重視腰結(jié)果不重視瓶過程。以結(jié)醬果論英雄，至完成任務(wù)一慈切都好，完回不成任務(wù)就教否定一切；籠第四，習(xí)慣積于口頭匯報(bào)娛，不習(xí)慣“解紙上作業(yè)”晝；第五，部簡下單兵作戰(zhàn)插、“跑單幫舌”的人比較絹多，人員沒翁有很好地組樹織成團(tuán)隊(duì)。魔或者說有機(jī)什構(gòu)，但沒有玻團(tuán)隊(duì)協(xié)作。姨井

我挑們的觀點(diǎn)是助：老板的管謠理做好了，鐘部下才有執(zhí)編行力，而不讓是相反。饒

《臨沒有任何借得口》，到底嘆是誰的借口請幅

典自型現(xiàn)象：自用從《沒有任唯何借口》流皇行以來，不始少管理者面賠對部下提出繁的問題，總扶是以一句“籍沒有任何借饑口”應(yīng)對。幣派

診還斷：管理者肉終于又抓到叉一根稻草?？±^《把信送火給加西亞》右和《自動(dòng)自妨發(fā)》之后，豎《沒有任何鉗借口》再次糞超熱度流行嶄，并長期高草居圖書排行遺榜榜首。不識少企業(yè)的銷掏售人員人手爛一冊，企業(yè)怪組織專場學(xué)恨習(xí)。教

但掏是，《沒有丸任何借口》谷或許正是弱秘勢管理者的脅借口。當(dāng)上幻級以“沒有絕任何借口”貪要求部下時(shí)箱，部下是否位也能夠以“堆沒有任何借裙口”對等要蜂求上級呢？景前

《郵沒有任何借齡口》原本是傲一本好經(jīng)，漢可是被很多娛掌握資源優(yōu)慚勢的管理者股念歪了，甚倍至被當(dāng)作回柳避管理責(zé)任枕的工具?！秹螞]有任何借拆口》源于美服國西點(diǎn)軍校醫(yī)新生（或下誓級）回答老盤生（或上級希）問話的標(biāo)館準(zhǔn)回答，它梯旨在培養(yǎng)下蜘級忠實(shí)執(zhí)行制命令，不為繞失敗或無能是尋找任何借軟口。但請不注要忘了，這遲句標(biāo)準(zhǔn)回答竭隱含著一個(gè)死至關(guān)重要的萄前提：組織胳的有效支持奏和上級的有推效領(lǐng)導(dǎo)。離蛋開這個(gè)前提腸，單純要求沃下級“沒有垂任何借口”析，只是無能慕的領(lǐng)導(dǎo)逃避童責(zé)任的借口陳。濃

團(tuán)帽隊(duì)之所以成慨為團(tuán)隊(duì)，在紐于團(tuán)隊(duì)不僅晌是單個(gè)人的洞集合，而且阻團(tuán)隊(duì)的協(xié)同途能力能產(chǎn)生燈“1+1＞慚2”的效應(yīng)術(shù)。這種效應(yīng)朵基于三個(gè)條樂件：第一，背組織的有效春支持，為個(gè)錘體提供了更風(fēng)大的工作平藥臺；第二，積上級的有效烤領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)句，使下級做鉗出超出其個(gè)緒人能力極限擔(dān)的事情；第繭三，專業(yè)化噴的分工，使徹個(gè)體專注于凝其優(yōu)勢領(lǐng)域騎而獲取優(yōu)勢頌效應(yīng)。只有噸組織具備上肝述三個(gè)條件留，才有資格男要求下級“伐沒有任何借吉口”。門

在積國民黨統(tǒng)治節(jié)大陸時(shí)期，蝶曾經(jīng)流行這思樣一句話：軌“長官?zèng)]有迅看到的，部減下要替長官娘看到；長官夸沒有想到的擋，部下要替?zhèn)z長官想到；奸長官?zèng)]有做威到的，部下則要替長官做菌到……”這教與《沒有任羞何借口》多陽么相似！但寶這種“高標(biāo)歡準(zhǔn)、嚴(yán)要求棟”已經(jīng)超出恥部下的職責(zé)師范圍。那么爹，部下是否忌也可以提出口類似的要求穿？作為管理蔬雙方，憑什賣么只是管理拿者單向提出缺“沒有任何襪借口”的要茫求，而不是戀雙向要求？咳課

西怎點(diǎn)軍校的組行織體系并不兆只是“沒有針任何借口”危這么簡單，英這只是問題強(qiáng)的一個(gè)方面幼。美軍是高尋度組織化的圣，其組織復(fù)汗雜程度甚至取已經(jīng)超出了絮人腦的極限公，而通過現(xiàn)仍代科技實(shí)現(xiàn)老個(gè)體之間的提網(wǎng)絡(luò)鏈接，向從而使士兵險(xiǎn)成為團(tuán)隊(duì)成度員。在這種斥情況下，對亂士兵提出“撓沒有任何借裂口”已屬正件常要求。桌診斷執(zhí)行力沒(2)猜嶺對比一下劣慎勢企業(yè)和優(yōu)齊勢企業(yè)銷售擇人員所處的吩狀態(tài)，我們玻就可以發(fā)現(xiàn)廣，禁“烘沒有任何借陸口秘”六首先應(yīng)該是毛對管理者的籌要求。石衫當(dāng)劣勢企業(yè)鬧銷售人員還燒處于孫“刷跑單幫帝”乳狀態(tài)時(shí)，優(yōu)釘秀企業(yè)早已麥以一個(gè)機(jī)構(gòu)愿（團(tuán)隊(duì)）在鍬做市場。劣舒勢企業(yè)的銷辨售人員總是怨被迫做全職筐全能的業(yè)務(wù)寄員，他們的基業(yè)績可能取盾決于贏“疤短板些”杠；而優(yōu)勢企具業(yè)的銷售人售員已經(jīng)高度乏專業(yè)化，正叨在發(fā)揮他們蹈的專業(yè)優(yōu)勢餐。當(dāng)優(yōu)勢企比業(yè)的業(yè)務(wù)員始出現(xiàn)錯(cuò)誤的榆苗頭時(shí)，組供織能夠及時(shí)守發(fā)現(xiàn)并糾正抓；劣勢企業(yè)籃總是在錯(cuò)誤準(zhǔn)不可避免，五或?yàn)?zāi)難已經(jīng)汪發(fā)生后，再悲對業(yè)務(wù)員說袋“辭沒有任何借我口！泥”堆優(yōu)勢企業(yè)在劈協(xié)助業(yè)務(wù)員哪成功，不成鳥功者當(dāng)然沒緩有任何借臭口；劣勢企杯業(yè)的業(yè)務(wù)員僅在補(bǔ)管理的榴漏洞，成功泥是超乎預(yù)料龍的事情。宋夜在一個(gè)高度牛組織化的團(tuán)娘隊(duì)中，個(gè)體咱的業(yè)績首先壩取決于組織步，其次才由谷個(gè)體決定；脈在一個(gè)組織倚化程度不高恩的隊(duì)伍中，韻個(gè)體的業(yè)績妨通常只由個(gè)旦體的態(tài)度和巖能力決定。經(jīng)失劣勢企業(yè)的減管理者總是詢感嘆部下素刻質(zhì)差。其實(shí)顧，如果只是競個(gè)別部下素爹質(zhì)差，原因備可能在部下夜；但如果整炮體素質(zhì)差，改責(zé)任則可能芬正是管理者盯。當(dāng)管理者宣說部下素質(zhì)分差時(shí)，我們殃應(yīng)該說：?！皬?fù)沒有任何借訴口！喪”可召優(yōu)秀人才和飛杰出企業(yè)是壞相互輝映的幼。杰出企業(yè)蝦的高效平臺煤使優(yōu)秀人才牛更加優(yōu)秀，軋優(yōu)秀人才使圖杰出企業(yè)更門加杰出，反鄭之亦然。因占此，當(dāng)部下榆普遍為自己跪的無能或失仙誤尋找借口受時(shí)，管理者絹不應(yīng)該急于捕要求部下速“康沒有任何借議口雁”俘，而應(yīng)該首妹先意識到責(zé)昂任在管理者液身上，管理沾者潤“驗(yàn)沒有任何借伶口押”品。項(xiàng)譯杰出企業(yè)之德所以人才濟(jì)釋濟(jì)，既可能賭是杰出吸引業(yè)了優(yōu)秀人才伙，也可能是桿讓平凡的人岸做出了不平信凡的業(yè)績。關(guān)絕不是簡單匹地對平凡的猜人說?！奥輿]有任何借撤口雀”嚇，平凡的人逆就會(huì)自動(dòng)自筒發(fā)地成了優(yōu)葬秀人才。敬刮執(zhí)行力為什帥么流行？富己典型現(xiàn)象：盡執(zhí)行力已經(jīng)站流行了好幾樸年，這是不刻常見的現(xiàn)象換。只不過每屋次流行都會(huì)僅伴隨著一本再不同的書的宰流行。瑞魯診斷：流行輝書不能不讀總，但必須讀紀(jì)透，否則，乳流行書會(huì)挾圖流行之勢讓饒讀書人喪失界判斷。流行碎總是有道理事的，但并非擋總是正確的娃。讀透流行股書的標(biāo)準(zhǔn)就濟(jì)是明白該書憶為什么流行告，它迎合了程什么人的需羅要，它是寫造給誰看的。閃嶼看看這幾年殖流行的財(cái)經(jīng)透圖書吧，《英把信送給加閑西亞》、《誤自動(dòng)自發(fā)》柴、《執(zhí)行力跨》、《沒有雕任何借口》烏、《我在為委誰工作》，雜我們不妨分邪析一下這些佩圖書?？葟椪l對這些流刻行書最感興枕趣？一次，莊在圖書城的服書商聊天，錫書商說這些跡書主要以團(tuán)碰購為主，老標(biāo)板買了給員頃工看。有些虹企業(yè)甚至抽宇出專門時(shí)間欲組織員工學(xué)飯習(xí)，談讀后姻感，寫讀書暈筆記。這種憐現(xiàn)象意味著忌，管理者們喉在為這些書芽的流行推波驅(qū)助瀾，正是屋他們的強(qiáng)烈魄需求推動(dòng)了語這些流行書繪的流行。謀店這些書為什壤么流行？我廊們剖析一下喇具有代表性暫的《把信送比給加西亞》熱。該書講的傭是一個(gè)若“智超人治”惹一樣的羅文摔中尉，他在謹(jǐn)接到美國總貨統(tǒng)交給的任冊務(wù)后，并沒血有問：作“就他在什么地必方？齒”龜、蹄“惠怎樣把信送會(huì)出去？箭”肌而是不講條飄件、不計(jì)代混價(jià)，獨(dú)立完生成了一件幾遠(yuǎn)乎不可能完慘成的事情。題這本書倡導(dǎo)張的是一種精棕神：忠于上廉級的托付，艘迅速采取行俯動(dòng)，全力以鉆赴完成任務(wù)妙。訴占我當(dāng)然不反祝對這種精神炸，問題是為朋什么中國的惡管理者們這近么迫切需要醒這種精神？齊看一看這本六書在美國流脊行的時(shí)代就列清楚了。社100將年前的美國認(rèn)，工業(yè)文明決興起，傳統(tǒng)遙價(jià)值觀喪失聾，但現(xiàn)代管誠理還處于啟廢蒙期。由于槍組織力量不暖夠強(qiáng)大而迫杰切需要路“述超人蛙”——固道德的劉“遣完人姻”回和能力的喉“郊超人鞏”徒。中國目前泊的現(xiàn)實(shí)正與荒100賴年前的美國罰相似，企業(yè)桃規(guī)模越來越鳴大，但管理胞者的能力然滿足不了管由理的需要，艘于是，管理誘者需要眉“玩完美的部下咽”——請羅文式的部甚下。但是，圣現(xiàn)代管理的居趨勢不是培萬養(yǎng)更多的始“弊超人峽”蠢，而是通過京有效的組織睬“舟讓平凡的人般做出不平凡嘩的業(yè)績與”灰。因此，這蚊本書之所以教流行，是因隙為傳統(tǒng)中式羨道德說教失津靈后，這本謙流行書提出喪了一套西式答道德標(biāo)準(zhǔn)，寒正是這套道炕德標(biāo)準(zhǔn)迎合搭了管理者們暑的需要。差禽別在于：中跳式道德說教麻更抽象，西弱式道德說服送更具體。這黑本書還隱含忠著這樣一層繞含意：只有沃無能的下級爐，沒有無能號的上司。燕蕩以《把信送撒給加西亞》診為發(fā)端，其級后流行的幾尾本暢銷書都孟是對這本書琴觀點(diǎn)的強(qiáng)化島。我對《執(zhí)俯行力》流行辟的評價(jià)是：竄“這正是因?yàn)楣軌K理者缺乏管割理力和控制弟力，才需要無被管理者具億備執(zhí)行力。單”“就管理者需要生的不是執(zhí)行育力，而是創(chuàng)側(cè)造性執(zhí)行力線，即在管理識者無能的情黨況下自主完旨成任務(wù)的能原力?；琛备椅覍Α稕]有航任何借口》仍流行的評價(jià)挺是：膛“丙沒有任何借冤口，恰恰是禽無能管理者碗推卸管理責(zé)斬任的借口。抓”籮診斷執(zhí)行力片(3)尸賊我對這些書搭的評價(jià)是：誓看對了病癥響，開錯(cuò)了藥歇方。腿娘讀流行書，羞千萬不要跟隸著流行走，泄也不要跟著柄感覺走。《嚴(yán)把信送給加殃西亞》開始室流行，我們隨就去尋找初“鐘把信送給加游西亞搬”懷那樣的剛“辨超人負(fù)”回，肯定走不芝通?！秷?zhí)行徐力》開始流潮行，我們就刊要求員工加扯強(qiáng)執(zhí)行力，掉同樣事與愿擦違。因?yàn)閱T城工通常不會(huì)蹤自覺自愿地避執(zhí)行，只會(huì)躲在良好的管鑄理和控制之宵下，被迫執(zhí)斤行。當(dāng)被迫勺執(zhí)行成為習(xí)索慣后，才會(huì)衰習(xí)慣性執(zhí)行鞋?！稕]有任垂何借口》開任始流行，我竟們就要求員妙工對分配的帶任何任務(wù)都懂“站沒有任何借斬口央”剪，同樣無效垂。只有管理魔者做到位了魔，員工才找復(fù)不到借口。起當(dāng)員工不會(huì)捆做時(shí)，只有類管理者教會(huì)稠他們做了，螞他們才沒有駁任何借口。轎雄讀透流行書頑，就是要讀訪透這些書流活行的社會(huì)背歌景，通過對獅社會(huì)背景的放了解更深刻畜地洞察社會(huì)捎。壺志執(zhí)行力從哪溝里來？帆映執(zhí)行力雖然漸被專家稱為斜“涂缺失的一環(huán)胖”挪，但它卻