分包管理工作要點解讀宣貫

《分包管理工作要點》解讀宣貫生產(chǎn)管理部2015年4月第1頁，共70頁。一、《分包管理工作要點》出臺背景和目的

二、集團公司分包管理工作存在的主要問題

三、《分包管理工作要點》條文解讀

四、相關說明

第2頁，共70頁。一、出臺的背景

二、出臺的目的

第一部分《分包管理工作要點》出臺背景和目的第3頁，共70頁。一、《分包管理工作要點》出臺的背景

伴隨著集團公司產(chǎn)值規(guī)模和營業(yè)范圍的不斷擴大，承建項目的日漸增多，在建工程項目的工程分包規(guī)模越來越大，分包管理工作中，相當多單位普遍存在著分包管理工作職責不清、管理粗放、管理效率不高的問題，導致在分包管理過程中出現(xiàn)種種違規(guī)問題。為規(guī)范分包管理工作，集團公司于2014年12月23日正式出臺發(fā)布了《分包管理工作要點》。第4頁，共70頁。二、出臺《分包管理工作要點》的

目的

二、《分包管理工作要點》出臺的目的（一）明確了分包管理工作的關鍵要點內容。（二）理順了兩級總部與項目部職責關系。（三）梳理了分包管理流程。（四）防控分包風險。第5頁，共70頁。一、《分包管理工作要點》出臺背景和目的

二、集團公司分包管理工作存在的主要問題

三、《分包管理工作要點》條文解讀

四、相關說明

第6頁，共70頁。一、分包管理職責劃分不明確

二、分包策劃工作還有待加強

三、分包采購工作還需強力執(zhí)行

四、分包合同評審簽訂流程還有待優(yōu)化和完善

五、分包合同履行過程中管理不到位

六、對分包合同糾紛風險重視不夠

七、分包管理監(jiān)督與檢查制度體系還待完善

八、部分項目部自身誠信意識不夠

第二部分

集團公司分包管理工作存在的主要問題第7頁，共70頁。一、分包管理職責劃分不明確

（一）集團公司和子公司關于分包管理工作的職責不清，責任主體不明確。

（二）子公司和所屬項目部關于分包管理工作的職責和管理權限不明確。

（三）參與分包管理工作的各職能部門的職責存在互相交叉。

第8頁，共70頁。二、分包策劃工作還有待加強

雖然目前大部分項目都能在項目實施前開展分包策劃工作，但還是有部分項目未實施分包策劃，從而在項目實施過程中缺乏對項目分包工作管理的有效指導。分包策劃的執(zhí)行力度、分包策劃的質量都有待進一步加強。

第9頁，共70頁。三、分包采購工作還需強力執(zhí)行

公司已推行集中采購制度相當長時間了，但還有部分項目的工程分包采購未按照公司集采規(guī)定執(zhí)行，一再違反公司《管理禁令》的相關規(guī)定。其中應招標而未招標、分包隊伍資質不符合要求、與自然人簽訂合同等問題依然存在。

第10頁，共70頁。四、分包合同評審簽訂流程還有待優(yōu)化和完善

部分單位合同管理體系中分包合同的簽訂、合同條款的擬定和評審、審批等環(huán)節(jié)的管理流程存在著流程不清晰、職責不明確的情況。很容易導致風險防范失控，責任不可追溯等問題的產(chǎn)生。

第11頁，共70頁。五、分包合同履行過程中管理不到位

（一）分包合同履約擔保不到位或擔保流于形式。

（二）分包計量簽證工作混亂。

（三）分包結算工作流程不規(guī)范。

（四）物資材料管理工作不到位。

(五）資金支付審批程序不完善。

（六）分包合同變更管理缺乏規(guī)范的審核批準流程。。

（七）分包項目基礎檔案資料缺失。

（八）缺乏對分包商施工過程有效的監(jiān)管。

（九）部分項目部對分包商的觀念亟需轉變。

（十）分包商準入制度和信用評價制度建設還待進一步加強。

第12頁，共70頁。六、對分包合同糾紛風險重視不夠

在簽訂合同時未提前做好分包風險防范措施，往往都是事后被動應對糾紛風險，導致自身利益受損。

第13頁，共70頁。七、分包管理監(jiān)督與檢查制度體系還待完善

對分包管理工作缺乏有效的監(jiān)督、評價和考核機制，責任管理體系得不到落實。

第14頁，共70頁。八、部分項目部自身誠信意識不夠

部分項目部對分包商不講誠信，從而引起一系列違約問題的出現(xiàn)，影響項目的順利履約。

第15頁，共70頁。一、《分包管理工作要點》出臺背景和目的

二、集團公司分包管理工作存在的主要問題

三、《分包管理工作要點》條文解讀

四、相關說明

第16頁，共70頁。

一、總則部分（第一至第三條）

二、分包管理職責劃分（第四條）

三、分包策劃（第五條）

四、分包采購（第六條）

五、分包合同評審簽訂（第七條）

六、分包合同履行（第八至第十七條）

七、糾紛處理（第十八條）

八、分包管理檢查監(jiān)督（第十九到第二十條）

九、關于誠信建設（第二十條）

第三部分《分包管理工作要點》條文解讀第17頁，共70頁。一、總則部分（第一條至第三條）

“第一條

為規(guī)范承包工程分包管理行為，防范分包風險，指導各單位做好分包管理工作，制定本要點?！?/p>

【解讀】明確指出了制定分包管理要點的目的，就是為了解決集團公司分包管理工作中存在的問題，徹底規(guī)范集團公司分包管理行為。

第18頁，共70頁?！暗诙l

本要點適用于公司國內工程承包項目的分包管理?！?/p>

【解讀】明確了分包管理要點的適用范圍，由于國際工程的復雜性和特殊性，國際工程項目分包管理跟國內工程項目的分包管理工作有著很大的區(qū)別，這次制定的分包管理要點主要適用于國內工程項目，國際工程項目待今后再另行制定具體的國際工程分包管理規(guī)定。

第19頁，共70頁?！暗谌龡l

本要點所指分包管理是公司及子公司承包建設的各類工程項目的專業(yè)工程分包和勞務分包的全過程管理，包括分包管理職責劃分、分包策劃、分包采購、分包合同評審簽訂、分包合同履行、糾紛處理、分包管理檢查監(jiān)督等?！?/p>

【解讀】該條系統(tǒng)闡述了分包管理要點所包含的適用工程類別和要點的主要內容，既適用于專業(yè)工程分包也適用于勞務分包。要點主要內容包括分包管理職責劃分、分包策劃、分包采購、分包合同評審簽訂、分包合同履行、糾紛處理、分包管理檢查監(jiān)督等方面，這幾方面也都是分包管理工作中最關鍵的控制要點。通過規(guī)范涉及分包管理過程中的這幾方面的工作，來推動整個分包管理工作的規(guī)范化。

第20頁，共70頁。二、分包管理職責劃分（第四條）

“第四條

公司負責分包管理指導和監(jiān)督。公司生產(chǎn)管理部是分包管理的歸口管理部門，負責分包管理指導、分包合同范本制訂等；集中采購中心負責分包項目的集中采購管理；風險控制部負責風險審查、控制與應對，紀委監(jiān)察部負責分包管理的監(jiān)督;其他部門按照部門職責履行相應的指導和監(jiān)督責任。

公司所屬子公司為分包管理責任主體，全面履行分包管理職責（包括公司授權管理的工程承包項目）。子公司總部負責分包策劃、集中采購、限額以上合同評審簽訂、限額以上分包合同變更審批、訴訟處理、對項目部管理授權等。子公司應完善分包管理組織體系和制度體系，明確管理職責和管理流程。

項目部在授權范圍內履行分包管理職責，具體負責施工管理、分包計量、簽證、結算、支付、違約處理等?！钡?1頁，共70頁?！窘庾x】該條對分包管理職責劃分從原則上進行了具體的規(guī)定，包括以下幾方面：

（一）關于集團公司和子公司的職責劃分。明確了集團公司是負責分包管理工作的指導和監(jiān)督。集團公司充分尊重所屬企業(yè)的法人地位和市場地位，履行對二級法人單位分包管理的監(jiān)管責任。公司所屬各二級法人單位為分包管理工作的責任主體。

（二）子公司和項目部的職責劃分。子公司為分包管理責任主體，總部要對項目部進行管理授權。項目部明確定位為分包管理實施主體，并在子公司總部的授權范圍內履行相關分包管理職責。

（三）總部職能部門之間的職責劃分。生產(chǎn)管理部是總部負責分包管理的歸口部門，其他各部門按照職責分工負責相應的管理工作。

第22頁，共70頁。三、分包策劃（第五條）

“第五條

項目實施前必須開展分包策劃。

分包策劃內容包括：分包項目、標段劃分、分包形式、分包價格、分包風險及其應對措施等。

分包項目和標段劃分要邊界清晰，便于現(xiàn)場管理，有利于降低成本。

分包項目應少采用工序分包的形式。

分包價格要參照市場價格水平合理擬定，禁止按同一比例確定分包價格。各單位應建立分包單價庫，動態(tài)掌握分包價格行情，合理評估分包單價水平。”第23頁，共70頁?！窘庾x】該條明確了開展分包策劃的強制性，所有項目實施前都必須開展分包策劃。并對分包策劃主要內容進行了詳細的闡述。分包策劃內容包括分包項目、標段劃分、分包形式、分包價格、分包風險及其應對措施等方面，其中重點要注意：

（一）分包項目和標段劃分邊界。

（二）分包形式。

（三）分包價格制定。

第24頁，共70頁。四、分包采購（第六條）

“第六條

工程分包必須按公司集中采購相關規(guī)定執(zhí)行?！?/p>

【解讀】該條明確了工程分包的采購方式，分包采購必須按照集團公司集中采購相關規(guī)定執(zhí)行，這也是在集團公司《十六條管理禁令》第二條“嚴禁不招標選擇或違規(guī)使用工程承包（分包）商、設備物資供應商、設備出租商、銷售代理商”的規(guī)定。凡是符合集采條件的，按要求全部納入到集中采購范圍，既有利于分包商開展真正意義上的競爭，有效地促使分包商增強競爭實力，努力提高工程質量，縮短工期，使公司能夠選擇到最優(yōu)秀的分包隊伍；又從根本上杜絕違法違規(guī)行為，防止效益流失。

第25頁，共70頁。分包采購必須堅持以下五個原則：.

1.工程分包必須按規(guī)定招標

2.嚴禁分包給自然人

3.嚴禁分包給無資質或資質不合格單位

4.分包應遵守主合同約定

5.嚴格對分包商進行資審

第26頁，共70頁。【案例1】工程分包未嚴格執(zhí)行公司招標管理制度，應招標而未招標。

公司審計檢查發(fā)現(xiàn)，某公司下屬陵峽公司、八處、達岱項目部3家單位限額以上工程或勞務分包未按規(guī)定招標，涉及合同金額3720.80萬元。

某公司大連長興島項目部與萊陽錚鈁建筑安裝工程處簽訂的《定型模板加工》合同，合同總價約為160萬元；與大連海川集團有限公司簽訂的《2號修船塢電氣安裝合同》，合同價為225.77萬元；與大連海川集團有限公司簽訂的《3號修船塢電氣安裝合同》，合同價為700.98萬元，上述工程分包均未按集團公司招標管理辦法進行招標。

第27頁，共70頁。剖析：按照集團公司的相關管理規(guī)定，上述兩家公司的相關分包工程項目都是必須要進行公開招標的，其違反了公司的相關管理規(guī)定。通過招標采購，能夠吸引更多的潛在投標人競爭，項目部選擇的范圍很大，更容易選定信譽度高、價格合理的分包商。

為充分發(fā)揮招標的優(yōu)勢，陽光采購，有效降低價格，工程分包必須按照公司規(guī)定通過招標方式選擇合適的分包商。

第28頁，共70頁?！景咐?】違規(guī)分包給自然人

違規(guī)虛設工程處掛靠無資質施工隊。中能建審計檢查發(fā)現(xiàn)，某公司為方便長期合作的無資質施工隊管理，違規(guī)虛擬設立該公司第十六工程處，將自然人林少雄負責的無資質施工隊長期掛靠名下，并與其簽訂項目責任書，但并非按內部單位管理，仍按勞務組織模式管理，辦理項目勞務結算。2011年3月20日，該公司內遂項目部與掛靠該公司十六工程處無資質的林少雄隊伍簽訂了《施工勞務合同》，截止2013年結算金額30086萬元，存在經(jīng)營及法律風險。

存在與自然人簽訂合同問題。公司審計檢查發(fā)現(xiàn)某公司勾潔寺項目部與自然人楊典宣2012年7月簽訂單價分包合同；瀑布溝災后重建項目與自然人張森、張偉簽訂房建工程施工協(xié)議，共計辦理竣工結算1565.19萬元；南水北調項目部與自然人簽訂了9份施工合同。上述自然人均不具有法人資格，存在法律風險。

第29頁，共70頁。剖析：按照國家的相關法律，工程分包給自然人,簽的合同是不具備法律效應的，是屬于違規(guī)行為。上述兩家單位的分包工程的自然人不是法人主體，不具備相應的資格，違反了國家和公司的相關管理制度，存在重大的法律風險。

為規(guī)避法律風險，工程嚴禁分包給自然人。

第30頁，共70頁?！景咐?】分包給無資質或資質不合格單位

公司審計檢查發(fā)現(xiàn)，某公司開都河項目部和齊熱哈塔爾項目部的分包商烏魯木齊勝杰開源勞務公司無資質；公格爾項目分包商喀什市川秦勞務公司、基礎處理分公司輪臺迪那河五一水庫項目分包商新疆鑫雙匯建筑安裝公司資質不合格，未滿足公司合格供方資質要求。

剖析：按照國家相關法律和公司的相關規(guī)定，承建相應工程項目必須具有相對應的工程資質，嚴禁無資質或資質不夠單位承擔相應的工程項目施工。該公司的相關分包商均不具備資質要求，自身實力不足，給項目的順利履約帶來了巨大的法律風險和隱患。為確保項目順利履約，防范法律風險，工程嚴禁分包給無資質或資質不合格單位。第31頁，共70頁?！景咐?】分包未遵守主合同約定

中能建審計檢查發(fā)現(xiàn)，某公司砂石系統(tǒng)項目部違反與業(yè)主簽訂的項目總承包合同規(guī)定,未經(jīng)發(fā)包人書面同意，將料場剝離、棄料及毛料挖裝運輸、料場開采鉆爆工程項目分包給宜昌市旭東建筑工程有限公司，合同金額分別為7113.25萬元和4080萬元；將料場永久邊坡治理工程分包給安徽地礦建設工程有限責任公司宜昌分公司，合同金額為2599.48萬元。違反了主合同的規(guī)定，存在主合同違約風險。

剖析：根據(jù)國家《建筑法》第二十九條規(guī)定“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。”該砂石系統(tǒng)工程主合同中，業(yè)主明確了未經(jīng)發(fā)包人書面同意，不允許工程分包。該項目部的擅自分包行為，存在著很大的法律違約風險。為防控分包法律風險，分包必須遵守主合同相關約定。

第32頁，共70頁。【案例5】分包商資審不嚴

某公司項目部與海沿路橋六公司簽訂了《樁基施工勞務協(xié)議》和《橋梁承臺墩臺身工程勞務協(xié)議》，由海沿路橋六公司承接該項目的部分樁基、橋梁承臺及墩臺身工程的勞務作業(yè)，現(xiàn)場實際施工人為自然人尚道明。

在工程完工之后。于2011年12月12日，尚道明以實際施工人的名義向宜昌中院提起訴訟，要求判決確認協(xié)議書無效，由該項目部及葛洲壩集團向其支付工程款500萬元（訴訟中變更為1754.39元），退還履約保證金10萬元。

2012年12月21日，宜昌中院作出民事判決，并委托造價咨詢機構參照鐵道部相關定額標準，對尚道明完成的工程量直接費進行了鑒定。確認尚道明以海沿路橋六公司名義與該項目部簽訂的協(xié)議書無效，由該項目部于判決生效后10日內向尚道明支付欠付的工程款1095.71萬元、二次轉運費10.4萬元、履約保證金10萬元，葛洲壩集團對本案債務與該項目部承擔連帶清償責任。

第33頁，共70頁。

后該項公司提起上訴，2014年5月，本案經(jīng)湖北省高級人民法院調解結案，由葛洲壩集團支付尚道明286萬元。。項目部為此遭受了巨大的經(jīng)濟損失。

剖析：該案例是由于項目部對分包商資審不嚴所造成的嚴重損失的典型案例。依據(jù)《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》第一條第一項規(guī)定，承包人未取得建筑施工企業(yè)資質或者超越資質等級的，認定合同無效。海沿路橋六公司作為分公司承包工程依靠的是重慶路橋公司的資質，然經(jīng)查，重慶路橋公司系虛構的企業(yè)法人并無任何資質，因此海沿路橋六公司與該目部簽署的協(xié)議書為無效合同。從而導致原分包合同價格全部無效，并由第三方重新進行價格測算，公司為此遭受了巨大的經(jīng)濟損失。

承包人在分包工程時，必須對分包商的資質履歷業(yè)績等進行詳細審查，確保合同主體適格，確保其資質履歷業(yè)績真實有效，具有相應的履約能力。

第34頁，共70頁。五、分包合同評審簽訂（第七條）

“第七條

分包合同必須采用書面形式簽訂，并合理設置合同條件，履約擔保、計量支付、合同變更、工期進度、質量標準、違約責任等合同條款應齊備。分包商應承擔主合同的相應義務和風險。

分包合同簽訂前必須經(jīng)過評審。評審時應對分包價格、結算支付、技術要求、進度計劃、材料供應、資源配置等關鍵內容提出具體意見。評審過程中，對有關問題應及時要求分包商進行澄清或承諾。

分包合同應經(jīng)總經(jīng)濟師審核后，按照子公司相關程序審批。

分包合同應優(yōu)先采用公司發(fā)布的合同范本?！钡?5頁，共70頁。【解讀】該條主要有以下幾方面：

（一）分包合同的形式有了具體規(guī)定。

（二）分包合同內容必須包括合同條件、履約擔保、計量支付、合同變更、工期進度、質量標準、違約責任等合同條款，這也是明確合同雙方權力義務的基本要求。

（三）分包合同評審的重點內容和程序有了明確規(guī)定。

（四）規(guī)范分包合同的審批流程。

（五）分包合同范本的采用。

第36頁，共70頁。【案例6】合同合同簽訂未經(jīng)評審

公司審計檢查發(fā)現(xiàn)，某公司齊熱項目部違規(guī)選用分包商，未經(jīng)合同評審與其簽訂合同，金額5186.20萬元。后因分包商陜西浩宇公司管理混亂，進度滯后，不誠信履約，惡意索賠，項目部于2012年6月將其清退。項目部在業(yè)主未確認的情況下，退場結算中確認了該公司的索賠和合同新增費用1133.58萬元，加上清退期間發(fā)生的設備、物資回購損失，導致直接經(jīng)濟損失1350.51萬元。此問題該公司已于2012年9月對該項目部進行了審計及整改，并對項目經(jīng)理予以免職處理。

第37頁，共70頁。剖析：按照合同簽訂流程的相關規(guī)定，合同簽訂必須按照合同額度的大小，按權限由公司或者項目部經(jīng)過合同評審流程以后，根據(jù)評審意見，再決定其是否簽訂合同。該項目部不按照正常的合同簽訂程序走管理流程，對分包合同的相關條款設置沒有進行詳細評審，并引起了后續(xù)的分包工程變更索賠等一系列問題，造成了不可挽回的重大經(jīng)濟損失。

所有分包合同簽訂前都必須經(jīng)過評審，合同評審不能流于形式，評審的重點在于分包價格、結算支付等關鍵要素，各職能部門應該充分履職,并嚴格按照總經(jīng)的職責規(guī)定，所有分包合同必須由總經(jīng)濟師審核后，按照各子公司的程序審批。以便在履約過程中合理規(guī)避風險。

第38頁，共70頁?！景咐?】分包價格測算不合理

集團公司某單位承建的公路工程項目部經(jīng)過集團公司紀委的專項監(jiān)察，發(fā)現(xiàn)部份工程分包單價偏高問題，如鋼筋分包單價5320元/噸，市場價約為5200元/噸，高出比例為2.3%，該項目鋼筋合同總量為3.57萬噸，鋼筋分包增加成本約428萬元；鋼絞線分包單價10400元/噸，市場價約為9960元/噸，高出比例為4.4%，該項目鋼絞線合同總量為2716噸，鋼絞線分包增加成本約為120萬元；樁基分包單價2652.22元/m，市場價約為2053元/m，高出比例為29%，該項目樁基合同總量為14607m,樁基上增加分包成本約869萬元。此三項增加分包成本約1417萬元。

第39頁，共70頁。剖析：成本管理的好壞是決定項目最終經(jīng)濟效益成敗的關鍵因素?？茖W合理的測算成本目標，有利于項目更好的進行成本控制。該公路項目部，在對施工工序進行分包過程中，沒有對當?shù)厥袌鰞r格水平、施工現(xiàn)場情況以及合同條件等進行詳細的調查，對分包價格水平的測算評審工作過于草率，最終導致分包價格水平大大高于市場平均價格水平，由于成本控制管理的粗放，給項目部帶了巨大的經(jīng)濟效益的損失。

分包價格的評審是分包合同評審的重要內容之一，一定要參照市場價格水平合理擬定，要在對分包工程的工序價格構成和現(xiàn)場實際情況進行詳細具體的分析基礎上來進行測算。堅決禁止采用“一刀切”的簡單提點方式來確定分包價格，。并通過建立分包單價庫，合理評估分包單價水平。

第40頁，共70頁。六、分包合同履行（第八至第十七條）

“第八條

分包合同履行必須實行擔保。

履約擔保采用保證金、銀行保函等形式，謹慎采取實物抵押擔保方式。履約保證金不低于分包合同金額的5%，履約保函不低于分包合同金額的10%。

保證金及保函不得假借任何名義提前退還，擔保期必須覆蓋合同履約期。

子公司應明確履約保證的歸口管理部門和管理責任，并建立專戶集中管理履約保證金。

勞務人員工資保證金可從進度結算款中以不低于2%的比例提取，并可在確定已足額發(fā)放勞務人員工資的情況下按季退還?！?/p>

第41頁，共70頁?！窘庾x】該條主要有以下幾方面：

一是分包合同履約擔保的強制性，所有分包合同履行必須實行擔保。

二是明確了履約擔保業(yè)務要點：

擔保形式：由于各分包工程項目金額的履約擔?？梢暰唧w條件采用保證金、保函等形式，謹慎采取實物抵押擔保、與進度款結算同步扣留等方式。保函內容必須是“見索即付”。

擔保金額：履約保證金原則上不低于分包合同金額的5%，履約保函不低于分包合同金額的10%。

退還:擔保期必須和合同履約期對應，不得假借名義提前退還或“蠶食”保證金。

三是要明確履約保證管理責任部門，落實責任主體。

四是詳細規(guī)定了勞務人員工資保證金的內容。勞務人員工資保證金可從進度結算款中以不低于2%的比例提取，并可在確定已足額發(fā)放勞務人員工資的情況下按季退還。第42頁，共70頁。【案例8】未提供或未按要求提供履約擔保

公司審計檢查發(fā)現(xiàn)，某公司南水北調項目部向業(yè)主提供履約銀行保函2067.02萬元，但分包方既未按照約定對履約保函進行反擔保，也未對項目部提供履約保證金，項目部在結算時也未進行扣留，風險未能轉嫁出去；公伯峽北干渠項目部未按合同約定收取合作方履約擔保；奉化供水項目未收取合作方履約保證金。

某公司齊熱哈塔爾項目與分包單位陜西浩宇公司合同約定履約擔保為150萬元，但實際只交納了50萬元；齊熱哈塔爾項目與烏魯木齊勝杰開源勞務公司的分包合同約定以分包商的質保金及民工保證金作為履約保證金，實質上是變相不交履約保證金。履約擔保的缺失使項目部對分包方的重要經(jīng)濟制約手段缺失，削弱了對分包單位的管控能力。

第43頁，共70頁。剖析：合同履約擔保是我們有效管理和制約分包商的重要手段，可以有效的規(guī)避我方的風險。上述幾個項目部未嚴格執(zhí)行合同履約擔保，導致分包商不承擔任何履約違約風險，項目部無任何有效的管控手段來制約分包商，最后項目履約的所有風險全部轉嫁到了項目部身上，給公司帶了巨大的履約風險。

分包合同履約擔保必須強制執(zhí)行的，為確保履約風險可控，公司所有分包合同履行必須嚴格實行履約擔保。

第44頁，共70頁?！景咐?】未到質保期提前解付質保金

中能建審計檢查發(fā)現(xiàn)，某公司內遂項目部未按合同規(guī)定，提前退還林少雄施工隊的質保金1062萬元，存在工程質量缺陷責任追究風險。

剖析：該項目部對分包商提前解付質保金，使質保金喪失了應有的質量擔保作用，違反了分包合同的基本規(guī)定，喪失了對分包商的質量追究的重要手段，引起了巨大的責任追究風險。

保證金及保函必須按照分包合同約定，不得假借任何名義提前退還，且擔保期必須覆蓋合同履約期。第45頁，共70頁。“第九條

計量簽證工作應當按主合同、分包合同約定的計量標準開展。

項目部應明確計量簽證責任部門和責任人，確保簽證及時有效。

對分包商簽證的工程量應當控制在主合同由監(jiān)理、業(yè)主簽證的工程量內。

禁止無工程量、未施工提前預簽等計量簽證行為?！?/p>

【解讀】該條詳細規(guī)定了分包計量簽證的原則和基本程序。其主要有以下幾方面：

（一）要嚴格遵循合同，以合同為依據(jù)，嚴格按主合同和分包合同約定的計量標準開展計量簽證工作。

（二）工程量計量簽證流程和責任主體要明確，落實責任，確保責任可追溯。一般項目計量簽證都是由現(xiàn)場施工管理或技術部門負責，涉及工程施工質量的由質量管理部門會簽。

（三）將對分包商的簽證工程量與項目部主合同對業(yè)主、監(jiān)理簽證工程量相掛鉤，進行分析對比，禁止無工程量、未施工提前預簽等行為，有效杜絕超前、超量結算。

第46頁，共70頁?！暗谑畻l

分包結算必須按分包合同約定及時辦理，嚴禁超前、超量、超價結算。

建立工程管理、質量安全、機電物資等部門參與價款結算的會審會簽制度。結算責任部門報批時應提供當期結算分析報告。

辦理末次結算時應簽訂完工結算承諾書，對工程量及價款最終確認，對所負債務劃清責任界限。

項目部總經(jīng)濟師（或分管負責人）為分包結算負責人，未經(jīng)項目部總經(jīng)濟師（或分管負責人）審核，項目經(jīng)理不得簽批。

工程量計算資料、測量資料、結算報表、結算分析資料等相關資料應作為檔案完整保存?！?/p>

第47頁，共70頁?！窘庾x】該條對分包結算管理的要點進行了詳細規(guī)定。主要有以下幾方面：

（一）明確了分包結算依據(jù)和原則。

（二）建立會簽制度。

（三）末次結算簽訂完工結算承諾書

（四）落實總經(jīng)濟師負責制。

（五）要加強基礎資料收集管理。

第48頁，共70頁。【案例10】未簽訂分包合同先施工或辦理結算

公司審計檢查發(fā)現(xiàn)，某公司所屬項目大量存在未簽合同先施工和先結算問題。如：富流灘項目部未完成合同評審就安排分包方施工，合同金額1201.55萬元；奉化供水項目部2012年8月底開工，預計已完成產(chǎn)值358.44萬元，但仍未與合作方楊景程簽訂分包合同；勾潔寺項目部未與分包商簽訂合同，就安排其進行引水隧洞B包洞挖和土石方爆破工程施工；瀑布溝援建項目部與分包單位福建隆盛工程公司自2008年進場至今未簽訂合同，已通過借款形式支付資金380萬元，調撥材料97.11萬元，中國一冶自2011年5月份進場至今未簽訂合同，但已辦理結算44.11萬元；南水北調項目部與合作方金城電力公司自2010年9月開工至今已辦理結算17693.23萬元，但仍未簽訂施工合同；烏東德項目部未簽訂合同即與個人辦理臨建工程6期結算共71.42萬元。后雖通過審計整改，部分項目已補簽了合同，但還是有部分項目由于工程已完工，至今無法補簽合同，造成了巨大的潛虧風險。

第49頁，共70頁。剖析：按照合同管理基本流程，無論是項目的施工合同還是供貨合同都應當是在雙方合同簽訂以后，才能確認合同正式生效，雙方才能按照合同要求履行相應的權利和義務。該公司所屬部分項目部在違反合同管理基本流程的情況下，未簽合同由分包商先施工并辦理結算，等工程完工后，由于分包商和供應商的投入成本和預期利潤目標發(fā)生了變化，雙方必然會對合同條款產(chǎn)生爭議，導致合同遲遲無法補簽，給公司帶了巨大的潛虧風險。

分包結算必須嚴格按照合同管理基本流程，按照合同約定辦理，嚴禁未簽訂分包合同先施工或辦理結算。

第50頁，共70頁?！景咐?1】分包結算審核流程不規(guī)范，超價、超前結算

公司審計檢查發(fā)現(xiàn)，2011年5月,某公司下屬鋼結構廠與河南省第一防腐公司簽訂高石牌項目防腐材料代購協(xié)議書及防腐涂裝合同（含增補合同），合同總額171.95萬元，折合單價116.80元/平方米。而鋼結構廠與業(yè)主簽訂的主合同單價為80.43元/平方米，分包單價高于中標單價，這一防腐項目虧損53.55萬元，占高石牌項目虧損金額481萬元的11.13%。

某公司哈拉軍項目廠房外墻保溫、廠房混凝土澆筑及模板安拆等項目在業(yè)主未結算的情況下，超前對分包單位結算77.6萬元。

第51頁，共70頁。剖析：上述兩個項目部在辦理分包結算時，未與項目部與業(yè)主的結算相掛鉤，審核流程不規(guī)范，沒有進行有效的審核，導致超價、超前結算情況的發(fā)生，造成了項目虧損。

分包結算必須完善審核流程，嚴禁超前、超量、超價辦理結算。

第52頁，共70頁?！景咐?2】分包結算滯后，以借款形式代替支付工程款

公司審計檢查發(fā)現(xiàn)，某公司部分項目部存在未辦理分包結算，而是以借款形式支付工程款情況，涉及金額43853.79萬元。其中：羊曲項目部預計應結未結產(chǎn)值2577.31萬元；瀑布溝援建項目部預計應結未結產(chǎn)值2062.33萬元；漢源項目部預計應結未結產(chǎn)值12700萬元；彭州項目部預計應結未結產(chǎn)值25800萬元；焦作項目部預計應結未結產(chǎn)值355.72萬元；奉化供水項目部預計應結未結產(chǎn)值358.43萬元。上述項目未辦理對內結算，而且造成了超付情況，形成了較大的資金風險。后雖經(jīng)審計整改，但由于部分項目已完工退場，部分經(jīng)濟損失已無法挽回。

第53頁，共70頁。剖析；借款和正常的合同結算在定義上是有著本質的區(qū)別。該公司部分項目部不按照正常的分包合同結算管理流程辦理結算，不及時辦理對內結算，以借款形式支付工程款，不僅造成了對項目重要的過程管理手段的缺失，也很容易導致資金超付情況的出現(xiàn)，并最終造成了較大的經(jīng)濟損失。

分包結算必須按分包合同約定及時辦理，嚴禁以借款等形式變相超前、超量、超價結算。

第54頁，共70頁?！暗谑粭l加強物資材料管理，實行材料核銷制度。

項目部供應給分包商的材料、配件價格不能低于采購價（含采保費）；要制定完善的管理制度防止材料、配件的流失。

項目部應建立材料月核銷制度，對超耗部分要按市場價加價20%以上扣款；對供應給分包商的各類材料物資，應同步對賬、同步扣款、同步核銷。”

【解讀】該條對物資材料的管理要點做出了具體的規(guī)定。主要有以下幾個方面：

一是堅持材料核銷制度。

二是項目部完善材料管理制度。

三是建立材料月核銷制度。第55頁，共70頁?！暗谑l嚴格資金支付管理。對分包商的資金支付必須依據(jù)分包合同約定和分包結算報表，在發(fā)包方結算支付完成后辦理。

資金支付以分包結算報表確定的結算金額扣減分包商保證金、領用材料款、合同約定其他應扣款、稅金等全部款項后的凈額作為資金支付限額。禁止超付，禁止以借代支。

加強分包商資金流向監(jiān)控，重點監(jiān)控勞務人員工資發(fā)放?！?/p>

【解讀】該條對資金支付管理要點進行了詳細規(guī)定。主要有以下幾個方面：

一是要嚴格資金支付管理。嚴格遵守集團《十六條管理禁令》中“先進后出、不進不出、進大于出”的規(guī)定。

二是嚴格禁止超付。

三是加強對分包商資金流向監(jiān)控。第56頁，共70頁?！景咐?3】資金支付管控不嚴，超付資金

公司審計檢查發(fā)現(xiàn)，某公司達岱項目部層層分包，超付嚴重。達岱項目部與蘭州暢欣源水電工程有限公司最終合同價格折合人民幣約1824.42萬元，而項目部實際支付款項已達2229.43萬元，超付蘭州暢欣源公司工程款405.01萬元。其中項目經(jīng)理在已經(jīng)超付的情況下，以個人借款266.88萬元支付了作業(yè)隊工程款。

某公司彭州項目部、拉西瓦灌溉項目部、拉西瓦廠房項目部資金管控不力，超付分包單位資金4948.10萬元。由于項目已完工，分包單位均已退場，超付款已無法收回，造成巨大經(jīng)濟損失。

某公司火龍崗項目部、銅陵項目部、揚子路項目部等合作型項目部資金支付控制不力，形成超付合作方資金情況，涉及金額8585.33萬元。

第57頁，共70頁。剖析：按照規(guī)定，所有的資金支付都要按照合同結算支付管理流程進行，在驗收合格簽量以后，各部門和項目部領導按職責進行流程審批以后，最終才能資金支付，確保工程資金支付受控。上述幾家公司所屬的幾個項目部，在資金支付過程中，完全沒有按照資金支付管理基本流程進行，合同管理體系出現(xiàn)了巨大漏洞，導致超付分包商資金，且金額巨大，造成了巨大的經(jīng)濟損失。

資金支付管理必須嚴格按照資金支付流程辦理，必須依據(jù)分包合同約定和分包結算報表，在發(fā)包方結算支付完成后辦理。

第58頁，共70頁?！景咐?4】資金流向缺乏監(jiān)管

公司審計檢查發(fā)現(xiàn)，某公司河南公路項目部為了滿足銀行、業(yè)主、項目部三方監(jiān)管的要求，與三個單位簽訂了七份虛假備案合同，合計金額1.33億元。項目部依據(jù)虛假備案合同支付分包方大部分資金，而且沒有對資金的流向進行有效監(jiān)管，處于失控狀態(tài)，導致該公司不僅未能收回管理費，反而為該項目部墊資216.64萬元。

剖析：該項目部為了滿足應付業(yè)主要求，偽造七份虛假備案合同的行為實質上是已違反了國家的法律規(guī)定。在簽訂虛假合同以后，該項目部對支付給分包商的資金流向缺乏有效監(jiān)控，引起了資金支付失控，從而造成了巨大的經(jīng)濟損失。

對分包商的資金流向必須要進行監(jiān)控，防止其轉移資金，挪作他用，確保項目的順利履約。

第59頁，共70頁。“第十三條分包合同變更應當依據(jù)分包合同約定辦理。

發(fā)生超過分包合同總價、單價調增、合同項目增加、合同內容變化等情況，限額以上的，必須由子公司總部審批。

項目部按照授權審批限額以下分包合同變更?！?/p>

【解讀】該條針對分包合同變更的管理程序和要點進行了詳細規(guī)定。主要是以下幾個方面：

一是明確變更的依據(jù)為分包合同。

二是明確了子公司總部和項目部在分包管理審批上的權限劃分。第60頁，共70頁。“第十四條項目部應建立分包合同、工程量計量、結算、支付、材料物資進銷存等各類統(tǒng)計臺帳，并開展工程量計量和結算的內外對比分析、資金支付額度和比例分析、材料消耗分析等工作?！?/p>

【解讀】該條針對分包管理的基礎資料管理進行了規(guī)定。項目部要重視分包管理的基礎性工作，建立分包合同等分包管理工作基礎資料統(tǒng)計臺賬；開展統(tǒng)計分析等工作，通過深入進行數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)問題并提出措施，有效的防范分包風險。

第61頁，共70頁