公司層戰(zhàn)略培訓(xùn)教材

第八章公司層戰(zhàn)略

第一頁，共六十七頁。主要內(nèi)容多元化的類型和動機(jī)橫向多元化縱向一體化業(yè)務(wù)組合優(yōu)化方法多元化與可持續(xù)競爭優(yōu)勢總部的價值第二頁，共六十七頁。多元化的層次和類型有限（低層次）多元化相關(guān)多元化（中高層次）非相關(guān)多元化（極高層次）相關(guān)聯(lián)系型小于70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC單一業(yè)務(wù)型超過95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)A主導(dǎo)業(yè)務(wù)型70%~95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)BA不相關(guān)型小于70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，且事業(yè)部之間聯(lián)系極少ABC小于70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道相關(guān)約束型ABC第三頁，共六十七頁。多元化的類型縱向多元化前向多元化后向多元化橫向多元化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化第四頁，共六十七頁。第五頁，共六十七頁。第六頁，共六十七頁。第七頁，共六十七頁。聯(lián)合利華集團(tuán)是由荷蘭MargarineUnie人造奶油公司和英國LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成?？偛吭O(shè)于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負(fù)責(zé)食品及洗滌用品事業(yè)的經(jīng)營。集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。第八頁，共六十七頁。多元化的動機(jī)提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢不同業(yè)務(wù)間在不同市場上和價值鏈上的協(xié)同作用降低經(jīng)營風(fēng)險不同行業(yè)的經(jīng)營周期存在差異；

利用反周期理論進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，可以平衡風(fēng)險和穩(wěn)定收益。提高經(jīng)理人的利益經(jīng)理人對業(yè)務(wù)規(guī)模種類、數(shù)量擴(kuò)張的內(nèi)在追求。規(guī)避政府政策的限制政府關(guān)于橫向多元化或縱向多元化的限制或放松。第九頁，共六十七頁。橫向多元化的戰(zhàn)略利益活動共享：活動共享形成的范圍經(jīng)濟(jì)對于降低風(fēng)險、

增加回報十分重要。如共享儲運(yùn)系統(tǒng)、組裝設(shè)備、質(zhì)控維保體系；銷售網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)平臺；采購及研發(fā)……核心競爭力傳遞1、企業(yè)無形資源和能力（技術(shù)與管理）是核心競爭力的基礎(chǔ)。2、取決于內(nèi)部進(jìn)行核心競爭力傳遞的水平和能力。市場影響力（高價格或低成本）通過多元化獲得市場影響力的方法之一是多點(diǎn)競爭與相互克制。財務(wù)經(jīng)濟(jì)內(nèi)部資本配置、降低風(fēng)險、稅收優(yōu)惠技術(shù)相關(guān)多元化：本田、佳能、華為、中興；市場相關(guān)多元化；海爾、聯(lián)想、第十頁，共六十七頁。多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(P151)忽視相互關(guān)系時易犯的錯誤誤解業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)誤解與主要競爭者形成相對的地位僅僅從事業(yè)務(wù)組合管理，忽視如市場與技術(shù)等方面的相互關(guān)系，可能損害業(yè)務(wù)協(xié)同效益追求相互關(guān)系時易犯的錯誤從共用和轉(zhuǎn)讓技術(shù)中產(chǎn)生的副作用追求一些小的價值活動的相互關(guān)系虛幻的相互關(guān)系第十一頁，共六十七頁。多元化戰(zhàn)略的成本管理成本大量的資源貢獻(xiàn)共享會導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制成本攀升。過度投資經(jīng)營者內(nèi)在有對規(guī)模、資產(chǎn)擴(kuò)張的不當(dāng)追求跨行業(yè)補(bǔ)貼跨行業(yè)的內(nèi)部補(bǔ)貼增加了虧損業(yè)務(wù)存續(xù)的可能；易使內(nèi)部投資錯誤項(xiàng)目，造成資源利用的不經(jīng)濟(jì)信息不對稱總部與各事業(yè)部之間的信息部不對稱帶來的成本攀升。主營業(yè)務(wù)不突出

影響了主營業(yè)務(wù)的資源配置和發(fā)展第十二頁，共六十七頁?？v向一體化供應(yīng)商價值鏈公司的價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈縱向一體化是指企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)入上游或下游活動環(huán)節(jié)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。是應(yīng)用內(nèi)部的或管理的職能而不是利用市場職能去實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目的。后向一體化前向一體化第十三頁，共六十七頁。縱向一體化的戰(zhàn)略利益縱向一體化的經(jīng)濟(jì)性：內(nèi)控協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)性、信息經(jīng)濟(jì)性、市場經(jīng)濟(jì)性有利于技術(shù)開發(fā)

上下游各環(huán)節(jié)間的技術(shù)相關(guān)性有時是提高產(chǎn)品性能的關(guān)鍵因素。保證供應(yīng)/需求抵消討價還價能力與投入成本失真加強(qiáng)區(qū)別于其它企業(yè)的能力提高進(jìn)入和移動壁壘企業(yè)一體化的利益越大，則潛在進(jìn)入者和競爭者一體化的壓力也越大。

如果一體化產(chǎn)生很大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或資本需求，則一體化經(jīng)營就會增加

產(chǎn)業(yè)中的移動壁壘。進(jìn)入高盈利業(yè)務(wù)領(lǐng)域突破行業(yè)限制第十四頁，共六十七頁?？v向一體化的的戰(zhàn)略成本承擔(dān)內(nèi)部供應(yīng)商的高成本放大了經(jīng)營風(fēng)險降低了更換合作者的靈活性提高了退出壁壘放大了資本投資需求阻止了對供應(yīng)商和顧客的研究增加了保持供需平衡的成本減緩了市場激勵不同的管理要求第十五頁，共六十七頁。特殊戰(zhàn)略問題前向一體化提高對產(chǎn)品需求特征的敏感性突破銷售渠道限制獲得真實(shí)和及時的市場信息實(shí)現(xiàn)差異定價后向一體化突破對供應(yīng)商的依賴提高產(chǎn)品的差異化程度第十六頁，共六十七頁。波士頓矩陣：業(yè)務(wù)組合優(yōu)化明星？問題金牛瘦狗高市場增長率低高相對市場占有率低ABCDEF波士頓矩陣（1960）將企業(yè)的全部產(chǎn)品/業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析;該方法常被用來分析企業(yè)各業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流的平衡，找出內(nèi)部資源與外部環(huán)境相適應(yīng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。與該市場最大的競爭對手的市場份額之比。該業(yè)務(wù)前后兩年行業(yè)市場銷售額增長的百分比。第十七頁，共六十七頁。第十八頁，共六十七頁。波士頓矩陣：業(yè)務(wù)組合優(yōu)化明星？問題金牛瘦狗高市場增長率低高相對市場占有率低ABCDEF波士頓矩陣（1960）將企業(yè)的全部產(chǎn)品/業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析;該方法常被用來分析企業(yè)各業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流的平衡，找出內(nèi)部資源與外部環(huán)境相適應(yīng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。第十九頁，共六十七頁。通用電氣業(yè)務(wù)組合矩陣高行業(yè)吸引力低高業(yè)務(wù)實(shí)力低擴(kuò)張擴(kuò)張維持?jǐn)U張維持回收維持回收回收通用在麥肯錫幫助下開發(fā)的一種投資組合分析方法，是對波士頓矩陣的改進(jìn)：評價指標(biāo)上增加了中間等級和戰(zhàn)略變量；不僅適用于波士頓矩陣所能適用的范圍，而且對需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個階段及不同的競爭環(huán)境都適用。使用步驟：1、確定行業(yè)吸引力因素的指標(biāo)權(quán)重；2、根據(jù)業(yè)務(wù)定出行業(yè)競爭力因素的級數(shù)；3、計算每個因素的加權(quán)數(shù)，加總并比較。行業(yè)吸引力指標(biāo)：行業(yè)增長率、市場價格、獲利能力、技術(shù)及社會政治因素等；業(yè)務(wù)競爭地位指標(biāo)：市場份額、市場增長率、買方增長率、產(chǎn)品差別變化、生產(chǎn)級數(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等第二十頁，共六十七頁。多元化與可持續(xù)競爭優(yōu)勢多元化戰(zhàn)略的稀缺性稀缺性不來自于多元化本身，而是來自于多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生的特定范圍經(jīng)濟(jì)的稀缺性；多元化戰(zhàn)略的可模仿性多元化戰(zhàn)略的可替代性（來自于范圍經(jīng)濟(jì)的可替代性）：（1）單一業(yè)務(wù)中實(shí)施成本領(lǐng)先或差異化（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟難以復(fù)制的范圍經(jīng)濟(jì)較易復(fù)制的范圍經(jīng)濟(jì)核心競爭力共享活動內(nèi)部資本分配風(fēng)險降低多點(diǎn)競爭稅收優(yōu)勢市場影響力雇員薪酬第二十一頁，共六十七頁。多元化與可持續(xù)競爭優(yōu)勢公司2☆☆公司1☆☆公司3☆競爭競爭業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B范圍經(jīng)濟(jì)多元化戰(zhàn)略要想取得成功，就必須存在范圍經(jīng)濟(jì)，而且為了實(shí)現(xiàn)這些范圍經(jīng)濟(jì)，就必須在公司范圍內(nèi)進(jìn)行某些交易。只有通過等級治理才能實(shí)現(xiàn)的范圍經(jīng)濟(jì)，才具有不可替代性第二十二頁，共六十七頁。總部的價值如何為下屬單位創(chuàng)造價值？實(shí)現(xiàn)相互聯(lián)系的障礙各方利益不一致害怕失去經(jīng)營自主權(quán)和控制權(quán)有偏見的獎勵制度各經(jīng)營單位情況上的差異擔(dān)心分權(quán)會受到損害相互合作關(guān)系和公正性第二十三頁，共六十七頁。公司總部的角色組合管理者或重組者類似于與金融市場和股東的職能定位；發(fā)現(xiàn)被低估的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，收購并改造他們。協(xié)同效應(yīng)管理者發(fā)現(xiàn)潛在的協(xié)調(diào)效應(yīng)的活動環(huán)節(jié)；建立實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)效應(yīng)的機(jī)制和文化。能力培養(yǎng)者利用總部的核心競爭力為其下屬業(yè)務(wù)增值；不是幫助業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造、開發(fā)價值，而是支持改善。第二十四頁，共六十七頁。案列研討：中糧帝國一.描述中糧集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的主要內(nèi)容?？v向一體化：打通從源頭到終端的產(chǎn)品鏈條，包括從糧食和農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工、包裝、銷售的整個產(chǎn)業(yè)鏈一體化。橫向一體化：對食品、白酒、房地產(chǎn)行業(yè)等有關(guān)企業(yè)進(jìn)行并購二.分析中糧集團(tuán)公司總部的角色定位。前期：總部處于支持的定位，分子公司及上市公司相對權(quán)利大。后期：由總部打造戰(zhàn)略布局，對分子公司分權(quán)較小。總體來看，主要是組合管理者，也希望向協(xié)同效應(yīng)管理者和能力培養(yǎng)者轉(zhuǎn)變。三.中糧集團(tuán)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是什么？縱向一體化:增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈控制力，提高最終產(chǎn)品的質(zhì)量和價格。橫向一體化：中糧對糧油等食品產(chǎn)業(yè)比較熟悉，相關(guān)性程度高，因而較容易形成競爭優(yōu)勢；而對白酒和房地產(chǎn)不太熟悉，多元化相關(guān)程度不高，競爭優(yōu)勢不明顯。第二十五頁，共六十七頁。第九章聯(lián)盟與并購

整合資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同第二十六頁，共六十七頁。主要內(nèi)容戰(zhàn)略聯(lián)盟并購第二十七頁，共六十七頁。聯(lián)盟，或并購？構(gòu)建價值鏈面對的問題新建投資，還是并購？并購，還是聯(lián)盟？第二十八頁，共六十七頁。聯(lián)盟的類型市場交易同一母公司網(wǎng)絡(luò)機(jī)會合作許可協(xié)議特許經(jīng)營合作經(jīng)營合資企業(yè)相互持股聯(lián)盟意味著一種超越短期市場交易的關(guān)系，其中包括某種合作意圖，旨在從純粹的“現(xiàn)場交易”中不能獲得的某種共同利益；也意味著合作雙方的平等地位，和“合伙”關(guān)系。第二十九頁，共六十七頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征邊界模糊模糊了企業(yè)與市場之間的邊界；不依賴于某一企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，不是內(nèi)部交易；也不完全依賴于市場的價格機(jī)制，不同于市場交易。

組織松散

動態(tài)、開放體系；協(xié)商機(jī)制平等合作

一般沒有股權(quán)和權(quán)力上的控制，只有協(xié)議約束力；一個重要的特點(diǎn)是“互惠”機(jī)制：利益分享和決策上的平等機(jī)動靈活

組建和解散都較為容易第三十頁，共六十七頁。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益實(shí)現(xiàn)技能的互補(bǔ)縱向互補(bǔ)型橫向互補(bǔ)型避免過度競爭默契壟斷合作相互克制應(yīng)對競爭出于提高競爭力的需要，在行業(yè)內(nèi)部需求合作者，以對抗另外一些競爭對手。不參與結(jié)盟的公司將出于不利地位降低風(fēng)險如共同研發(fā)等第三十一頁，共六十七頁。聯(lián)盟成功的原則要選擇并確定合適的聯(lián)盟伙伴相容：戰(zhàn)略、運(yùn)營、文化能力匹配：市場實(shí)力、技術(shù)水平、生產(chǎn)能力、銷售網(wǎng)絡(luò)、核心競爭力、管理者能力等承諾：承諾意識和退出難度建立信任平等的合作關(guān)系保持聯(lián)盟關(guān)系的彈性堅持競爭的作用：競爭性合作第三十二頁，共六十七頁。并購的類型從并購雙方的股權(quán)狀況劃分參股控股全面收購從并購雙方所處的行業(yè)情況橫向并購縱向并購混合并購從并購的動機(jī)善意并購惡意并購從并購的融資方式劃分杠桿收購LBO管理層收購MBO兼并：指通過現(xiàn)金、證券或其他形式購買其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實(shí)體，并取得對這些企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。收購：指通過購買目標(biāo)企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對目標(biāo)企業(yè)本身或資產(chǎn)實(shí)行控股權(quán)的行為。第三十三頁，共六十七頁。并購原因與并購浪潮高效率地實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展降低進(jìn)入壁壘和發(fā)展風(fēng)險實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)的協(xié)同效益

加強(qiáng)對市場的控制能力

增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭能力

獲取價值被低估的公司

避稅

第三十四頁，共六十七頁。并購中存在的問題整合的困難

對收購對象的評估不夠充分

巨額或超正常水平的債務(wù)

難以形成協(xié)同與合力

過分多元化經(jīng)理們過度關(guān)注收購公司過分龐大

第三十五頁，共六十七頁。并購后的整合

戰(zhàn)略整合

業(yè)務(wù)整合

制度整合

組織整合

人力資源整合

文化整合

第三十六頁，共六十七頁。第十章戰(zhàn)略實(shí)施

第三十七頁，共六十七頁。主要內(nèi)容戰(zhàn)略實(shí)施框架戰(zhàn)略實(shí)施與公司治理戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)施與變革第三十八頁，共六十七頁。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施行動之前配置資源行動中配置資源注重效能注重效率思維過程行動過程知覺與分析技能激勵與領(lǐng)導(dǎo)技能對幾個人進(jìn)行協(xié)調(diào)對眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)第三十九頁，共六十七頁。戰(zhàn)略實(shí)施的構(gòu)成要素調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和重新安排人員強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)與指揮制定相應(yīng)的計劃與預(yù)算形成良好的激勵與約束機(jī)制完善企業(yè)文化建立控制系統(tǒng)第四十頁，共六十七頁。戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮型特征：重視戰(zhàn)略制定，發(fā)布命令，強(qiáng)制執(zhí)行型局限：下屬缺少執(zhí)行動力和創(chuàng)造精神，甚至拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略變革型特征：重視戰(zhàn)略實(shí)施，重視執(zhí)行中的變革，較困難復(fù)雜戰(zhàn)略局限：自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，不利于調(diào)動員工積極性合作型特征：重視戰(zhàn)略制定與實(shí)施責(zé)任的分擔(dān)與共識局限：戰(zhàn)略制定的折衷化，合理性降低；討論時間長；基層積極性與創(chuàng)造性仍未能充分發(fā)揮；文化型特征：借助文化達(dá)成戰(zhàn)略的一致與共識局限：員工素質(zhì)要求高，可能犧牲戰(zhàn)略的靈活性；增長型特征：重視對員工創(chuàng)造性和積極性的激勵，自下而上的推動戰(zhàn)略執(zhí)行；各單位擁有比較大的戰(zhàn)略決定權(quán)。局限：僅只適用于多元化經(jīng)營或變化較大行業(yè)中的大型企業(yè)。第四十一頁，共六十七頁。公司治理結(jié)構(gòu)企業(yè)針對所有者和高層管理者建立的一種委托代理關(guān)系公司治理結(jié)構(gòu)：所有者（托管）、董事會（決策）、高層管理者（授權(quán)經(jīng)營）三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。決定和控制一個組織的各種利益相關(guān)者之間的關(guān)系，其核心在于尋求一種保證戰(zhàn)略決策有效性的方式有效的治理結(jié)構(gòu)有助于保證總經(jīng)理按照出資者的要求采取行動第四十二頁，共六十七頁。治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)制所有權(quán)集中程度一般來說，所有權(quán)集中程度越高，企業(yè)的多元化程度就越低，經(jīng)理人做出使股東利益最大化的戰(zhàn)略決策的可能性就越大。董事會內(nèi)部董事、相關(guān)外部董事、獨(dú)立董事執(zhí)行官報酬外部治理機(jī)制公司治理市場：由企業(yè)收購者構(gòu)成的市場第四十三頁，共六十七頁。所有權(quán)集中所有權(quán)集中度：大股東數(shù)量及其股權(quán)占比；股權(quán)集中度與多元化負(fù)相關(guān)大股東強(qiáng)烈要求密切監(jiān)控管理決策他們所持有的大額股份值得他們花時間、精力和經(jīng)費(fèi)來密切監(jiān)控他們也可能獲得董事會席位，這更增強(qiáng)了他們有效監(jiān)控的能力第四十四頁，共六十七頁。董事會董事：代表股東對經(jīng)營層進(jìn)行監(jiān)督和控制內(nèi)部董事：由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理擔(dān)任相關(guān)外部董事：由不參與公司日常經(jīng)營但與公司有一定聯(lián)系的個人擔(dān)任外部董事：由完全與公司經(jīng)營活動無關(guān)的個人擔(dān)任二.增加董事會治理有效性的建議：增加董事會成員背景的多樣性加強(qiáng)內(nèi)部管理和公司財務(wù)控制系統(tǒng)建立正規(guī)的董事會績效評估程序第四十五頁，共六十七頁。執(zhí)行官報酬工資獎金長期激勵性報酬（股權(quán)、期權(quán)）根據(jù)2016各上市央企的年報，中國國際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán))股份有限公司(以下簡稱中集集團(tuán))總裁麥伯良去年的薪酬高達(dá)637.3萬元，位居第一；而收入最低者為云南銅業(yè)股份有限公司(以下簡稱云南銅業(yè))總經(jīng)理高貴超，去年年薪僅為6萬元。2016中國平安保險董事長兼首席執(zhí)行官馬明哲以1338w的年薪奪冠2006,馬明哲稅后1027.8w；2007馬明哲稅前6616.1w第四十六頁，共六十七頁。公司治理市場當(dāng)公司經(jīng)營無效時就面臨著被接管的危險在被接管的“威脅”下，許多公司開始更有效地經(jīng)營，盡管實(shí)際發(fā)生的惡意收購相對較少作為對管理無能和浪費(fèi)的重要控制來源第四十七頁，共六十七頁。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施所有組織都需要某種形式的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)施和管理他們的戰(zhàn)略隨著其規(guī)模和復(fù)雜性的增加，公司頻繁地改變它們的結(jié)構(gòu)第四十八頁，共六十七頁。結(jié)構(gòu)類型簡單結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)第四十九頁，共六十七頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織特征運(yùn)營是主要職能強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品開發(fā)通過相對集權(quán)協(xié)調(diào)各職能鼓勵低成本文化的規(guī)范化程序組織結(jié)構(gòu)總體上是機(jī)械式的，職位角色高度結(jié)構(gòu)化。第五十頁，共六十七頁。差異化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織特征營銷是追蹤新產(chǎn)品概念的主要職能強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)許多職能分權(quán)化有限的規(guī)范化以使新產(chǎn)品概念能更方便的出現(xiàn)，變化更易于實(shí)施總體結(jié)構(gòu)是有組織、有系統(tǒng)的，職位角色不具結(jié)構(gòu)性第五十一頁，共六十七頁。集中戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)許多集中化戰(zhàn)略通過簡單結(jié)構(gòu)來實(shí)施更為有效隨銷售額增長，使得企業(yè)必須從簡單結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化到職能制結(jié)構(gòu)對于經(jīng)理人來說，能夠認(rèn)清何時有必要對組織結(jié)構(gòu)做出變革以便協(xié)調(diào)和控制企業(yè)日益復(fù)雜的運(yùn)作是一種挑戰(zhàn)

第五十二頁，共六十七頁。整合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)需要設(shè)計出一種既允許開發(fā)差異化產(chǎn)品特征，又使成本低于競爭對手的組織結(jié)構(gòu)這樣的組織結(jié)構(gòu)還經(jīng)常輔以水平協(xié)調(diào)，如：跨職能團(tuán)隊強(qiáng)勢的組織文化第五十三頁，共六十七頁?？v向一體化戰(zhàn)略相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略合作型事業(yè)部事業(yè)部結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略事業(yè)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略控股公司結(jié)構(gòu)不相關(guān)多元化戰(zhàn)略三種不同的事業(yè)部結(jié)構(gòu)在集權(quán)程度、各業(yè)務(wù)間的整合程度、業(yè)績考核和激勵機(jī)制等內(nèi)控機(jī)制上的差異第五十四頁，共六十七頁?？v向一體化與組織結(jié)構(gòu)（圖見p194）組織特征結(jié)構(gòu)整合策略緊密地聯(lián)系所有部門公司總部強(qiáng)調(diào)集權(quán)化的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理和營銷策略，以培養(yǎng)各部門的合作研發(fā)一般集權(quán)化員工報酬除與部門業(yè)績有關(guān)之外，還與公司總體表現(xiàn)相關(guān)強(qiáng)調(diào)合作共享的企業(yè)文化第五十五頁，共六十七頁。相關(guān)多元化與組織結(jié)構(gòu)組織特征事業(yè)部內(nèi)的各個部門結(jié)構(gòu)整合（綜合），但不同事業(yè)部門的部門間不存在聯(lián)系總部最重要的職能是戰(zhàn)略規(guī)則，并批準(zhǔn)對各事業(yè)部的戰(zhàn)略各事業(yè)部決定各分部的預(yù)算并進(jìn)行內(nèi)部整合公司總部對于事業(yè)部起顧問作用，而不是像合作形式那樣直接介入產(chǎn)品戰(zhàn)略決策第五十六頁，共六十七頁。不相關(guān)多元化與組織結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)公司總部人員精簡財務(wù)和審計是總部最重要的職能，以便管理現(xiàn)金流并確保部門業(yè)績數(shù)據(jù)的精確性當(dāng)公司收購或賣出資產(chǎn)時，法律事務(wù)職能尤為重要部門間保持獨(dú)立和不相關(guān)以便于財務(wù)評估部門內(nèi)部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，但公司總部控制現(xiàn)金流動的使用部門間為獲得更多的公司資源而競爭第五十七頁，共六十七頁。戰(zhàn)略控制的傳統(tǒng)方法戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制第五十八頁，共六十七頁。戰(zhàn)略控制的現(xiàn)代方法p197-198戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制信息控制行為控制強(qiáng)調(diào)對組織的假設(shè)、前提、目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行不斷的監(jiān)督、測試和評估。戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制之間的關(guān)系是高度交互的。第五十九頁，共六十七頁。戰(zhàn)略實(shí)施與平衡計