案例-如何整合不同薪酬文化

案例——如何整合不同薪酬文化？根據(jù)亞當(dāng)斯的激勵(lì)理論，當(dāng)人們覺得分配公平時(shí)，會(huì)更努力地投入工作。換言之，如果人們認(rèn)為分配不公，就會(huì)影響工作熱情。

當(dāng)一個(gè)公司存在著幾種不同的薪酬體系時(shí)，這樣的問題就來了。最集中的體現(xiàn)是中外合資企業(yè)，在國企和外企兩種薪酬文化的交鋒下，到底實(shí)行哪種分配標(biāo)準(zhǔn)才能令所有員工都感覺公平，從而努力工作?現(xiàn)在，隨著國內(nèi)企業(yè)海外并購熱潮的興起，這個(gè)問題也越來越尖銳。

兩年前，某國有企業(yè)與剛進(jìn)入國內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司(化名)。身處一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷售額達(dá)30億元人民幣。

然而在公司快速發(fā)展的過程中，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，員工們無心工作，怨聲載道，而這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬上。

“我在這里工作比在原來的國有企業(yè)累多了，為什么還是按原來的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)工資?”

“同是一個(gè)公司的職員，為什么他的工資標(biāo)準(zhǔn)比我高出這么多?”

“憑什么外企過來的人就能拿那么高的工資?”

……

融創(chuàng)公司的薪酬體系到底出現(xiàn)了什么問題，引發(fā)如此多的員工不滿?融創(chuàng)高層管理者一致認(rèn)為是人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。

融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國有企業(yè)派來的;外資企業(yè)派來的;融創(chuàng)向社會(huì)招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國有企業(yè)派來的是將原來的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過來，外資企業(yè)派來的員工拿著很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。

鑒于這種情況，融創(chuàng)公司決定進(jìn)行薪酬改革，統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，改革并沒有消除員工的不滿，反而將矛盾進(jìn)一步升級(jí)。由于公司高層大部分是國有企業(yè)派來的管理者，因此改革后實(shí)行的薪酬體系帶有濃厚的國企色彩，而這與注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企薪酬標(biāo)準(zhǔn)形成了鮮明的對(duì)抗，于是公司中國企員工與外企員工之間的矛盾不可避免地被激化了。

在融創(chuàng)新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動(dòng)的績效工資只占有很少的一部分，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個(gè)普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動(dòng)部分只有200元。這是典型的國有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會(huì)把績效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵(lì)中不斷進(jìn)取。于是，不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異使員工之間的內(nèi)部公平受到?jīng)_擊。

明顯的國企薪酬文化還體現(xiàn)在績效工資的考核上。績效工資扣的多，獎(jiǎng)勵(lì)的少。公司領(lǐng)導(dǎo)層為了穩(wěn)定，對(duì)員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關(guān)電腦扣績效工資50元的規(guī)定。員工在這種薪酬文化的影響下，天天只會(huì)想著不要犯錯(cuò)誤。而外企的薪酬文化是以激勵(lì)為目標(biāo)，相反，他們考核指標(biāo)中更多的是如何給員工增加績效獎(jiǎng)金的條款。這樣的差異體現(xiàn)在公司里，必然會(huì)引發(fā)大量從外企過來的員工的不滿。

崗位價(jià)值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點(diǎn)。國有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門崗位的基本工資和崗位工資都沒有拉開距離，大家基本上都是一樣的，這看起來好似公平，但是從外企過來的員工對(duì)此的抱怨聲一浪高過一浪。他們認(rèn)為公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，這樣一碗水端平，的確有失公平。

……

兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對(duì)于這種薪酬整合，公司高層應(yīng)該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作?案例——低能部門根兒在哪D公司成立于2003年4月，是一家專注家電業(yè)務(wù)的投資公司。老板以前在國內(nèi)某知名家電企業(yè)做銷售，在積聚了資金、人脈、渠道之后，因看到一位同伴在美國做某種小家電而一夜暴富，便自立門戶創(chuàng)立了D公司。處于創(chuàng)立初期的D公司擁有30名員工，分別建立了市場部、銷售部、人力資源部幾個(gè)部門，他期望著自己的公司能夠在短期內(nèi)散發(fā)活力和創(chuàng)造力。在最初的幾天似乎還很正常，因?yàn)槌死习逡酝馑械娜硕际沁€在試用期階段的新聘人員，誰也不了解別人的底細(xì)。但是很快任務(wù)下來了，隨著第一個(gè)產(chǎn)品研制成功，馬上就要推入市場，公司的工作重點(diǎn)變成了新產(chǎn)品的推廣上?？履呈鞘袌鐾茝V部的部門經(jīng)理，來D公司之前在某家廣告公司工作，并沒有具體企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。他手下有3名員工，在接到老板的工作指令后，他安排宮某負(fù)責(zé)新產(chǎn)品說明書等文案工作，由肖某負(fù)責(zé)產(chǎn)品全年市場推廣計(jì)劃，讓洪某做全部瑣碎的雜事。可是問題馬上就來了。宮某說："我是來做媒體推廣工作的，又不懂技術(shù)，像產(chǎn)品說明書這種文案工作不應(yīng)該是我的工作內(nèi)容。這不是亂分配嘛！"洪某接過話茬："可不是嘛，我們是做市場推廣的，怎么銷售員的培訓(xùn)手冊(cè)要我來寫呢，真是莫名其妙！"肖某也郁悶地說："這不是開玩笑嘛，沒有前期的市場調(diào)研數(shù)據(jù)，我怎么寫全年的市場推廣計(jì)劃呀？總不能讓我自己瞎編數(shù)據(jù)吧！"而柯某似乎也并不輕松，整天事無巨細(xì)，事必躬親。但老板讓他們部門給新產(chǎn)品命名，由于大家意見不能統(tǒng)一，竟然弄了一星期都沒定下來。過了一陣，部門里又出現(xiàn)了新的議論。洪某："看來，我們這位主管就會(huì)瞎指揮，只是把大量的工作攤派到我們幾個(gè)人身上，卻什么資料都不給提供，時(shí)間白白浪費(fèi)了。看來老板應(yīng)該給我們換一個(gè)主管了。"宮某："那天因?yàn)橐鷱V告公司洽談一個(gè)項(xiàng)目，他讓我做一份數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)資料。我下午兩點(diǎn)鐘就做好了，本可以馬上和廣告公司聯(lián)系讓他們過來，但是他卻讓我等著，這一等就等到了6點(diǎn)多，無緣無故的讓我加班。這已經(jīng)不是第一次了，他總是喜歡把明明可以在工作時(shí)間完成的事拖到下班以后做。難道他就是為了讓老板看到自己下屬是多么敬業(yè)才這么做嗎？"肖某："其實(shí)，老板還不一定知道是怎么一回事呢，沒準(zhǔn)兒他看到一個(gè)如此為公司賣命的部門經(jīng)理，也許還會(huì)十分感動(dòng)，優(yōu)先考慮提拔這家伙呢！"宮某："唉！看來，我們已經(jīng)沒辦法再干下去了。本來以為加入一家新成立的公司，會(huì)有很多的發(fā)展機(jī)會(huì)，但現(xiàn)在看來實(shí)在很失望。"流言毫不費(fèi)力地發(fā)散到不同的角落，其他部門的員工也開始窺視他們，對(duì)他們竊竊私語，并且譏笑市場推廣部是一個(gè)沒有用的部門，什么都辦不成，他們應(yīng)該為公司延誤的市場計(jì)劃負(fù)責(zé)任。或許老板是太忙了，他還沒有注意到發(fā)生了什么，但他慢慢發(fā)現(xiàn)，每次開會(huì)市場推廣部的工作報(bào)告總是不盡如人意，似乎他給他們的批示也是否定的多。老板開始思考：是我對(duì)他們的要求太苛刻了嗎？柯某真的干得很努力啊，我本來還想下一步提升他呢，到底是什么原因呢？SK電訊集團(tuán)人力資源部總監(jiān)鄭逢時(shí)：大門為誰敞開從人力資源的角度來看，這是一個(gè)新公司，全新的員工就意味著缺少了解和信任，在企業(yè)中的表現(xiàn)就是溝通和文化的問題。對(duì)于員工的種種反應(yīng)，從人力資源的角度看怎樣才發(fā)現(xiàn)哪些是真實(shí)的，哪些是不真實(shí)的，其實(shí)也是屬于溝通的問題。對(duì)于初創(chuàng)階段的公司，老板的行為和取向可能就是將來企業(yè)文化的核心部分，如果他不能及時(shí)明確地表達(dá)出來，導(dǎo)致企業(yè)中缺少信任和了解。一個(gè)做拓展訓(xùn)練的團(tuán)隊(duì)，所有成員在之前互不認(rèn)識(shí)，只有一個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，但當(dāng)大家湊在一起要共同完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，必定會(huì)產(chǎn)生一種即興的類似于文化的東西，也就是說，只要有合作肯定會(huì)有一種潛在的文化產(chǎn)生并發(fā)揮作用。所以，從這個(gè)意義上講我覺得這個(gè)公司并沒有意識(shí)到做企業(yè)文化方面的建設(shè)。正常情況下，基層員工在有類似不滿情緒的時(shí)候，首先應(yīng)該去向自己的上級(jí)主管反映，如果主管不能解決，公司也應(yīng)該允許員工找老板，老板的門應(yīng)該是永遠(yuǎn)開著的。如果是等級(jí)制度比較強(qiáng)的公司，員工按慣例不能實(shí)現(xiàn)溝通的話，人力資源部門就應(yīng)該發(fā)揮其對(duì)于各種言論的收集和傳達(dá)的職能，因?yàn)檫@個(gè)部門在某種程度上應(yīng)該成為既代表資方又代表勞方的平衡木。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作得好，再差的決策也做得出來；如果團(tuán)隊(duì)沒有合力，給它再好的資源也可能徒勞無功。因此，對(duì)于柯某無法決策的表現(xiàn)，表明他缺少領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)知識(shí)。就目前來講，他應(yīng)該盡量與團(tuán)隊(duì)成員拉近距離，最簡單的方式就是每周跟隊(duì)員們吃一次飯，多進(jìn)行公事以外的對(duì)話，真正做到無界限溝通，曾強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合力。或者他也可以考慮帶領(lǐng)大家一同參加野外生存訓(xùn)練，這也是考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)精神和個(gè)人性格的好方法。但我個(gè)人感覺最好的方式還是一起吃飯，在飯桌上要比在辦公桌上更輕松，效果更出乎人意料之外。老板對(duì)柯的印象似乎很好，與下面的反映有很大反差，說明公司內(nèi)部缺少信息溝通的渠道。為什么要加班？一項(xiàng)工作按照績效分析8小時(shí)就能做好，主管卻讓員工做成倍的時(shí)間，這就可能有問題。員工的抱怨是私底下的，還是由于正當(dāng)向上反映卻得不到任何結(jié)果而抱怨，這是有區(qū)別的。如果沒有發(fā)泄的通道，即使把柯某換掉再來人還是這樣的結(jié)果。根據(jù)案例中關(guān)于部門工作的描述，很明顯看出他們?nèi)鄙倜鞔_職責(zé)分工，而且柯某在計(jì)劃力方面也有些欠缺。一個(gè)團(tuán)隊(duì)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須有很清晰的職責(zé)分工和交*分工，如果沒有一個(gè)合理的分工，很難評(píng)論員工的業(yè)績和工作效果。一個(gè)稱職的經(jīng)理應(yīng)清楚什么時(shí)間該做什么事情，這是一種計(jì)劃性，顯然柯某缺少這種能力。至于員工表現(xiàn)出對(duì)非正常加班的抱怨，如果屬實(shí)，則不僅說明柯某的執(zhí)行能力有問題，也說明企業(yè)管理與法律意識(shí)不強(qiáng)，沒有制定經(jīng)理人不要讓員工隨便加班的政策。從成本考慮，隨意加班對(duì)企業(yè)也是不劃算的。從人力流分析無非有四種，到底是主管不行還是其下屬不行，所以把柯某和下屬員工全部淘汰，這種大換血可能會(huì)解決上述所有問題。解決方案：第一種，由于老板無法弄清問題，但成本非常高，還會(huì)造成工作的停滯。第二種，辭退柯某保留其下屬。可能新的經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)、能力都具備，老板和員工都滿意，但這種方式存在很大的機(jī)會(huì)主義成分。第三種，保留柯某辭退其下屬，這是一種誰說我壞話就把誰轟走的粗暴方式，可能只解決個(gè)別問題，并且也存在高成本、工作停滯的缺點(diǎn)。第四種，都保留。這種可能性很低，就算能夠解決問題也需要較長周期，對(duì)人力資源工作的要求很高。從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，我本人更傾向于第二種方案。最后，我給老板幾條建議：新公司是構(gòu)建企業(yè)文化最好時(shí)機(jī)；管理層與普通職員層的"無界限"溝通尤為重要；選擇一個(gè)好的管理執(zhí)行者（manager）是決定業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。給人力資源部門的建議是：不能單純靠換人來解決矛盾，要把招聘等方面的問題都要想到做到；做人力資源的長期儲(chǔ)備。亞商在線商務(wù)公司人力資源部總監(jiān)蘇進(jìn)：還不能判柯某"死刑"從案例的表述感到柯某可能不適合現(xiàn)在的崗位，這意味著D公司的老板在選人上出現(xiàn)了問題。初創(chuàng)的企業(yè)最需要的是實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)很強(qiáng)的人才，而柯某以前只是在廣告公司做過，他可能只是一個(gè)擅長出謀劃策的人，但并一定有很強(qiáng)的執(zhí)行能力，更沒接觸企業(yè)中紛繁復(fù)雜的人和事。既然在實(shí)際工作中出現(xiàn)了如此多的問題，說明柯某本人的管理能力很有關(guān)系。首先，他沒有很好的和上級(jí)做好溝通，有很多東西他自己都未必清楚，包括公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃、近期目標(biāo)、具體策略，就把任務(wù)安排下去了，結(jié)果造成分工混亂。其次，對(duì)下級(jí)的職責(zé)界定和命令不明確，比如案例中員工提出自己的職責(zé)不清，認(rèn)為是無端的浪費(fèi)人力。第三，從管理者的角度來看，柯某作為部門經(jīng)理不是特別誠實(shí)。我們無法了解柯某到底是怎樣考慮的，但員工反映他要求員工把本可以在工作時(shí)間內(nèi)完成的事情拖到下班之后，有可能會(huì)給老板造成這樣的印象：噢，大家都在加班，都很有敬業(yè)精神，紅紅火火的。如果是柯某在時(shí)間計(jì)劃上的不足，那屬于能力問題；如果純屬有意為之，則是人品上的問題。此外，柯某事必躬親，說明他在授權(quán)上也有問題，對(duì)于下屬不信任，盡而影響團(tuán)隊(duì)力量的發(fā)揮。作為一班之長最主要的職責(zé)，恰恰就是明確目標(biāo)，制定策略，充分授權(quán)，最大限度的做好激勵(lì)工作?？履吃谶@些方面似乎都得分不高，因此與員工關(guān)系緊張就不足為奇了。如果我是D公司老板，我會(huì)首先與大家來溝通，吸取不同方面人士對(duì)柯某的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步了解柯某的人品和能力，并重新設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如果他的業(yè)績真的突出，而他又很認(rèn)同公司的文化，我會(huì)給他機(jī)會(huì)。目前看到的只是員工單方面的說法，并沒有了解柯某本人及其他部門的看法，所以還不能判柯某的"死刑"。理實(shí)佳訊管理顧問公司總經(jīng)理王穎：老板才是問題的核心我們看到的柯某個(gè)人管理行為，只是一種表象。員工雖然把矛頭對(duì)準(zhǔn)了柯某，但實(shí)際上他們失去信心不只是針對(duì)柯某個(gè)人，最終針對(duì)企業(yè)。所以，如果把問題僅僅局限于某個(gè)部門或某一個(gè)人，意義并不大，只有透過管理的表象看到企業(yè)背后的深層問題，才能最終解決矛盾。我們可以從下面幾個(gè)方面來分析這個(gè)案例：第一，這個(gè)企業(yè)成立以后，組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)職能的劃分并不是很清楚。雖然案例中只提到市場推廣部，但是通過這個(gè)部門也可以判斷他們的職能劃分并不清晰，比如，看不到部門經(jīng)理柯某應(yīng)該干什么、其下屬應(yīng)該干什么的相關(guān)規(guī)定。企業(yè)正常的做法就是要做好職位說明書，讓每個(gè)人清楚自己的職責(zé)，使主管與下屬的配合有明確的依據(jù)，否則會(huì)出現(xiàn)案例中的情況。第二，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和日常管理目標(biāo)不明確。公司處于初創(chuàng)階段，老板腦子里有很多好的想法，如果他能把這些想法稍加整理并與下屬清楚溝通，讓所有的人對(duì)公司的前景目標(biāo)都很了解，員工就能夠判定自己目前的工作對(duì)公司是否有利，自己在公司大目標(biāo)中處于怎樣的位置，也就不會(huì)出現(xiàn)員工們的質(zhì)疑。第三，企業(yè)缺乏基本的考核。雖然初創(chuàng)階段的企業(yè)不用搞得很規(guī)范，但基本的考核還是應(yīng)該設(shè)定的。案例中反映出對(duì)柯某的表現(xiàn)，下屬員工與老板的看法可能反差極大。從組織行為學(xué)的角度來看，企業(yè)中如果以基層員工掌握的信息量為總數(shù)，老板看到的信息量大概是4%，中高層主管不會(huì)超過30%，基層的主管看到的大概有70%多，基層的員工看得的是100%。所以信息不對(duì)稱是肯定的，但D公司所表現(xiàn)出的反差太大了，這說明D公司缺少基本的價(jià)值導(dǎo)向和衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)到底倡導(dǎo)什么，應(yīng)該有一個(gè)導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)。如果倡導(dǎo)結(jié)果，那老板就不會(huì)關(guān)注主管們是否在過程中吆喝得很熱鬧，而只使勁盯著最后的結(jié)果。第四，對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，團(tuán)隊(duì)管理是一個(gè)大概念，怎樣解決呢？老板應(yīng)該給員工提供各種培訓(xùn)，這既能提高團(tuán)隊(duì)成員工作方法和技巧，也利于加強(qiáng)員工之間的相互了解，化解他們之間的隔閡。從以上的分析可以得出這樣的結(jié)論，問題解決的根源不在柯某而在D公司的老板。公司初創(chuàng)的時(shí)候老板是很累，要考慮很多問題，但千萬不能忽視了對(duì)員工的了解，應(yīng)該找機(jī)會(huì)與員工溝通。企業(yè)雖然是老板的，但他的管理是組織行為而非個(gè)人行為，管理最終還是要靠老板去推動(dòng)。案例——力鈞網(wǎng)絡(luò)該往何處去？

力鈞網(wǎng)絡(luò)的新戰(zhàn)略總監(jiān)王凱這幾天忙得要命，信息紛至沓來，他覺得前面有很多路可以走，但不知道哪條真正合適力鈞網(wǎng)絡(luò)，而李強(qiáng)總裁又三天兩頭催促他給出下年的發(fā)展計(jì)劃，他實(shí)在撓頭不已。

力鈞網(wǎng)是1998年由機(jī)械總公司的張總工退休后建立的。本來他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)一竅不通，但多年的工作使得他發(fā)現(xiàn)重型機(jī)械的交易因?yàn)樘^專業(yè)化以及代理眾多而導(dǎo)致的信息不暢一直比較混亂，熱心的他想通過互聯(lián)網(wǎng)建立一個(gè)中介中心幫助買主和賣主。他的想法得到了愛好電腦的兒子的支持并幫他建立了這個(gè)網(wǎng)站。由于張總工的豐富工作經(jīng)驗(yàn)，他和幾乎全國所有的代理商都有聯(lián)系。通過他的奔走，力鈞網(wǎng)涵蓋了全國代理商網(wǎng)絡(luò)，買主可以直接在這里查到全國最權(quán)威的重型機(jī)械行情和交易資料并且直接通過鏈接進(jìn)入最合適的代理商網(wǎng)站。張總工精明的兒子在網(wǎng)站建立的時(shí)候就和所有加入的代理商簽訂了協(xié)議：每筆通過力鈞網(wǎng)達(dá)成的銷售，力鈞網(wǎng)都能得到0.5％的傭金報(bào)酬，看在張總工的面子上，以及這個(gè)比例非常小，所有的代理商都同意了。

張總工的兒子首先就將力鈞網(wǎng)推廣到全國最大的十家搜索引擎上（這些搜索涵蓋了市場份額的95％），并且?guī)缀醵挤胖迷谙嚓P(guān)搜索的首頁，于是，在力鈞網(wǎng)推出的當(dāng)月，它就獲得了盈利。年底，它已經(jīng)在重型機(jī)械行業(yè)聲明卓著，是最大并且?guī)缀跏菈艛嘈缘慕?jīng)紀(jì)網(wǎng)站。

2000年，網(wǎng)絡(luò)工程師李強(qiáng)利用風(fēng)險(xiǎn)投資，購買了力鈞網(wǎng)，并改進(jìn)了它的技術(shù)，使得功能更強(qiáng)，買賣雙方使用更簡便，在當(dāng)年下半年，收益就增加了50％。但是2001年，幾個(gè)主要的搜索引擎提出增加使用費(fèi)，遭到了李強(qiáng)的拒絕，他覺得力鈞網(wǎng)已經(jīng)有足夠的名聲，并不再需要搜索引擎的支持了。于是，有兩三個(gè)搜索引擎撤銷了鏈接，其余的也將力鈞網(wǎng)放置在后幾頁上。結(jié)果當(dāng)年力鈞網(wǎng)損失慘重。

王凱覺得事實(shí)很清楚，因此極力主張恢復(fù)力鈞在搜索引擎的顯赫位置，以免被新進(jìn)的幾個(gè)經(jīng)紀(jì)網(wǎng)站奪走市場份額。但李強(qiáng)認(rèn)為是技術(shù)不夠先進(jìn)的問題。他的證據(jù)就是若干買賣方的來信。他們提出了力鈞網(wǎng)在經(jīng)紀(jì)提供上的一些不便，并且對(duì)照了其他重型機(jī)械經(jīng)紀(jì)網(wǎng)絡(luò)。在他們看來，力鈞現(xiàn)在剩下的就是名氣了，如果情況不能在下半年內(nèi)得到改善，他們將退出力鈞網(wǎng)絡(luò)。

這時(shí)，某大學(xué)電腦系開發(fā)了一種即時(shí)經(jīng)紀(jì)系統(tǒng)，可以自動(dòng)達(dá)成交易并記錄在案，重要的是，可以實(shí)行所有交易的無縫化。李強(qiáng)對(duì)這個(gè)系統(tǒng)很感興趣，并且邀請(qǐng)了最重要的買賣雙方使用系統(tǒng)的演示版，結(jié)果反響很好。因此李強(qiáng)覺得買下這個(gè)技術(shù)是改善力鈞困境的關(guān)鍵步驟，可是又覺得網(wǎng)站資金緊張，而對(duì)方要價(jià)太高。

與此同時(shí)，王凱則積極和幾大搜索引擎接觸，并且成功恢復(fù)了在最大搜索引擎的首頁位置，在短短的一兩個(gè)月內(nèi)，力鈞的流量和經(jīng)紀(jì)額有了顯著回升。因此他準(zhǔn)備資料，力陳增加廣告費(fèi)用，保持和搜索引擎密切關(guān)系的重要性。

這個(gè)時(shí)候，一家國外著名重型機(jī)械網(wǎng)上交易公司有意收購力鈞網(wǎng)絡(luò)，使之成為它全球經(jīng)紀(jì)網(wǎng)絡(luò)的一部分。他們開出的條件非常吸引人，這使得王凱和李強(qiáng)都有些猶豫，但他們都不情愿放棄力鈞在國內(nèi)第一大行業(yè)經(jīng)紀(jì)網(wǎng)站的價(jià)值。

問題：你覺得力鈞網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該走哪條路呢？購買技術(shù)？增加廣告投放？還是雙管齊下？或者接受國外公司的收購建議，放棄自己的獨(dú)立性，同時(shí)獲得更安穩(wěn)的地位？案例——Toby和Martin的對(duì)話：如何重新定位并成功轉(zhuǎn)型？

Toby是美國西海岸家庭保健計(jì)劃公司的一個(gè)高級(jí)經(jīng)理，相比較全國性的PlannedParenthood來說，西海岸保健計(jì)劃公司是一個(gè)比較小的地區(qū)性醫(yī)療保健服務(wù)公司，主要為當(dāng)?shù)胤系唾M(fèi)以及免費(fèi)條件的居民提供診所服務(wù)或者其他服務(wù)。自然，它也沒那么多的資源從事更高昂的醫(yī)療服務(wù)。

醫(yī)療保健這個(gè)行業(yè)在90年代以來突然競爭激烈，大幅提高的醫(yī)療費(fèi)用導(dǎo)致許多全國巨無霸型的保險(xiǎn)公司和管理咨詢公司進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，通過醫(yī)療管理模式瓜分行業(yè)市場，個(gè)體經(jīng)營的診所和小本經(jīng)營的小公司發(fā)覺它們的處境越來越困難了。他們不得不被一些公司收編，通過開診收取公司提供固定費(fèi)率的服務(wù)費(fèi)來維持生計(jì)。西海岸家庭保健計(jì)劃公司本來就是定位于贏利性醫(yī)療管理機(jī)構(gòu)和非贏利性醫(yī)療保障機(jī)構(gòu)的中間市場，向低收入的年輕人提供低費(fèi)甚至免費(fèi)的家庭保健計(jì)劃，同時(shí)從聯(lián)邦財(cái)政獲得一定程度的支持來獲利。但是隨著許多大型企業(yè)的加入競爭，Toby發(fā)現(xiàn)許多原本只針對(duì)高收入群的醫(yī)療公司也開始搶奪西海岸公司的客戶資源，她心里明白，這樣下去，西岸公司肯定招架不住，如果再不改變，垮臺(tái)是遲早的事情。

Toby本身是西海岸公司一家比較大的診所的總監(jiān)，五年來，她始終在家庭保健計(jì)劃的同時(shí)，做詳細(xì)的其他流動(dòng)病人的求診統(tǒng)計(jì)資料，她發(fā)現(xiàn)1999年，約有30000個(gè)病人來尋求幫助，每人平均花費(fèi)$35.20元。

現(xiàn)在，她覺得危機(jī)時(shí)代已經(jīng)到來，于是給自己的朋友Martin，一個(gè)大學(xué)的市場學(xué)教授打電話求助，以下是他們的談話：

“我知道這有些癡人說夢，”Toby說，“不過我必須在不開銷廣告費(fèi)的前提下增加收入?！?/p>

“好像不容易，你打算怎么提高西海岸公司的知名度？怎么讓新居民知道西海岸公司呢？”

“政府機(jī)構(gòu)會(huì)提供一些英語和西班牙語的電視廣告，但是地區(qū)的診所恐怕還得靠口碑?！?/p>

“那么你的診所有資金嗎？打不打算花錢請(qǐng)人做市場調(diào)研？”

“恐怕沒錢做這個(gè)?！?/p>

“那么，Toby，你能有什么辦法？”

“我覺得我可以做現(xiàn)有客戶調(diào)查，問問他們現(xiàn)在我們的服務(wù)怎么樣，需要什么改進(jìn)，這應(yīng)該不花什么錢?！?/p>

“未必啊，誰來搜集資料??？誰來整理資料啊？誰來計(jì)算資料??？誰來分析資料提供決策??？”

“唔……好像很復(fù)雜很花錢這樣子?！盩oby的熱情低了下去。

“那也不一定，關(guān)鍵是讓大家都來配合調(diào)查，你還得找些臨時(shí)工來做基礎(chǔ)工作?！?/p>

“嗯。我還要建議西海岸高層轉(zhuǎn)向新的市場，讓旗下診所提供小而全的醫(yī)療服務(wù)，而不僅僅放在家庭保健上面。與其做小潭里的一條大魚，還不如做大潭里的一條小魚呢?！?/p>

“你不是開玩笑吧？這么大的動(dòng)作必須經(jīng)過西海岸公司的高層會(huì)議和首肯，這起碼要三四個(gè)月的時(shí)間，而且不一定批準(zhǔn)，就算批準(zhǔn)了，這樣的轉(zhuǎn)型花費(fèi)也是巨大的！”

“可是現(xiàn)在是生死存亡的時(shí)候了，我必須做，但是你得幫我，告訴我怎么做?！?/p>

“恐怕你得準(zhǔn)備一個(gè)詳細(xì)的建議書然后推動(dòng)高層同意?！?/p>

“如果我能得到同意呢，接下來要做什么？”

“你跑得太快了，先慢下來，Toby。你不如先想想，怎么說服高層同意你花費(fèi)這么多錢來實(shí)施轉(zhuǎn)型計(jì)劃？你怎么說服他們把緊缺資金用來購買轉(zhuǎn)型所需要的設(shè)備，雇傭更專業(yè)的人員？”Martin說，“你現(xiàn)在連基礎(chǔ)還沒打好呢?！?/p>

Toby沉默了幾分鐘，然后說：“就算你說的對(duì)，那么，我到底應(yīng)該先做什么，后做什么？”

問題：如果你是Toby,你會(huì)怎么辦？案例——益民百貨要積極改變嗎？

案例聚焦：益民百貨在經(jīng)營狀況良好的情況下，是否應(yīng)該作大的經(jīng)營風(fēng)格改變？

孫勇是益民百貨新上任的市場部經(jīng)理。這兩天他有些沮喪，因?yàn)橥蹩偨?jīng)理似乎對(duì)他的新推廣計(jì)劃不怎么感興趣。

益民百貨坐落在龍山鎮(zhèn)，一個(gè)約有10萬人口的小城。但是龍山離人口100萬的海濱市只有20里，兩地往來十分密切，有國道相通。因?yàn)檫@個(gè)原因，近年來，越來越多的居民從外地涌入。在海濱市百貨業(yè)競爭很激烈，但在龍山卻不，只有益民和另一家同樣大小的商場——聚新，還有一些小鋪?zhàn)?。益民去年的贏利是40萬元，相對(duì)于它的規(guī)模來說，已經(jīng)非常豐厚了。

益民和聚新的經(jīng)營風(fēng)格都是親切友好保守的小城風(fēng)格。所有的店員都是本地人，對(duì)光顧的老顧客都是以名字相稱，王總也盡量認(rèn)識(shí)每一位顧客并經(jīng)常和他們交談。商場經(jīng)營的商品齊全卻沒有怪異的東西，價(jià)格適中。聚新的風(fēng)格可說是一模一樣。兩家店在龍山相安無事，王總覺得這么下去也挺好。

孫勇卻不這么想。他覺得和競爭者沒有區(qū)別是件危險(xiǎn)的事情，而且益民應(yīng)該擴(kuò)大市場占有率。為此，他詳細(xì)設(shè)計(jì)了一套企業(yè)推廣計(jì)劃，名為“友好戰(zhàn)役”。主要是凸顯益民的親切風(fēng)格：比如把店面里外重新粉刷成小城喜愛的柔和色彩，購物袋也用同樣顏色，售貨員的制服也是，甚至在城里樹立一些同種顏色的廣告牌，讓代表益民的這種色彩在龍山流行起來。與此同時(shí)，他要求售貨員比原來還要親切和藹。孫勇覺得這樣不僅可以讓益民百貨和對(duì)手有所區(qū)別，而且萬一大城市的競爭者侵入，也會(huì)發(fā)覺這里的市場難以爭奪，因?yàn)榇髾C(jī)構(gòu)絕對(duì)沒有他們這樣和顧客的水乳交融。

孫勇知道他的計(jì)劃會(huì)讓居民感到意外，他正要這個(gè)效果：大家都會(huì)用一種正面的態(tài)度談?wù)撘婷?，讓它的知名度迅速提高，新居民也?huì)被吸引過來。他相信，最初的詫異過后，人們都會(huì)來益民購物的。

王總卻覺得這事要再考慮考慮：本來一切好好的，干嗎要惹事端？他很擔(dān)心一些老顧客會(huì)被嚇壞，覺得益民變味而不再來了，或者對(duì)益民穩(wěn)重的風(fēng)格開始懷疑，覺得以往的益民開始變得花哨。再說，這樣的變化一旦開始就很難終止或者回到從前，萬一失敗就無可挽回。不過，他倒是同意這樣會(huì)讓益民變得不那么平凡一些，而且，他也想擴(kuò)大益民的市場份額，尤其是新居民不斷增長的現(xiàn)在。

問題：益民到底要不要變化？孫勇的設(shè)想該不該采納呢？案例——如何應(yīng)對(duì)公司內(nèi)部的派系之爭？三年前，劉晨帶領(lǐng)自己的人馬跳槽至宇新公司，擔(dān)任副總裁一職。初來乍到的他雄心勃勃，準(zhǔn)備一顯身手，大干一場。他希望幫助公司打敗競爭對(duì)手，成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。宇新是一個(gè)電機(jī)制造企業(yè)，生產(chǎn)磁瓦、軸承、驅(qū)動(dòng)軸等。劉晨進(jìn)入公司后才發(fā)現(xiàn)，公司另外一位副總裁王哲浩掌握了其中兩項(xiàng)主要業(yè)務(wù)——磁瓦與軸承，分配給自己的雖然有四項(xiàng)業(yè)務(wù)，但卻是一些盈利模式還不清晰的業(yè)務(wù)部門。王哲浩是公司總裁王煉的親戚，在公司中地位穩(wěn)固，深得總裁的信任。自從劉晨帶領(lǐng)人馬來到宇新，公司自然而然就形成了兩大派系：一派以王哲浩為首，另一派以劉晨為首。兩個(gè)派系的員工，表面上大家和平相處，暗地里雙方都在較勁。年初，公司新成立了芯片產(chǎn)品部，由劉晨負(fù)責(zé)這個(gè)部門。芯片是公司非?？粗氐囊豁?xiàng)業(yè)務(wù)，劉晨深知自己責(zé)任重大。5月份，芯片正式進(jìn)入市場。直到8月份，芯片的銷售情況一直良好。在這種情況下，公司認(rèn)為芯片的市場潛力很大，于是推出了第二代芯片產(chǎn)品。第二代產(chǎn)品的銷售量并沒有預(yù)料中的好，從8月份開始，芯片的銷量一直下滑，原因是客戶在使用第二代產(chǎn)品時(shí)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有一些小問題。因?yàn)榧夹g(shù)部門掌握在王哲浩手中，劉晨找到王哲浩，希望他們能盡快解決這些問題。王哲浩認(rèn)為，影響銷售量的并不是質(zhì)量問題，而是產(chǎn)品部的銷售工作沒有做到家，質(zhì)量問題只是他們?yōu)殇N量下滑找的借口。第二代產(chǎn)品已經(jīng)比第一代產(chǎn)品要先進(jìn)很多，這些小問題并不會(huì)對(duì)產(chǎn)品的使用產(chǎn)生很大的影響，而且客戶可以接受第一代產(chǎn)品，為什么不接受改良后的第二代產(chǎn)品呢？再說，改進(jìn)技術(shù)并不是很容易的事情，技術(shù)部門還要研發(fā)其他的新產(chǎn)品，哪里有多余的人員和時(shí)間來專門做這個(gè)事情。王哲浩答應(yīng)劉晨會(huì)盡快改進(jìn)技術(shù)方案。劉晨走后，王哲浩把事情告訴了技術(shù)部門的主管，要求他們以新產(chǎn)品的研發(fā)為主，有時(shí)間就改進(jìn)芯片的質(zhì)量問題。技術(shù)部門的主管見是芯片產(chǎn)品，也沒有把它當(dāng)作緊急事情來處理。劉晨一直催促技術(shù)部門盡快解決問題，得到的答復(fù)卻是“技術(shù)部門最近正在研發(fā)新產(chǎn)品，非常忙，產(chǎn)品的改進(jìn)還需要一段時(shí)間”。兩個(gè)月后，客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的投訴越來越多，產(chǎn)品的銷售量繼續(xù)下滑。無奈之下，劉晨向總裁王煉反映了這個(gè)情況，王煉當(dāng)即要求技術(shù)部門立刻解決這個(gè)問題。一周后，新的技術(shù)方案出來了，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定了很多。但是此時(shí)客戶已經(jīng)對(duì)新產(chǎn)品產(chǎn)生了懷疑，即使劉晨使出渾身解數(shù)，做了很多促銷活動(dòng)，也一直不見成效。王煉原本對(duì)芯片產(chǎn)品寄予了很大的期望，現(xiàn)在因?yàn)閮蓚€(gè)派系之間的競爭，新業(yè)務(wù)一蹶不振。王哲浩和劉晨，都是公司的主力干將。兩虎相爭，不論誰勝誰負(fù)，最后的輸家都是公司。親愛的讀者，您怎么看待公司內(nèi)部的派系之爭？公司老板怎么做才能避免派系之爭，促進(jìn)部門之間的良好合作？對(duì)于像劉晨這樣的公司副總裁來說，又應(yīng)該怎么處理這樣的情況呢？案例——股權(quán)換誠心好的習(xí)慣有時(shí)候成了培養(yǎng)惰性的罪魁禍?zhǔn)住?0幾年來劉總事無巨細(xì)均事必躬親，創(chuàng)業(yè)時(shí)的風(fēng)雨已經(jīng)養(yǎng)成了老部下習(xí)慣聽從差遣的習(xí)慣，沒有了劉總這個(gè)頂梁柱，其他人就成了沒有主見的“植物人”。但面對(duì)銷售額1個(gè)億，人員1000人的中型企業(yè)，從生產(chǎn)、供應(yīng)、研發(fā)、銷售、市場、財(cái)務(wù)到人員管理已經(jīng)越來越使劉總感覺到力不從心。

劉總嘗試著逐漸培養(yǎng)公司內(nèi)部人員的自我決斷能力，同時(shí)也積極地探索公司日常運(yùn)轉(zhuǎn)管理體系的改革，希望能夠從日常的管理事務(wù)中解脫出來，用更多精力去考慮公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略問題。但是事情并非這么簡單，管理制度可以建立，但真正在良好的機(jī)制下運(yùn)營企業(yè)，還是要靠“人”來完成。長期的“滅火隊(duì)長”的角色始終困擾著劉總，現(xiàn)在，物色一個(gè)志同道合，德才兼?zhèn)涞暮献骰锇槌闪私饷撃壳皠⒖偫Ь车年P(guān)鍵。

自從有了這個(gè)腦筋，劉總四下撒網(wǎng)。很快就有了獵取的目標(biāo)－魏明?，F(xiàn)年33歲，曾留學(xué)英國，現(xiàn)在某家跨國公司任區(qū)域首席代表，擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，據(jù)說他曾經(jīng)工作過的三家外資公司均是戰(zhàn)功卓著。經(jīng)私下核實(shí)，證明魏明確實(shí)是目前的尚佳人選，與自己這樣的土豹子有極佳的互補(bǔ)性。（“能人”經(jīng)濟(jì)造就了一批中國特色的企業(yè)，在這些企業(yè)由小變大的過程中均經(jīng)歷著從“作坊”經(jīng)營向“規(guī)范”經(jīng)營的痛苦轉(zhuǎn)變，而這一過程中人才的缺乏成為了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，但更大的瓶頸是對(duì)人才引進(jìn)與管理機(jī)制的理解與建設(shè)。）對(duì)人才的迫切需求已經(jīng)成為了劉總的心病，但能否與魏明達(dá)成最終的合作，劉總心里始終沒底。根據(jù)目前公司的實(shí)際情況，聘任魏明這樣的高級(jí)人才，在待遇上無法和外資企業(yè)相比，在工作環(huán)境及發(fā)展?jié)摿σ矝]有更大的吸引力，唯一的吸引力在于可以成為公司的主人，擁有公司的股份。但對(duì)于這樣的合作方式，劉總存在三大心里障礙，其一，“外圍空降”對(duì)公司現(xiàn)行體系構(gòu)成的重大影響，能否被內(nèi)部人員接受，并最終生存下來；其二，是否需要一定時(shí)期磨合，磨合期如何權(quán)衡雙方利益；其三，如何介入公司的股份，以及什么樣的方式及比例，這可是關(guān)系公司命運(yùn)前途的問題。而魏明在接到劉總的邀請(qǐng)之后，也進(jìn)行了精心的準(zhǔn)備，舍棄目前的優(yōu)厚待遇畢竟是他重要的人生選擇。在權(quán)衡利弊得失之后，魏明有他的心里低限。首先放棄高薪，意味著對(duì)事業(yè)的追求，因此必須獲得公司在股權(quán)方面的支持，數(shù)額不能低于15％。其二，不能接受前期的“磨合期”，因?yàn)檫@將意味著巨大的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。其三，能夠設(shè)計(jì)并貫徹公司的發(fā)展方針，并不受更多的約束與干擾，特別是在用人方面的自主性。

巨大的差距使得雙方的第一次接觸就陷入了僵局。盡管劉總在人事、經(jīng)營管理甚至磨合期等方面均做出了巨大的讓步，但是在股份的出售方面雙方仍然僵持不下，劉總認(rèn)為股份的出售需要經(jīng)過長期的磨合才能確認(rèn)雙方合作的真誠性，企業(yè)是劉總的生命，他不能將自己的生命輕易給人。魏明覺得股份的多少將決定未來的機(jī)會(huì)與地位，是對(duì)自己未來價(jià)值的一種投資，是雙方相互信任的基礎(chǔ)。同時(shí)還認(rèn)為磨合期本身是對(duì)自己的不尊重與不信任的表現(xiàn)?！爸参锶恕笨梢韵嘈诺鉀Q不了問題。

這樣的交流經(jīng)過了幾次之后，雙方已經(jīng)逐漸開始缺少了信任與耐心，劉總也對(duì)選擇合