服務(wù)運(yùn)營管理第五章服務(wù)流程構(gòu)建與管理

第五章服務(wù)流程構(gòu)建與管理第一頁，共四十七頁。1學(xué)習(xí)目標(biāo)流程的概念流程的特征流程設(shè)計的要素影響服務(wù)流程設(shè)計的顧客因素流程的有效性和效率第二頁，共四十七頁。2

5.1流程的概念

生產(chǎn)或服務(wù)過程中，資源由初始狀態(tài)轉(zhuǎn)換為特定目的物或服務(wù)對象的狀態(tài)發(fā)生改變時所經(jīng)歷的，按一定次序排列的，相互聯(lián)系的階段或環(huán)節(jié)所構(gòu)成的集成序列——流程。包括輸入、轉(zhuǎn)換、輸出三個基本環(huán)節(jié)。第三頁，共四十七頁。3制造（服務(wù)）作業(yè)裝置投入產(chǎn)出資源：人力原料資金知識信息物品勞務(wù)供應(yīng)商用戶內(nèi)部反饋（信息與物品）外部反饋（信息與資金）外部反饋（信息與資金）第四頁，共四十七頁。45.2流程的特征生產(chǎn)進(jìn)料售后服務(wù)銷售設(shè)計研發(fā)采購與后勤活動人事活動技術(shù)活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施基本活動支持活動運(yùn)達(dá)利潤利潤第五頁，共四十七頁。55.3流程設(shè)計的要素設(shè)計要素大型商場網(wǎng)絡(luò)化便利店設(shè)施地址集中化分散化設(shè)施布局產(chǎn)品設(shè)計工作時間安排員工技能質(zhì)量控制需求/產(chǎn)能平衡工業(yè)化水平標(biāo)準(zhǔn)化顧客接觸時間一線員工判斷出售機(jī)會顧客參與第六頁，共四十七頁。65.4影響服務(wù)流程設(shè)計的顧客因素可靠性響應(yīng)性服務(wù)質(zhì)量保證人際交流其他無形因素第七頁，共四十七頁。7 消費(fèi)者的服務(wù)期望會隨著市場信息和先前的經(jīng)驗(yàn)遞增。在設(shè)計新服務(wù)中，管理者必須弄清哪些方面是顧客重視的，服務(wù)的過程設(shè)計能否將服務(wù)理念傳遞給顧客而滿足他們的期望，達(dá)到不同顧客滿意度所要支付的成本以及顧客對得到的服務(wù)的感知和滿意度。第八頁，共四十七頁。8

5.5流程的有效性和效率

（一）有效性 流程的有效性指流程達(dá)成其目的的程度，主要通過價值構(gòu)建（原理設(shè)計）、不確定性排除、能力匹配等幾個方面來實(shí)現(xiàn)。第九頁，共四十七頁。9進(jìn)貨檢驗(yàn)工藝講解入庫領(lǐng)料鋪料裁剪輔料裁剪歸拔鎖邊粘貼熱合拼縫①入庫發(fā)貨定型拼縫②拼縫③終驗(yàn)設(shè)計成衣的制作過程第十頁，共四十七頁。10

1、增值和非增值活動

增值活動是指那些能創(chuàng)造消費(fèi)者利益——顧客價值——的活動，一般具有“實(shí)現(xiàn)功能”、“增進(jìn)可感知利益”的特征。如前述的“設(shè)計”、“拼縫”等活動。否則被視為非增值活動。如前述的“領(lǐng)料”“入庫”等。第十一頁，共四十七頁。11

2、支撐及保障性活動

有些活動雖然不是增值活動，但卻對整個流程達(dá)成其目的起著支撐與保障作用，這些活動在流程設(shè)計中仍然是必須的。（紙塔）第十二頁，共四十七頁。12

3、能力匹配

預(yù)計需求量和能力的匹配人與設(shè)備的匹配需求量波動與能力柔性（設(shè)備的柔性及人員技能的多元化）第十三頁，共四十七頁。13

流程的效率

． 效率的含義是投入—產(chǎn)出比，由于服務(wù)流程的最終目的是在滿足客戶需要的同時實(shí)現(xiàn)盈利性，因此產(chǎn)出既是一個數(shù)量概念，也包含質(zhì)量、客戶化、時效性等第十四頁，共四十七頁。14 對流程的有效性和效率的綜合評價可以采用：

成本、質(zhì)量、速度、靈活性這四個指標(biāo)第十五頁，共四十七頁。155.6服務(wù)流程圖服務(wù)流程圖中，用方框表示流程中的活動，從一個步驟過渡到下一個步驟用箭頭表示，等候過程用倒三角，決策點(diǎn)用菱形。繪制服務(wù)流程圖的視角可以從顧客角度出發(fā)，也可以從服務(wù)人員的角度出發(fā)。第十六頁，共四十七頁。16流程描述范例攪拌發(fā)酵原料在制品攪拌發(fā)酵烘烤產(chǎn)成品包裝烘烤面包生產(chǎn)第十七頁，共四十七頁。17洗車外觀清洗內(nèi)部清洗等待待洗洗畢第十八頁，共四十七頁。18流程圖符號活動決策庫存或等待流程方向活動或流程結(jié)束第十九頁，共四十七頁。19流程的運(yùn)動：阻塞：已完成的項目因不能繼續(xù)下一活動或作業(yè)而停止。窩工：因無項目流經(jīng)而無作業(yè)可以進(jìn)行。瓶頸：因小于前作業(yè)或后作業(yè)的產(chǎn)出能力而限制了整個流程的產(chǎn)出能力緩沖：相鄰兩作業(yè)間的儲存區(qū)域。第二十頁，共四十七頁。20案例4S店汽車銷售服務(wù)設(shè)計汽車銷售服務(wù)流程，包括以下9個模塊:客戶開發(fā)、接待咨詢、需求設(shè)計、產(chǎn)品接觸、雙方協(xié)商、簽訂合同、現(xiàn)場成交、現(xiàn)場交車、信息跟蹤。第二十一頁，共四十七頁。21問卷調(diào)查客戶需求通過問卷調(diào)查，確認(rèn)客戶的需求層次及其特征如下:(1)代步的需求，這是汽車消費(fèi)最基本的需求層次;(2)安全的需求，主要因素包括制動性，操縱穩(wěn)定性，安全防盜性等(3)燃油經(jīng)濟(jì)性需求，以汽車行駛100kM的燃油消耗來衡量，這是中低收人階層要考慮的主要因素;(4)動力性需求，包括最高車速、加速性、爬坡能力等;(5)舒適的需求，包括汽車的內(nèi)飾用料是否講究、車廂是否寬大、結(jié)構(gòu)是否緊湊、電子系統(tǒng)是否先進(jìn)等;(6)受尊重的需求，如豪華汽車能給主人以榮耀感、成就感，使車主人受人尊重等;(7)環(huán)保的需求，如客戶汽車的排放標(biāo)準(zhǔn)、噪聲標(biāo)準(zhǔn)需求，這些體現(xiàn)了客戶對社會環(huán)境的關(guān)注;(8)汽車文化需求，高質(zhì)量的服務(wù)帶給人精神享受，此時汽車已成為一種精神文化的載體，而汽車維護(hù)、休閑娛樂、汽車文化交流服務(wù)等汽車精神層面的需求就成為影響客戶購買行為的重要因素;(9)個性享受的需求，這是汽車消費(fèi)的最高層次，此時車主購車是為了張揚(yáng)自己的個性，追求生活的享受。第二十二頁，共四十七頁。22需求設(shè)計的實(shí)施流程是:一、對客戶的需要和客戶的背景進(jìn)行分析歸納。根據(jù)客戶背景和客戶需要(對安全、性能、造型、舒適、經(jīng)濟(jì)、可信賴度等的需要)填寫客戶需求備忘錄，并進(jìn)行實(shí)時的分析歸納，得到相應(yīng)的結(jié)論;二、總結(jié)出真正符合客戶的需求，為此要根據(jù)對客戶需要和客戶背景的分析歸納，銷售代表以專家的眼光提煉出客戶的真正需要;三、詢問和確認(rèn)客戶的需求，如果這些需求完全成立，銷售代表就可據(jù)此為客戶精心挑選出相適應(yīng)的產(chǎn)品;四、對需求設(shè)計的評估，要求銷售經(jīng)理抽查需求備忘錄，每1一2個星期組織專題例會討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的基礎(chǔ)上探索更完善的操作方法和行動措施。第二十三頁，共四十七頁。23某溫泉度假村消費(fèi)流程案例設(shè)計馬場野戰(zhàn)營綜合運(yùn)動場池塘滑草場溫泉浴場第二十四頁，共四十七頁。24原有流程及問題購票了解領(lǐng)存沖洗溫泉浴更衣沖洗離開更衣沖洗問題：①配不上合適的鞋②知識了解過程不便③尋找理想的浴池較困難④更換浴巾不便⑤長時間浴泡帶來饑餓⑥泉水量的控制第二十五頁，共四十七頁。25流程及問題解決方案方案：原則—自助鞋—分類排放消費(fèi)了解—向前移至購票后尋找理想的浴池—顏色標(biāo)記更換浴巾不便—設(shè)立局域服務(wù)點(diǎn)長時間浴泡帶來饑餓—增加飲、點(diǎn)服務(wù)泉水量的控制—增加自控設(shè)備第二十六頁，共四十七頁。26

某度假區(qū)“溫泉”消費(fèi)流程（增值的環(huán)節(jié)與效率改善的環(huán)節(jié)）購票了解更衣購物休息更衣結(jié)束高中低泰日第二十七頁，共四十七頁。27

消費(fèi)流程

遺漏——則生產(chǎn)或服務(wù)可能不到位多余——則會增加成本第二十八頁，共四十七頁。28麥當(dāng)勞的前后臺麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和管理世界聞名，我們將其總結(jié)為“簡單的前臺+標(biāo)準(zhǔn)化的后臺”。即前臺：盡量簡化業(yè)務(wù)，以降低對前臺人員的能力要求，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)的快速復(fù)制；后臺：標(biāo)準(zhǔn)化管理，利用信息技術(shù)處理復(fù)雜事物，以便提高效率和降低成本。

第二十九頁，共四十七頁。295.7服務(wù)藍(lán)圖1.一種用整體的觀點(diǎn)來審視服務(wù)。2.評估一個現(xiàn)有的服務(wù)或設(shè)計一個新的服務(wù)，簡化流程，提升流程附加價值。3.服務(wù)經(jīng)理有機(jī)會指出潛在的失敗點(diǎn)。4.確保高品質(zhì)的服務(wù)遞送。第三十頁，共四十七頁。30服務(wù)藍(lán)圖的要素前臺：顧客對服務(wù)有效性認(rèn)知的形成擺設(shè)、裝飾、文本資料印制、員工人際互動技巧后臺：有效的流程設(shè)計設(shè)施的設(shè)計與配置…第三十一頁，共四十七頁。31服務(wù)藍(lán)圖的要素前臺：顧客對服務(wù)有效性認(rèn)知的形成擺設(shè)、裝飾、文本資料印制、員工人際互動技巧后臺：有效的流程設(shè)計設(shè)施的設(shè)計與配置…第三十二頁，共四十七頁。32快遞服務(wù)藍(lán)圖第三十三頁，共四十七頁。33

服務(wù)流程圖和服務(wù)藍(lán)圖的比較ValerieZeithaml和MaryJoBitner將服務(wù)藍(lán)圖有別于服務(wù)流程圖的內(nèi)容歸結(jié)為四個具體的方面：1）顧客行為2）前臺員工行為3）后臺員工行為4）支持過程第三十四頁，共四十七頁。34

服務(wù)流程圖和服務(wù)藍(lán)圖的比較服務(wù)流程圖從顧客和員工兩個不同角度繪制，目的在于展示服務(wù)區(qū)域與服務(wù)部門間的活動。而服務(wù)藍(lán)圖則就服務(wù)流程中特別需要關(guān)注的方面加以詮釋。服務(wù)流程圖是服務(wù)藍(lán)圖的各個局部，將其有效的結(jié)合起來，就形成了一幅服務(wù)藍(lán)圖。第三十五頁，共四十七頁。35

服務(wù)流程圖和服務(wù)藍(lán)圖的比較服務(wù)流程圖展示了決策點(diǎn)和等候環(huán)節(jié)，其中決策點(diǎn)尤為重要，通常該處需要做出決策和判斷，也是容易出錯的地方。而服務(wù)藍(lán)圖則展示了不同員工在新的服務(wù)流程中的相互作用，每個參與服務(wù)的成員都能理解流程、業(yè)務(wù)交付及彼此關(guān)聯(lián)方面的重要程度。第三十六頁，共四十七頁。36案例1在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，一流的戰(zhàn)略顧問、投資顧問、大牌律師是吸引客戶的主要籌碼，因而這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，而對后臺知識管理和運(yùn)營系統(tǒng)普遍重視不足。但是，前端的專業(yè)人才難以培養(yǎng)，更難復(fù)制，所以這種頭重腳輕的運(yùn)營模式始終限制著專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展規(guī)模（只有麥肯錫等少數(shù)幾家公司建立了標(biāo)準(zhǔn)化的后臺支持體系）。第三十七頁，共四十七頁。37直到IT的出現(xiàn)，才開始改變這個格局。上個世紀(jì)80年代IBM公司開始引入IT服務(wù)，比如套裝軟件系統(tǒng)的實(shí)施。在新的業(yè)務(wù)模式下，軟件系統(tǒng)本身就構(gòu)成了一個標(biāo)準(zhǔn)化的后臺，前臺的咨詢顧問可以只學(xué)習(xí)某一個或幾個模塊的功能比如財務(wù)和物流管理等。這樣，印度和中國的IT咨詢機(jī)構(gòu)就獲得了前所未有的機(jī)會，通過低成本和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，逐漸蠶食原本由國際大型咨詢公司霸占的地盤，而IBM也借助這樣的模式打造了超過500億美元的IT和企業(yè)咨詢的業(yè)務(wù)。第三十八頁，共四十七頁。38案例2許多10年前名噪一時的保健品公司現(xiàn)在都銷聲匿跡了，而隆力奇卻從保健品成功地轉(zhuǎn)型為我國日用化妝品行業(yè)的第一品牌。拜訪徐之偉董事長的時候，我就向他討教這個問題。他特意讓人從他的辦公室拿出兩塊2米見寬的宣傳板，宣傳板的標(biāo)題是“木工思維的啟示”。第三十九頁，共四十七頁。39在第一塊板上粘貼著15張A4紙，其中1張是出口日本的佛龕成品圖，而為了加工這個佛龕作品所需的詳細(xì)設(shè)計和工藝標(biāo)準(zhǔn)卻有11張，另外還有3張數(shù)據(jù)表格。而第二塊板上粘貼的則是國內(nèi)某家具產(chǎn)品的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，除了1張成品圖之外，只有2張紙的設(shè)計和工藝規(guī)范。第四十頁，共四十七頁。40圖形就是最好的語言。兩相對照，結(jié)論十分清晰：11頁詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化工序降低了對木匠技能的需求，而2頁模糊不清的工藝規(guī)范則是需要能工巧匠才能完成的。用徐董事長的話說，有了標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，7年的木工師傅能夠做出10年師傅單憑經(jīng)驗(yàn)所能完成的活計；憑借標(biāo)準(zhǔn)化體系，即便沒有滿門的老師傅，也能達(dá)到國際的水準(zhǔn)。

按照麥當(dāng)勞模式，那就是，B類人才，也能創(chuàng)造A類業(yè)績。第四十一頁，共四十七頁。41酒店服務(wù)管理案例1、結(jié)賬退房以后……

一位住客當(dāng)天中午乘火車回鄉(xiāng)，提早在某飯店總服務(wù)臺辦好結(jié)帳退房手續(xù)，他認(rèn)為雖然結(jié)了帳，但在中午十二時以前客房的住用權(quán)仍是屬于他的，因此把整理好的箱物行李放在客房內(nèi)，沒有向樓層服務(wù)員打招呼，就出去買東西逛街了。過了一個多小時，那位客人回到飯店準(zhǔn)備取行李離店，誰知進(jìn)入原住客房一看，已經(jīng)有新住客在房間內(nèi)喝茶，而他的行李已不知去向。當(dāng)找到樓層服務(wù)員以后才知道他的行李已送到總臺去了，樓層服務(wù)員反而責(zé)怪他為什么在結(jié)帳后不和樓層聯(lián)系?？腿寺犃艘院蠛苌鷼?，“回敬”了幾句便到總服務(wù)臺提意見，誰知總臺人員不記得他已結(jié)賬，還不肯馬上把行李交還給他。經(jīng)過與樓層服務(wù)員聯(lián)系的反復(fù)折騰，客人離店時已經(jīng)快中午了?？腿伺R行時說了句：“如果下次再來這個城市，我發(fā)誓不住你們這里!”第四十二頁，共四十七頁。42酒店服務(wù)管理案例2、客人離店被阻北方某賓館。一位四十來歲的客人陳先生提著旅行包從512房間匆匆走出，走到樓層中間拐彎處服務(wù)臺前，將房間鑰匙放到服務(wù)臺上，對值班服務(wù)員說：“小姐，這把鑰匙交給您，我這就下樓去總臺結(jié)帳?！眳s不料服務(wù)員小余不冷不熱地告訴他：“先生，請您稍等，等查完您的房后再走?！币幻婕磽茈娫捳賳就?。李先生頓時很尷尬，心里很不高興，只得無可奈何地說：“那就請便吧?！边@時，另一位服務(wù)員小趙從工作間出來，走到陳先生跟前，將他上下打量一番，又掃視一下那只旅行包，陳先生覺得受到了侮辱，氣得臉色都變了，大聲嚷道：“你們太不尊重人了!”小趙也不搭理，拿了鑰匙，徑直往512號房間走去。她打開房門，走進(jìn)去不緊不慢地搜點(diǎn)：從床上用品到立柜內(nèi)的衣架，從衣箱里的食品到盥洗室的毛巾，一一清查，還打開電控柜的電視機(jī)開關(guān)看看屏幕。然后，他離房回到服務(wù)臺前，對陳先生說：“先生，您現(xiàn)在可以走了。”陳先生早就等得不耐煩了，聽到了她放行的“關(guān)照”，更覺惱火，待要發(fā)作，或投訴，又想到要去趕火車，只得作罷，帶著一肚子怨氣離開賓館。第四十三頁，共四十七頁。43干洗還是濕洗？江蘇省某市一家酒店住著某臺灣公司的一批長住客。那天一位臺灣客人的一件名貴西裝弄臟了，需要清洗，當(dāng)見服務(wù)員小江進(jìn)房送開水時，便招呼他說：“小姐，我要洗這件西裝，請幫我填一張洗衣單?！毙〗肟腿艘苍S是累了，就爽快地答應(yīng)了，隨即按她所領(lǐng)會的客人的意思幫客人在洗衣單濕洗一欄中填上，然后將西裝和單子送進(jìn)洗衣房。接手的洗衣工恰恰是剛進(jìn)洗衣房工作不久的新員工，她毫不猶豫地按單上的要求對這件名貴西裝進(jìn)行了濕洗，不料結(jié)果在口袋蓋背面造成了一點(diǎn)破損。臺灣客人收到西裝發(fā)現(xiàn)有破損，十分惱火，責(zé)備小江說：“這件西裝價值4萬日元，理應(yīng)干洗，為何濕洗？”小江連忙解釋說：“先生真對不起，不過，我是照您交代填寫濕洗的，沒想到會……”客人更加氣憤，打斷她的話說：“我明明告訴你要干洗，怎么硬說我要濕洗呢？”小江感到很委屈，不由分辯說：“先生，實(shí)在抱歉，可我