華彩工具精華

華彩的戰(zhàn)略導向型績效管理體系架構

績效管理組織與責任體系教練與輔導回報與反饋考核與檢查目標與計劃績效管理績效考核制度設計企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI1、績效目標體系績效目標體系從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務重點、策略目標和關鍵業(yè)績指標（KPI），再到部門業(yè)務重點、關鍵業(yè)績指標（KPI），最后層層落實到崗位，從而建立起了以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向的目標責任體系?？冃繕梭w系是圍繞“組織（包括流程）”進行的，設定的目標或關鍵業(yè)績指標（KPI）指標都是針對職位，也不是針對組織而言。沒有直接涉及到組織中的執(zhí)行者――“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標（KPI），就是第二層面“績效管理過程”要解決的問題。華彩的戰(zhàn)略導向型績效管理體系架構

2、績效管理過程績效管理過程包括績效計劃、績效輔導、評價反饋、結果運用四個環(huán)節(jié)，績效管理過程重點解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標的問題。通過績效管理過程，絢麗多姿目標體系落實到了管理者和員工身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結合，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略真正得以落實。3、績效管理制度設計以戰(zhàn)略為導向的績效管理目標責任體系要得以落實，除子需要績效管理過程承接外，建立統(tǒng)一、完備的績效考核制度也是非常必要的。通過績效管理制度，牽引和約束管理者和員工的行為，例對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和企業(yè)目標的達成。華彩的戰(zhàn)略導向型績效管理體系架構4、績效組織責任體系這是一套組織保障體系，因為沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實。成立由企業(yè)高客層領導，尤其是總裁掛帥、各大部門領導參與的績效管理決策委員會，明確各委員的職責，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜；成立各個部門或系統(tǒng)的績效管理推進小組，小組成員由各部門有一定管理經驗的管理者和員工組成。各小組負責在本部門有效推行績效考核制度，并定期向績效管理決策委員會和績效管理支持與咨詢小組匯報工作進展以及過程中發(fā)現(xiàn)的問題；成立以人力資源部和外部顧問介入的績效管理支持與咨詢小組，協(xié)助各推進小組開展工作，培訓各小組成員，向高管層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題；績效管理支持與咨詢小組成員向決策委員會成員和推進小組成員培訓績效管理的思想、操作方法、制度內容和注意事項，并向全體員工進行宣傳；績效管理推進小組和支持與咨詢小組對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結經驗、吸取教訓，以便及時對制度進行優(yōu)化、改進工作。華彩的戰(zhàn)略導向型績效管理體系架構華彩的戰(zhàn)略導向型薪酬體系模型

企業(yè)愿景、使命發(fā)展戰(zhàn)略核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策法律環(huán)境社會行業(yè)環(huán)境薪酬架構薪酬制度薪酬管理內部公平外部競爭員工貢獻實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提高競爭能力促進組織成長職位分析職位評估薪酬調查工資等級設計信息管理系統(tǒng)……戰(zhàn)略面技術面制度面我們將使用戰(zhàn)略地圖把華海的發(fā)展戰(zhàn)略落實到行動方案遠景占領市場……成本效率高品質保證新技術投資財務客戶發(fā)展流程員工收益性成本效率及時服務服務質量技術支持得當流程定位新產品開發(fā)及時創(chuàng)新能力態(tài)度相關能力成本/產出成本/產出質量成本交貨周期新產品模型數(shù)每周創(chuàng)新方案知識水平態(tài)度達到目標的行動和負責分配方案目標怎樣做關鍵成功因素衡量工具行動方案什么樣的組織應該考慮采用平衡計分卡管理系統(tǒng)？

高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業(yè)績不良缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)對分、子公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等希望實現(xiàn)突破性業(yè)績需要轉型或變革的國營企業(yè)希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌規(guī)范化管理，提高整體管理水平提高組織戰(zhàn)略管理能力二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)希望對市場有更快的反應速度交科院的戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理三者關系示意圖戰(zhàn)略管理基于領導者悟性和經營智慧形成樸素戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考過程中，較為缺少系統(tǒng)和科學的分析決策與管理角色有些紊亂，難免影響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性是資源導向性和自發(fā)的成功，而非自覺的成功戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學的決策體系和決策流程領導者以其經營智慧和悟性替代了對產業(yè)的系統(tǒng)研究可持續(xù)發(fā)展上研究不夠深入戰(zhàn)略留于“大腦”而無管理，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮粗的發(fā)展目標和框架，無細化出配套子戰(zhàn)略尚未有戰(zhàn)略管理與控制的機制對公司的戰(zhàn)略意圖宣導不夠影響約束導致影響影響戰(zhàn)略的有效性無法形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理無法反思戰(zhàn)略思考正確與否交科院核心問題之二：在管理機制（組織設計、組織架構）上存在的問題執(zhí)行組織結構層次不能適應多元化業(yè)務發(fā)展需求，業(yè)務部門與管理部門之間脫節(jié)高管層功能未凸顯部門職能職責條塊分割嚴重架構與戰(zhàn)略，制度之間關系脫節(jié)組織設計授權授權后管理不足責權利不對等命令體系依賴權威和關系考評體系缺乏有效監(jiān)控激勵管理工作使工作較難靠機制運行重業(yè)務輕管理任務多而雜，缺乏焦點和重心影響管理導致影響加劇組織運行的無序無法形成閉環(huán)管理領導無法得到正確、及時反聵交科院核心問題三：績效管理體系問題現(xiàn)存問題華彩的建議績效目標績效評估績效監(jiān)控激勵機制交科院需要建立新的績效管理體系對產業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治?，?zhàn)略目標不很清晰年度經營目標不很明確、挑戰(zhàn)性不夠以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，通過三級績效計劃體系（公司級、部門級、個人級），整體聯(lián)動，壓力下傳，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)缺乏透明、公開、嚴謹績效評估流評估流于形式，不能對各層級員工的績效達成狀況進行客觀評價通過建立三級績效評估體系，以績效實施與輔導中積累的原始數(shù)據(jù)為依據(jù)，采用合理的績效評估方法和強制配分方法，保證評估的客觀性缺乏及時反饋溝通機制建立三級四層績效反饋體系和三級績效會議體系，借助行政手段對績效實施過程進行有效的監(jiān)控，并為績效評估積累原始數(shù)據(jù)績效效果與人員升遷和薪酬基本脫節(jié)現(xiàn)有激勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論績效好壞，浮動獎金占基礎工資的比例差別不大以華彩協(xié)助交科院建立的績效管理體系為基礎，由交科院對績效評估體系進行進一步細化，并建立績效與薪酬、培訓等有機聯(lián)系，完善人力資源體系華彩咨詢服務的變革系統(tǒng)

華彩咨詢從業(yè)以來的服務經驗證明，個性化解決方案的產生并推動、落實，必須在提供具體咨詢方案的同時，梳理和影響企業(yè)高管層的心智模式，只有這樣，才能將咨詢方案個性化并達成共識，有利于后續(xù)方案的落實和不斷提高客戶提出咨詢課題華彩根據(jù)課題和診斷結果，改變客戶心理架構（領導人及高管層之間的心智模式）改變心智模式的客戶與華彩一起將解決方案個性化并推動改變心智模式客戶運作個性化的解決方案研究客戶物理架構解決方案（如戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷管理、企業(yè)文化、業(yè)務流程、組織架構等）輸入輸出華彩咨詢變革系統(tǒng)華彩戰(zhàn)略制訂流程設定目標定義經營單元進行環(huán)境分析產生戰(zhàn)略選擇測試動態(tài)影響選擇設計細節(jié)并實施監(jiān)控結果目標種類經濟價值利益相關者剩余其它目標適應公司遠景和戰(zhàn)略真實的/陳述的目標產品顧客群體技術成本結構地理因素結構需求供給產業(yè)鏈行為營銷產能改變縱向整合內部效率績效財務科技發(fā)展雇傭對象競爭競爭方案競爭優(yōu)勢的種類專有資產特有的競爭力集中討價能力跳越環(huán)節(jié)的討價能力獲得要求的條件戰(zhàn)術創(chuàng)造提高消費者的價值提高基本需求降低行業(yè)成本發(fā)現(xiàn)新的最終用途合作供應商分銷商和零售商競爭者客戶能否施行？愿意改變有能力改變競爭者反應單獨反應模型集體行為模型細分化模型消費者反應5Cs監(jiān)控結果調整戰(zhàn)略文件概念確定動作價值傳遞系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)實施定義技能關鍵職位構建技能程序變革準備發(fā)生變革回避風險總體風險特殊風險令人滿意趨利弊害“足夠就好”象征性目標市場份額消費者滿意度銷售量組織利益維持/創(chuàng)造機會維持企業(yè)國家福利使命性目標最高質量創(chuàng)造機會華彩將運用“七種自由度”模型，找準交科院可能的增長機遇和增長方向，做為戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃前思路梳理1、向現(xiàn)有客戶售現(xiàn)有產品2、新客戶3、新產品/服務4、新的產品/服務交付途徑5、新地理位置6、新產品架構7、新競爭領域新的方式能否說服老客戶下更多合約怎樣才能通過對老客戶的每次服務增加他們的信任度和我們的未來合約能否通過調價來促進銷量和凈收入能否對現(xiàn)有核心客戶交叉出售其他現(xiàn)有產品和服務……向現(xiàn)有客戶銷售現(xiàn)有服務哪些新的手段能抓住現(xiàn)有層次的新客戶有沒有可以吸引來對現(xiàn)有產品和服務的全新的客戶層次怎樣才能配置這些產品和服務來適應新的客戶層次有沒有我們能組成的伙伴來增加現(xiàn)有產品和服務的營銷面能不能組合這些產品和服務，設計吸引新客戶的方式…新客戶領導層應思考的一些問題七種自由度華彩將運用“業(yè)務增長三層級理論”，系統(tǒng)分析交科院在路橋設計業(yè)務、檢測業(yè)務、環(huán)保業(yè)務、信息業(yè)務上的業(yè)務布局，明確戰(zhàn)略與投資重點，規(guī)劃公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展步伐和戰(zhàn)略目標利潤擁有健康業(yè)務組合的企業(yè)戰(zhàn)略時間拓展和堅守核心產業(yè)建立成長產業(yè)業(yè)務創(chuàng)造有生命力的未來產業(yè)業(yè)務核心產業(yè)核心產品核心產業(yè)成長產品核心產業(yè)未來產品成長產業(yè)核心產品成長產業(yè)成長產品成長產業(yè)未來產品未來產業(yè)核心產品未來產業(yè)成長產品未來產業(yè)未來產品隨著企業(yè)的發(fā)展成長產業(yè)將轉化為核心產業(yè)，未來產業(yè)將轉化為成長產業(yè)，實現(xiàn)產業(yè)升級成長產品將轉化為核心產品，未來產品將轉化為成長產品，實現(xiàn)產品升級圖示為華彩的人力資源管理體系，本次華彩重點為交科院提供以下深色框所示的人力資源管理體系中的服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略副總裁級人力資源管理部門勝任與盡職調查中心推模小組人才評測中心管理學院集團公司人力資源管理、實施人力資源管理成熟度模型人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源專員人力資源專員培訓管理員工職業(yè)規(guī)劃招聘和甄選知識管理人力資源成本激勵管理人力資源信息組織管理績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃組織控制工作分析組織設計崗位評價變革管理招聘管理儲備管理動態(tài)管理資質管理…………人力資源管理戰(zhàn)略與政策子公司人力資源管理、實施功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵功能---調動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質、能力不斷提高，人才資本不斷增值華彩將以績效管理在人力資源管理中的系統(tǒng)關聯(lián)，設計交科院績效管理體系與人力資源管理其它模塊間的輸入與輸出關系績效管理人力資源規(guī)劃基礎性指導政策、方針、原則組織管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理成長管理工作目標部門、員工成長信息激勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效考核表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息

遠景——世界級咨詢企業(yè)高咨詢水準高客戶滿意度高知識轉移度財務客戶發(fā)展流程員工收益性成本效率及時服務咨詢服務質量知識轉移得當流程定位新服務領域開發(fā)及時創(chuàng)新能力態(tài)度相關能力成本/效益成本/效益客戶滿意度及成本方案設計周期新服務模型數(shù)每周創(chuàng)新方案能力成熟度態(tài)度達到目標的行動和負責分配方案目標怎樣做關鍵業(yè)績指標衡量工具行動方案通過建立戰(zhàn)略地圖，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠“放得開”通過導入企業(yè)發(fā)展成熟度模型，能夠使交科院管理能力“上得去”（以下為人力資源管理成熟度模型）項目成熟度級別開發(fā)個人能力組織管理績效管理薪酬管理職業(yè)生涯規(guī)劃培訓管理……優(yōu)化級定量綿定性級重復級初始級初始級：管理啟動重復級：管理可控定性級：流程清晰優(yōu)化定量級：人力資源需求可預測優(yōu)化級：持續(xù)改進管好人管好競爭力管好人力資源產能變革管理行為一致行為有競爭力行為可定量行為持續(xù)變革

房地產市場競爭的關鍵在于產業(yè)價值鏈的資源整合能力

市場研究及定位土地獲取規(guī)劃及設計融資建筑市場營銷銷售物業(yè)管理重要成功因素具體分析表示最重要詳細的市場調研是正確的市場定位的基礎房產市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經驗。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件土地資源是競爭優(yōu)勢的重要部分房地產的購買是一個很長的選擇過程，越來越多的消費者會反復考查和比較。良好而超前的設計及規(guī)劃可以最終贏得消費者和提高房產商聲譽具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款國內建筑商的數(shù)量約為房地產開發(fā)商的兩倍，房地產開發(fā)商占據(jù)了買方市場房地產開發(fā)商應具備良好的成本及建筑質量控制能力有關法規(guī)和市場競爭會使物業(yè)管理逐漸形成一個獨立于房地產發(fā)展商的巨大市場房地產商應具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎品牌的作用在房產業(yè)中日趨明顯，成功的地產商無不具備詳盡的品牌規(guī)劃和傳播策略市場營銷的概念應貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設、銷售、管理的全過程表示重要房地產行業(yè)價值鏈技術開發(fā)采購企業(yè)基礎設施人力資源管理可行性研究融資分析建筑貸款市場調研細分市場營銷策劃工程管理土地使用權獲得動拆遷，建設單位投標，建材，資金規(guī)劃設計預售安排市場研究中介機構服務物資供應廣告促銷銷售隊伍合同管理按揭抵押貸款物業(yè)管理手冊與程序設備與技術物業(yè)管理服務服務市場與銷售外部后勤生產經營內部后勤寧波國驊集團是一家以房地產開發(fā)為龍頭，集物業(yè)管理、建筑裝飾、現(xiàn)代物流、市場管理服務、文化教育產業(yè)等為一體的綜合性實力型企業(yè)。集團總注冊資本達2億元（人民幣），擁有固定資產，流動資金21億元（人民幣），高素質從業(yè)人員千余名。成長經由創(chuàng)造力成長經由命令領導危機自主性危機成長經由制度成長經由戰(zhàn)略成長經由創(chuàng)新控制性危機發(fā)展危機初創(chuàng)聚合規(guī)范化成熟成熟后危機？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定國驊集團所處的發(fā)展階段經過多年的發(fā)展，目前在國驊集團管理方面正逐步走向規(guī)范化，此次整合將有利于促進企業(yè)的進一步快速發(fā)展企業(yè)年齡華彩的企業(yè)執(zhí)行力觀

—為什么不能把“執(zhí)行力”轉化為“戰(zhàn)斗力”？華彩研究表明，執(zhí)行力不佳的主要原因在于以下幾個方面：1，管理者沒有長抓不懈、虎頭蛇尾。2，管理者出臺的管理制度不嚴謹，朝令夕改。3，制度本身不合理，缺乏針對性、可行性。4，執(zhí)行的過程過于煩瑣，囿于條款不知條款。5，缺少良好的方法，不會將工作分解匯總。6，缺少科學的監(jiān)督考核機制，沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。7，只有形式上的培訓沒有用，忘了改造人的思想與心態(tài)。8，缺少大家認同的企業(yè)文化，沒有形成凝聚力。流程梳理組織結構定崗定編明確部門職責職務說明書橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程個人述職計劃檢核管理人力資源管理制度目標管理縱向描述了信息溝通的層級組織設計、工作分析與職位體系是國驊集團完善執(zhí)行力體系與管理制度的基礎部門職責與權限設計以國驊集團的核心業(yè)務流程為中心，根據(jù)各部門在流程中的位置，界定各部門的職責。根據(jù)國驊集團各部門在流程中的職責和組織中的位置，設定各部門的權限。部門接口與工作關系設計對國驊集團業(yè)務流程上下游部門間的工作接口進行界定。重點彌補直線職能式組織架構的不足，加強平行部門間合作，增加組織彈性。組織架構設計根據(jù)國驊集團目前業(yè)務發(fā)展的趨勢，華彩建議國驊集團對中長期的組織發(fā)展作出規(guī)劃。對國驊集團公司部門之間的集權和分權模式進行規(guī)范。重點考慮公司將來的方向問題、功能問題和人員配置問題的協(xié)調性，強化總部的管理與計劃職能，做好規(guī)范化、科學化的人力資源管理工作

職位說明書職位說明書是有效人力資源管理的基礎，國驊集團可以應用在招聘、考核、培訓、晉升和薪酬等各方面。簡明、專業(yè)化的“結構型職務說明書”崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導部門內所有崗位員工努力完成部門任務的具體內容權限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工作內容，它建立在部門考核指標基礎上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位華彩咨詢某客戶的職務說明書案例華彩公司績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效與能力目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效改善循環(huán)績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升績效管理組織與責任體系教練與輔導回報與反饋考核與檢查目標與計劃績效管理體系績效考核制度設計企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略、組織KPI相聯(lián)系，并通過系統(tǒng)的組織設計與心智模型訓練使之具有自我更新性，是華彩績效管理體系的特點績效管理是一個持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反饋確認計劃形成標準員工管理者溝通反饋業(yè)務指導及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工通過培訓加強考評者操作技巧的的提高建立健康的申訴渠道考評結果進行匯總分析和反饋控制減少考評者的心理壓力減少被考評者的抵觸情緒增加考評的執(zhí)行力，提高對考評結果的利用阻力阻力阻力同時通過完善制度和開展培訓，增加考評的執(zhí)行力華彩目標管理與績效考核的四大核心理念以績效管理會議為中心，開展對整個公司的績效考核工作，基于以下核心思想：1、至上而下考核，從公司總經理考核各部門經理，部門經理再考核各部門內部員工。2、分層考核?？己斯ぷ鲗訉臃纸?，原則上非直接上級可以旁聽或列席非直接下級的績效管理會議，但一般不直接參與其考核過程。3、注重考核溝通，通過績效管理會議和績效面談，一方面提高考核結果的準確性，提高被考核者對考核結果的認同，另一方面可以高效地探討改進工作的方法和步驟，不斷改進工作4、部門成績和個人成績的結合。個人最終考核成績是其個人考核分數(shù)和部門考核分數(shù)的加權后所得的綜合成績，即強調個人績效為團隊績效的提高作出貢獻。1、強調至上而下考核2、強調分層考核，壓力層層向下分解3、強調績效面談與溝通4、強調組織績效與個人績效的結合國驊集團公司目標管理與績效考核體系的核心：四個強調！建議國驊集團公司考核體系模型：高層平衡計分卡+中層KPI+基層考核量表突出考核的實用性、可操作性通過導入目標管理與績效考核，強化公司內部的執(zhí)行力通過具體考核管理辦法，將結果作為國驊集團公司員工變動的根本依據(jù)可明確地包括諸如領導能力、智力等特有品質基于業(yè)績考核得分，強調結果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅力量:進入下一個發(fā)展機會中堅力量:計劃提拔，并特殊指導超級明星:多方向快速提升業(yè)績能力潛力執(zhí)行力的強化管理用差異敏感和沖突管理發(fā)現(xiàn)問題的能力從找出的問題中整合出解決方案的能力把解決方案傳播、傳達給同事的能力組織同事為方案而奮斗與努力的能力在方案實施過程中靈活解決問題的能力為達目的不懈堅持的能力目標管理經營計劃管理績效管理手冊會議管理體系群策群力營管理日志早晚會貫徹戰(zhàn)略的有效管理制度找出關鍵性問題把計劃落實到日常經營變成每個人的工作量化的衡量指標溝通經營的重點有系統(tǒng)的鎖定目標以績效為導向個人責任感和執(zhí)行力執(zhí)行力的匯聚壓力和動力華彩房地產企業(yè)操作示例－－通過流程優(yōu)化，規(guī)范匯報體系高層經理部門詳細信息由部門直接報分管領導日報周報月報季報半/年報不定期報專題研究投資計劃現(xiàn)金收支生產日報周銷量統(tǒng)計周庫存統(tǒng)計現(xiàn)金流量表質量周報各類抽查匯總新品市場跟蹤周報每月銷量匯總熱、滯銷產品分析市場研究報告競爭對手月報庫存結構分析財務三表每月財務分析零部件庫存結存生產狀況月報掉班延產月報生產成本月報品質綜合分析品牌建設季報渠道狀況季報采購市場季報核心供應商季報運營和偏差分析季報銷售匯總表財務三表財務分析品牌建設計劃渠道建設計劃品質提升計劃核心供應商評價部門信息管理部和策劃部分級分類示例華彩大人力資源管理體系華彩咨詢機構華彩大人力資源管理體系圖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略副總裁級人力資源管理部門勝任與盡職調查中心推模小組人才評測中心管理學院集團公司人力資源管理、實施PCMMHRMIS人力資源專員人力資源專員培訓管理員工職業(yè)規(guī)劃招聘和甄選知識管理人力資源成本激勵管理人力資源信息組織管理績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃組織控制工作分析組織設計崗位評價變革管理招聘管理儲備管理動態(tài)管理資質管理…………人力資源管理戰(zhàn)略子公司人力資源管理、實施華彩大人力資源管理體系的目的目的：建立一個滿足公司的發(fā)展需要，促進員工成長，能不斷創(chuàng)新，超越自我，最終使員工和公司能共同發(fā)展的人力資源管理機制。你有多大的能力給你多大的舞臺！華彩大人力資源管理體系的功能功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才；維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用；激勵功能---調動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才；開發(fā)功能---使員工素質、能力不斷提高，人才資本不斷增值。華彩大人力資源管理體系特色副總裁級人力資源管理部門人力資源管理專員勝任與盡職調查中心人才測評中心推模小組人力資源管理信息系統(tǒng)（HRMIS）人力資源管理成熟度模型（PCMM）管理學院副總裁級人力資源管理部門該部門由其負責企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源運作，使得人力資源部門成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者，從根本上改變以往人力資源部門被動適應企業(yè)戰(zhàn)略的局面，真正把人力資源視作企業(yè)的戰(zhàn)略性資源予以發(fā)展。

華彩大人力資源管理體系特色人力資源管理專員人力資源專員在行政上歸屬人力資源部統(tǒng)一管理，但直接服務于相關業(yè)務部門。人力資源專員是公司的復合型人才，即精通人力資源管理專業(yè)知識和技能，又了解相關業(yè)務部門的核心業(yè)務，對上反饋業(yè)務部門人力資源發(fā)展狀況，對公司制訂人力資源戰(zhàn)略乃至發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)；對業(yè)務部門，貫徹公司的人力資源理念、政策和制度，協(xié)助業(yè)務部門領導完成人力資源管理的相關作業(yè)，如建立資質模型、招聘、甄選、培訓等。華彩大人力資源管理體系特色勝任與盡職調查中心勝任與盡職調查中心由企業(yè)人力資源、管理、財務等優(yōu)秀人才組成，即可常設機構也可虛擬運作，專門負責對分、子公司核心領導層進行勝任與盡職方面的評估調查。此項功能在絕大數(shù)中國企業(yè)尚屬缺位，也是目前大型集團企業(yè)對下屬子公司管理中黑洞之一。

華彩大人力資源管理體系特色人才測評中心員工的績效評價體系在評價一個人的業(yè)績同時，還應對其發(fā)展?jié)摿ψ龀鲈u價，這一般在人才評測中心進行。人才評測中心要示員工模擬完成類似于他們在實際工作中可能遇到的活動。這些模擬練習是以整個作業(yè)分析為基礎。在其一時期，評價者通常在評價中心觀察員工，而不是在員工平常的工作位置上觀察他們。被選擇的評價者主要是有經驗的經理人員，他們即參與這種模擬行為又評價員工業(yè)績。評價中心廣泛應用于：識別具備較高管理水平潛力的員工；選拔基層主管；確定員工的發(fā)展需要等方面。

華彩大人力資源管理體系特色推模小組推模小組一般由企業(yè)內財務、技術、生產、市場等方面優(yōu)秀人才組成，在企業(yè)進行兼并收購后，將企業(yè)先進的文化、管理模式帶到目標企業(yè)去，宣傳指導、建章立制、評估考核，等文化和管理模式在目標企業(yè)中固化完成推模任務后就返回各自崗位，需要時再回到小組，推模小組不是固定辦公。推模小組在大型集團企業(yè)對下屬子公司的管理中也有其獨特作用，如兼并收購中對目標企業(yè)的評測與談判，對子公司的管理輔導、管理稽核等。華彩大人力資源管理體系特色人力資源管理信息系統(tǒng)（HRMIS）HRMIS是一種及時獲得人力資源決策所需相相關信息的有組織的方法，一個有效的HRIS對于做出正確的人力資源決策是非常關鍵的。通過利用計算機和其他先進的技術，處理反映企業(yè)日常經營活動的數(shù)據(jù)和以信息的形式加以組織的數(shù)據(jù)來促進決策過程。一個HRIS可以提供具有及時、準確、簡明、相關和完整的信息。

華彩大人力資源管理體系特色人力資源信息系統(tǒng)組織管理

人員管理考勤管理培訓開發(fā)績效考核薪酬福利知識管理系統(tǒng)管理招聘管理華彩大人力資源管理體系特色人力資源信息系統(tǒng)的主要功能主要功能組織管理人員管理招聘管理考勤管理培訓開發(fā)績效考核薪酬管理知識報表系統(tǒng)管理人力資源管理成熟度模型（PCMM）PCMM是通過對人力資源管理的如人力資源規(guī)劃、薪酬管理、績效管理、組織管理、職業(yè)規(guī)劃、培訓管理、知識管理等模塊，按初始級、重復級、定義級、定量級和優(yōu)化級述五個遞進層級進行詳細描述和分級，建立企業(yè)人力資源管理的成熟程度評價模型，以此來對企業(yè)目前人力資源管理現(xiàn)狀進行評級，尋找不足和差距，以此來明確未來的發(fā)展方向。

華彩大人力資源管理體系特色人力資源管理成熟度模型示意圖HR規(guī)劃組織管理薪酬管理績效管理招聘培訓管理職業(yè)規(guī)劃激勵知識管理HR成本HRM信息初始級重復級定義級定量級優(yōu)化級PCMM框架級別1啟動級別2管理可控級別3流程清晰化級別4人力資源需求可預測級別5持續(xù)改進管好人管好競爭力管好人力資源產能變革管理行為一致行為有競爭力行為可定量行為持續(xù)變革PCMM實施框架開發(fā)個人能力團隊合作&企業(yè)文化建設激勵與考核提高勞動生產率關鍵流程區(qū)域成熟度級別5持續(xù)改進4HR產能管理3流程清晰化2管理可控培訓與發(fā)展溝通與協(xié)調薪資福利考核工作環(huán)境招聘人力資源規(guī)劃鍛煉隊伍職業(yè)生涯規(guī)劃團隊建設參與性文化建設業(yè)務流程優(yōu)化操作技能分析固化業(yè)務流程培訓固化的操作技巧提高部門間配合水平；對部門/項目組放開人事權定量考核已固化的操作技巧人力資源產能管理流程/技術持續(xù)創(chuàng)新改進考核指標體系，使流程全局最優(yōu)化個人/部門持續(xù)進行局部流程優(yōu)化，以提高團隊和個人能力管理學院隨著企業(yè)規(guī)模的巨型化，傳統(tǒng)的人力資源培訓方式如SDP、OJT、OFF-JT等方式已經不能滿足企業(yè)系統(tǒng)性大規(guī)模培養(yǎng)企業(yè)真正所需人才及人才梯隊的要求，因此有實力雄厚的企業(yè)紛紛建立自己的內部企業(yè)管理學院，如被譽為“美國企業(yè)界的哈佛”的GE公司的克勞頓村，即是世界上第一個大公司的管理學院，一個世界級的管理開發(fā)中心，是GE所有員工學習的大課堂，是GE的思想庫，杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特就是這樣培養(yǎng)出來的。

華彩大人力資源管理體系特色人力資源管理系統(tǒng)架構－－管理層次戰(zhàn)略層次

關注組織的未來，注重將人力資源的諸要素建立在企業(yè)的愿景規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略基礎上，主要構建適應未來競爭的人力資源管理模式，相關活動：人力資源規(guī)劃、接班人計劃（企業(yè)各層級）等

管理層次

關注未來的人員，重點改善和優(yōu)化人力資源體系和方法，遵照戰(zhàn)略層次的綱要和方向，細化具體的實施系統(tǒng)。通過招聘選拔、績效管理、薪酬管理等實現(xiàn)

實施層次

面向對象，圍繞工作程序，實現(xiàn)日常運作系統(tǒng)的常規(guī)化運轉，使人力資源管理規(guī)范化

企業(yè)的戰(zhàn)略家員工的支持者改變的代理者企業(yè)的顧問HRM：卓越績效中心HRM：事務處理中心HRM：公司業(yè)務伙伴事務處理招聘與上崗培訓與開發(fā)總體報酬績效評價創(chuàng)新優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)架構－－職能層次企業(yè)高管層職能人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、激勵決策等

人力資源管理部門職能能力評價、招聘錄用、薪酬福利等

人力資源管理主管職能職業(yè)規(guī)劃、工作分析、崗位測評、培訓與開發(fā)等

企業(yè)各級主管職能授權與分配工作、績效考核、輔導與交流等

人力資源系統(tǒng)概要組織和職級管理

招聘員工管理時間和請假管理生涯規(guī)劃教育和培訓福利和工資請假管理工作時間表和換班計劃請假積累和記錄時間記錄和評估培訓需求評估培訓和活動管理員工登記空缺職位管理空缺職位廣告（內部/外部）求職者跟蹤檢閱求職者資料：職位匹配面試篩選和聘用組織結構維護職級管理職級計劃和支出預算福利&津貼資格&登記工資計算和管理現(xiàn)任及退休工資單/支票工資支出，福利和扣除福利奉陪和退休規(guī)定和職位分工員工資格技能匹配生涯規(guī)劃繼任計劃員工行為管理薪水管理員工資料和變更紀錄資格審查勞資關系和協(xié)調退休人員管理人力資源管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的關系人力資源管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理目標管理企業(yè)文化信息管理組織績效個人績效人力資源管理基本業(yè)務流程培訓組織管理HR信息管理知識管理薪資績效激勵職業(yè)規(guī)劃HR成本戰(zhàn)略管理目標管理信息管理HR規(guī)劃招聘組織績效個人績效人力資源管理基本信息流程知識管理員工職業(yè)規(guī)劃培訓管理激勵管理HR成本管理招聘甄選績效管理薪資管理組織管理工作分析崗位分析能力評價HR規(guī)劃數(shù)據(jù)基礎數(shù)據(jù)中間決策數(shù)據(jù)人力資源信息管理人力資源規(guī)劃基本業(yè)務流程企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略年度經營計劃組織架構崗位職務規(guī)劃內部供給分析外部供給分析差異分析HR管理策略人員補充計劃人員調配計劃教育培訓計劃接班人計劃潛力人員發(fā)展計劃人力成本計劃招聘成本培訓成本其它成本工資福利計劃全預算管理用于下一年度人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略人力資源管理HR成為CEO的戰(zhàn)略伙伴執(zhí)行計劃與監(jiān)控基于戰(zhàn)略的績效管理體系框架績效管理組織與責任體系教練與輔導回報與反饋考核與檢查目標與計劃績效管理績效考核制度設計企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系框架企業(yè)愿景、使命發(fā)展戰(zhàn)略核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策法律環(huán)境社會行業(yè)環(huán)境薪酬架構薪酬制度薪酬管理內部公平外部競爭員工貢獻實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提高競爭能力促進組織成長職位分析職位評估薪酬調查工資等級設計信息管理系統(tǒng)……戰(zhàn)略面技術面制度面工資結構的決策

管理工具員工工資比較的層次公平性感受所產生的后果工資水平市場薪酬調查

外部公平性

員工向外流動(高員工的吸引和保障問題）勞動力成本；員工態(tài)度工作結構

工作評價內部公平性

員工的內部流動(晉升,調配,工作輪換);員工間的合作;員工的態(tài)度.工資結構的決策及其后果薪酬與福利內部因素內部因素公司薪酬政策公司的價值員工的相對價值雇主的支付能力公司薪酬政策公司的價值員工的相對價值雇主的支付能力績效考核任務影響工資水平的內外部因素

360度績效考核360度反饋評價主要特點全方位多側度反饋評估的匿明星促進發(fā)展基于勝任特征360度績效考核綜合性強信息質量可靠推動了全面質量管理減少偏見對考核結果的影響增強員工的自我發(fā)展意識優(yōu)點作用促進增效

促進發(fā)展

360度績效被評價著自我團隊成員上級客戶下屬同事培訓開發(fā)現(xiàn)代人力資源發(fā)展與培訓的最終目的

幫助員工提高其知識、技能和能力，以不斷適應工作的需要提高員工的生活水平和質量，培養(yǎng)健全的人格

調和員工的信念和價值觀，以培養(yǎng)正確的職業(yè)觀念提高組織管理的效率，以維持組織的不斷發(fā)展培訓需求分析組織分析

工作分析

工作者分析

培訓需求的戰(zhàn)略分析

組織目標分析

組織資源分析組織特質與環(huán)境分析一般工作分析特殊工作分析個人考核績效記錄員工的自我評量知識技能測驗員工態(tài)度評量組織優(yōu)先權的改變組織態(tài)度調查

人事預測培訓需求分析的意義確認差異

改變分析

決定培訓的價值和成本

形成一個研究基地

提供可供選擇的問題解決方法

能夠獲得內部與外部的支持

培訓需求論證員工行為或工作績效差異的是否存在

培訓員工是否是最佳的途徑

績效差異的重要性培訓員工是否是最佳的途徑

績效差異的重要性

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源關系圖企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題－－可持續(xù)發(fā)展－－理念依據(jù)使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與技能基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經營價值鏈經營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益為顧客創(chuàng)造價值帶來利益企業(yè)經營價值鏈企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益為顧客創(chuàng)造價值帶來利益經營人才企業(yè)核心能力標準圖流程知識關系技術持續(xù)學習＝經驗挑戰(zhàn)價值＝收益/成本獨特＝社會的復雜性＋原因的模糊性核心能力與人力資源關系模型人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）戰(zhàn)略能力整合、重構、獲取、合用資源以適應市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。學習與創(chuàng)新知識創(chuàng)造知識轉化知識整合變革轉換存量價值性稀缺性難模仿性有組織性智力資本系統(tǒng)人力資源人力資本客戶資本組織資本更新企業(yè)人力資本類型圖惟一性普遍性低價值高價值獨特人才核心人才輔助性人才通用人才差異化的人力資源政策圖核心人力資本方式：知識工作人力資源：責任為基礎

——基于潛力的雇員

——培訓（根據(jù)公司實際）

——增加新水、利潤

——自主

——犯錯是必要的內部化外部化營銷診斷模型：營銷管理整合財務部市場部經銷商營銷計劃系統(tǒng)營銷控制系統(tǒng)營銷信息系統(tǒng)營銷組織系統(tǒng)目標顧客產品價格促銷渠道營銷組合營銷人員薪績效考核體系營銷管理整合財務部市場部經銷商市場區(qū)域劃分雖然明確，但貨源竄貨現(xiàn)象嚴重，市場管控力度不強。市場競爭信息雖有收集，但對信息的加工力度不大，對市場的指導作用不強。公司想利用經銷商渠道來分攤資源成本，但是往往被經銷商利用；部分產品在部分地區(qū)被經銷商買斷后，公司一方面對終端控制力度減少，造成市場混亂，另一方面經銷商往往利用公司政策，在市場上進行短期行為。銷售貨款的控制力度不夠，有一定量的呆壞帳款；營銷的財務預算體系需要加強

營銷計劃系統(tǒng)營銷控制系統(tǒng)營銷信息系統(tǒng)營銷組織系統(tǒng)目標顧客產品價格促銷渠道營銷組合營銷人員不同區(qū)域的營銷人員搶奪客戶資源比較嚴重，造成市場管理混亂；不同的營銷人員對同一個公司對同樣的產品報價不同，一方面造成客戶對公司的信任度，另一方面產品在市場上價格體系的混亂；營銷人員工作到一定的年限后，有“小富即安”的思想，開拓客戶的積極性不高；營銷人員的素質不是很高，專業(yè)科班出生的營銷人員不多。

營銷計劃系統(tǒng)營銷控制系統(tǒng)營銷信息系統(tǒng)營銷組織系統(tǒng)目前組織系統(tǒng)較為混亂，市場部的功能還不夠健全；在組織結構的流程較亂，不是很暢通。計劃的執(zhí)行力方面做的還不夠；計劃體系不健全。對應收帳款、營銷人員、市場區(qū)域控制力度不夠，有呆壞帳款、市場竄貨等行為。對競爭對手的信息收集及反饋控制力度不夠；信息的加工處理能力不強。華彩的企業(yè)內部診斷操作流程選擇診斷方式與深度、廣度、參與范圍診斷過程管理診斷方案與匯報通過初步訪談，界定問題可能存在的范圍，可能的影響以此為導向，準備問卷與會議，流程分析與文案調研，以備進行問題的深入挖掘，尋找更多的證據(jù)與實例明確診斷方向從診斷的深度、廣度、范圍等角度進行研究為更好、更準確的發(fā)現(xiàn)問題，我們將使用不同的診斷手法，并將這些手法進行組合應用診斷前的宣傳與溝通被訪人員的配合問題提供資訊的健全程度用日結法進行問題匯總，并及時與昌昇機械項目負責人進行溝通與意見交換從橫向比較的角度進行指標對比分析從縱向的角度，揭示價值鏈當中的流失從管理體系運轉的多個角度研究與揭示昌昇機械運轉的各個方面關鍵活動模式沖突3，調節(jié)沖突或調整模式1，評估沖突對效率的影響2，分析沖突的原因處理渠道模式沖突三步曲渠道模式設計與實際運行存在差距？渠道成員的客戶特點、區(qū)域劃分及產品類別等界定清楚否？渠道成員的銷售政策與管控存在失誤？界定渠道成員權限與職責調整渠道銷售政策篩選渠道成員重新設計模式渠道效率沖突水平0c1c2渠道沖突對渠道效率影響的三種情況渠道沖突對渠道效率沒影響渠道沖突促進渠道效率渠道沖突對渠道效率負影響營銷組織結構形式的選擇區(qū)域結構產品結構客戶結構區(qū)域結構形式營銷中心A區(qū)域總監(jiān)B區(qū)域總監(jiān)C區(qū)域總監(jiān)產品丁產品丙產品乙產品甲優(yōu)點缺點責任明確，決策迅速獨立能力，關系網絡旅費開支少技術上不夠專業(yè)區(qū)域權力大，協(xié)調難產品市場長期規(guī)劃少客戶結構形式營銷中心A類客戶A類客戶

C類客戶D區(qū)域總監(jiān)C區(qū)域總監(jiān)B區(qū)域總監(jiān)A區(qū)域總監(jiān)優(yōu)點缺點專人負責重點客戶減少銷售摩擦與沖突便于建立客戶戰(zhàn)略關系為新產品開發(fā)提供思路職能重疊，工作重復銷售費用大產品結構形式營銷中心產品甲產品乙產品丙D區(qū)域總監(jiān)C區(qū)域總監(jiān)B區(qū)域總監(jiān)A區(qū)域總監(jiān)適合于產品多且產品的技術對銷售影響大不同產品在不同行業(yè)，客戶差異大。成本高，地域重疊，工作重復，易出現(xiàn)多層次對客戶服務優(yōu)點缺點某公司銷售人員激勵—績效考評示例銷售人員的能力銷售人員的業(yè)績人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務銷售量回款銷售單價銷售費用＋主要工作職責履行情況安全質量領導*績效管理*財務管理和盈利性團隊協(xié)作培訓和發(fā)展*實施業(yè)務開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項目過程管理技術實施能力＋*:僅對銷售經理示例

轉變促成通過一系列的計劃和安排推動個人轉變與組織轉變的一致，幫助企業(yè)中的個人認同并接受新的營銷管理方式，最終成為變革的擁護者和實踐者領導能力個人和團隊能力改進的流程溝通與交流績效管理文化能力導入設計實現(xiàn)結束探討開始體制，組織，流程轉變績效，能力，個人轉變轉變的愿景機構可轉變的程度期望現(xiàn)狀工作分配責任劃分流程協(xié)作決策技能及方式信息交流方式專業(yè)技能更多地擁有信息使人能承擔新的角色責任錯誤發(fā)生時對數(shù)據(jù)可靠性和責任劃分的要求信息的聯(lián)接和轉移時間的減少給公司的流程協(xié)作能力帶來壓力權力的下放會給組織帶來影響.對員工進行全面培訓,包括系統(tǒng),功能,管理和人際關系新技術改變了信息傳遞的方式并產生對信息理解的需求預期管理變革將帶來的變化根據(jù)使用的包裝原材料不同，主要有以下四種包裝材料包裝行業(yè)包裝工業(yè)的重要組成部分金屬包裝行業(yè)需求的增幅很大主要產品：三片罐、兩片罐、氣霧罐、鋼桶品種繁多、性能優(yōu)異、成型方便、價格低廉成為化工和輕工工業(yè)中舉足輕重的行業(yè)主要產品：復合包裝薄膜、綠色包裝材料、塑料中空容器日用玻璃工業(yè)的主導產品，穩(wěn)定，不易污染商品，廣泛用于酒類、食品、醫(yī)藥等行業(yè)附加值低、易碎、運輸不便主要產品：酒瓶、化學試劑容器、藥品容器都市型包裝工業(yè)中的一支重要力量經濟效益好，技術發(fā)展快速外資企業(yè)大量進入，具有規(guī)模大、設備好等特點主要產品：紙袋、紙杯、紙桶、紙管金屬包裝行業(yè)塑料包裝行業(yè)玻璃包裝行業(yè)紙包裝行業(yè)中糧美特公司的初步SWOT分析中糧美特目前所處的環(huán)境分析機遇中國目前努力打造“亞洲包裝中心”，屬于“朝陽行業(yè)”全國的包裝行業(yè)有很大的上升空間從國家整體規(guī)劃和行業(yè)客戶的潛在需求，金屬包裝行業(yè)在未來有很大的增量金屬包裝行業(yè)面臨由目前的“諸侯割據(jù)”的局面向整合規(guī)劃的方式轉變挑戰(zhàn)外資企業(yè)進入行業(yè)市場，并且具有“規(guī)模大”、“設備好”、“投資企業(yè)實力強”等特點行業(yè)進入惡性競爭，客戶需求多樣化原料價格上漲，下游廠商壓價對金屬包裝業(yè)企業(yè)帶來的不利影響優(yōu)勢經過十余年的發(fā)展，中糧美特已集中了多年的行業(yè)經驗，并在行業(yè)內部具備相當?shù)挠绊懥χ屑Z美特的生產線全部由國外引進，具備良好的技術能力，在氣霧罐產品中具備主導性優(yōu)勢有三處生產基地，并且具備塑料包裝的技術基礎劣勢產品主要集中于馬口鐵產品，產品的深度和廣度不足公司的主要銷售市場集中于華南、華東，未形成全國性的銷售網絡公司除氣霧罐外的其他產品在市場上所占比率不足，市場產品的立體化不足此次咨詢項目中重點解決的問題中糧美特競爭戰(zhàn)略的制定核心問題的解決職能戰(zhàn)略的實施方案和步驟營銷職能戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施如何解決企業(yè)的心智模式的改變標桿分析示例紫江集團的五大產業(yè)房地產開發(fā)、紫竹科技園包裝印刷信息技術精密制造投資兼并重組上海紫江企業(yè)集團股份有限公司上海紫江彩印包裝有限公司上海紫丹印務有限公司上海利士包裝有限公司上海紫東化工塑料有限公司上海DIC油墨有限公司上海紫藤包裝材料有限公司上海紫華企業(yè)有限公司上海紫江噴鋁包裝材料有限公司成為中國最大的專業(yè)包裝集團，擁有一家A股上市公司，多種產品處于中國龍頭地位業(yè)務層面發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略內部影響因素外部影響因素集團層面基本戰(zhàn)略華彩戰(zhàn)略研究的四個層級此次咨詢項目的重點，將是制定中糧公司的競爭戰(zhàn)略層面華彩研究方法低成本戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略回答三個問題：在哪里競爭、如何競爭、何時競爭？采購中保持與供應商的良好關系，提高原材料質量，降低價格生產中提高工藝，運用自動化，人數(shù)規(guī)模經濟，降低價格銷售中減少成本、管理費用，大批量運輸對各經營環(huán)節(jié)分析，除去可有可無的經營活動價格是重要的競爭因素產品是一種標準化產品品牌對顧客的影響不大大部分顧客以同樣的方式使用產品用戶要通過比較來降低自己的成本客戶的談判能力強行業(yè)內部對低成本技術較容易模仿企業(yè)忽視產品和市場活動出現(xiàn)成本膨脹，抵消這種能力被限制在現(xiàn)有技術和戰(zhàn)略基礎上行業(yè)技術導致這種積累一筆勾銷低成本領先戰(zhàn)略獲取途徑運用風險樹立品牌形象、產品性能、先進技術、周到服務、健全的銷售網絡等獨特性在價值鏈的各個環(huán)節(jié)帶給客戶新的價值行業(yè)中存在客戶認為有價值的差異客戶的需求變動很大能采用這種戰(zhàn)略的競爭者很少產品差異價值具有主觀性質，難以量化在不降低客戶成本下進行部分差異化產品差異化過高，超出客戶需求試圖對差異化采用過高的補償價格無視價值信息的傳遞未確認顧客需要而進行主管差異化差異化戰(zhàn)略這一顧客群或地區(qū)不是競爭者獲取成功的關鍵因素這一客戶群或地區(qū)的需求滿足企業(yè)獲利要求較大增長潛力有能力有效的對這一特殊市場服務這一細分市場對對手而言代價太大沒有對手在此集中力量經營企業(yè)本身沒有資源面對廣泛市場行業(yè)內部存在許多不同的細分市場當大范圍經營者與集中經營者之間成本差額變化，使集中經營失去成本或差異優(yōu)勢特殊市場客戶需求發(fā)生變化，與整個行業(yè)市場的差異變小由于特殊市場前景誘人，競爭加劇集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略架構流程圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經營計劃內部因素分析行業(yè)/市場競爭分析國內最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評估SWOT分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)競爭優(yōu)勢種類結構性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢內在技能對競爭者的行為約束競爭結構(如：市場重點、規(guī)模經濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優(yōu)秀設計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應性“相應的缺陷”（如：調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力塑造中糧美特快速、持續(xù)、健康的業(yè)務增長模型時間：年利潤第一層面第二層面第三層面現(xiàn)有業(yè)務（金屬包裝業(yè)務）舉例新興業(yè)務（塑料等新的包裝產品和技術）未來業(yè)務方向目標最終為客戶提供綜合性的解決方案中糧美特應結合市場和產品進行組合分析確定業(yè)務組合模式產品/業(yè)務基于現(xiàn)有業(yè)務/產品，拓展新市場、新渠道和新客戶市場/客戶市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產品(成品*)開發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略老老新新開拓主營業(yè)務/產品搭建新的企業(yè)運營模式建立新平臺、新定位開發(fā)與主營業(yè)務相關度

較高的產品/業(yè)務

開發(fā)新技術