敗者(企業(yè)經典失敗案例分析)

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□張曦

是否研究這個課題，曾讓編輯部和研究中心左右為難，因為對商業(yè)“敗者”的任何參詳（包括善意與理性的），都可能會觸動當事企業(yè)、當事人甚至相關者業(yè)已塵封的傷疤和隱痛。

但來自職業(yè)使命深處的責任呼喚和價值指引，又敦促我們的目光投向過往３０年甚至更遙遠的年代，去探究河南甚至全國近當代商業(yè)史中部分悲情企業(yè)和悲情人物編織的商業(yè)范例，從中剔腐留骨，去偽存真，以期為來人示警，給隨者啟迪。

本期聚焦之“敗者”，皆可謂其時的“時勢英雄”，或名動一域，或富甲一方，他們的折戟或隕落，無不令人扼腕唏噓。細究他們的滑落軌跡不難發(fā)現(xiàn)，“不幸的家庭各有因由”：或因治理結構的先天基因缺陷，或因外在重大危機突然侵襲，或因當事者剛愎用事戰(zhàn)略判斷出現(xiàn)嚴重偏差，或因政商距離拿捏出現(xiàn)致命的失準……當然，更多的是各種原因的層疊交叉以及看似“小節(jié)”的隱性且致命催化。

無可否認，這些“敗者”，都曾是“摸著石頭過河”的勇者和先行者，從一定意義上，他們（除了少數(shù)嚴重觸法者）本來也應該獲得歷史的掌聲和敬意。只是迅疾奔騰的商業(yè)文明和日益精密的商業(yè)環(huán)境讓他們有些猝不及防，注定成為這段歷史的“沉船”和“病樹”，所幸他們的前路業(yè)已“千帆競過”，“萬木生春”。

新一輪的市場商業(yè)史不過短短３０載，繼續(xù)趕路的人可資借鑒的經驗教訓仍舊高度匱乏。所以，今天站到他們的肩頭，閱讀段段或激越或沉重的歷史，不為回望的慨嘆，只因要更清醒地看到前方。

是以為記。商如海，浪淘沙——現(xiàn)代商業(yè)史若干失敗案例價值分析與研究□本報記者李傳金

如果以改革開放之年，作為現(xiàn)代商業(yè)史的發(fā)端，那么，三十年商業(yè)史，可以說正是企業(yè)家創(chuàng)造并書寫的歷史。三十年商業(yè)演進的歷史，不僅呈現(xiàn)了制度變遷的歷程，更展示了企業(yè)家沉浮起落的生動表情。

伴隨著中國經濟３０年高速成長，在不同的商業(yè)時期，總會誕生一批成功的商業(yè)驕子，他們以炫目的商業(yè)成就和創(chuàng)富能力贏得了人們的尊敬，然而，還有一批企業(yè)家被無情的商業(yè)大潮所掩埋、拋棄。他們失敗了，但是，他們仍然是商業(yè)史中值得注目的一個群體。

失敗的企業(yè)家在商業(yè)潮漲潮落之中，由于或體制或戰(zhàn)略或戰(zhàn)術或管理等不同因素而失足，置于商業(yè)演進的歷史長河來觀察，這不過是正常的商業(yè)潮汐現(xiàn)象。

商業(yè)凋零之花

一部商業(yè)史，也是一部失敗企業(yè)的探索史。失敗是商業(yè)史的必然一面

３０年改革開放的商業(yè)歷史，風云激蕩。每一次商業(yè)思潮的變革，總會有這樣一批企業(yè)家，在商業(yè)大潮中失去了航向，迷失了自我，最終被淹沒在大潮之中。人們感念其商業(yè)開創(chuàng)之功，也惋惜其敗于難以適應商業(yè)變革的“歷史規(guī)律”或跌落于“歷史細節(jié)”之中。

１９８９年，在城市商業(yè)改革的勁風吹拂下，亞細亞扛起了商業(yè)變革的大旗，拉開了中原商戰(zhàn)的序幕，攪動了鄭州沉悶的商業(yè)格局。至今人們談起那段充滿激情的商業(yè)歷史，仍然心旌搖曳。

當人們憶起亞細亞開張時華彩鋪張的聲勢與氣場，為亞細亞聲名鵲起營造了一個華麗的噱頭之時，現(xiàn)在回頭來看，那已是亞細亞呈現(xiàn)了“昨日之因，今日之果”佛家輪回文化特征，成為其走向沒落的“歷史必然”。當經營創(chuàng)新注重了形式營銷，而缺失了內涵式創(chuàng)新之時，形式的花哨不過是商業(yè)體制變革的小小標簽。

最終，亞細亞在經營輝煌之時沒有走向管理的體制創(chuàng)新，而是選擇了盲目擴張的戰(zhàn)略抉擇，正是承襲了亞細亞骨子里的排場基因。

亞細亞在擴張中轟然倒下，人們?yōu)橐粋€商業(yè)開拓者的跌倒而惋惜。讓人扼腕的還有，作為國內最早上市的商業(yè)流通企業(yè)鄭百文同樣倒在了擴張的路徑旁。春都在推出了“會跳舞的火腿腸”產品之后，無法克制業(yè)績輝煌的沖動，走上擴張之路，最終凋零。

鄭百文、春都等國有企業(yè)倒下，不得不讓人思考國有企業(yè)管理體制改革的緊迫性。但是，即便進行了現(xiàn)代企業(yè)制度的引入，冰熊、春都、焦作鑫安等一批國有上市公司仍然沒有擺脫失敗的命運。

商業(yè)環(huán)境的變遷，讓草莽創(chuàng)業(yè)人物葬身商海。河南福布斯富豪孫樹華，艱辛創(chuàng)業(yè)成為當?shù)貏?chuàng)富明星之后，在當?shù)卣冇^的誘導下，走上了依靠貸款擴張之路，一路狂奔，最終跌倒。不僅孫樹華，在全國層面，知名的還有牟其中等。事實上，在那個粗糙的商業(yè)時代，有一批草莽創(chuàng)業(yè)人物，未能跟上時代前進的腳步而滑向了失敗。

２００８年，在國內商業(yè)史，或許有兩個人物要寫入失敗案例教程。一位是國內商業(yè)連鎖巨頭國美老總黃光裕，一位是河南思達系老總汪遠思，雖然兩者共同有著實業(yè)加資本的經營模式，但是，他們的跌倒卻有著不同的方式。

黃光裕倒下成因，是一個伴隨著中國近代商業(yè)史的老課題。政商關系如何定位，黃過于精密地編織的政商關系網，最終未能保全其失足于政商關系之中。汪遠思的失敗，則是在玩弄資本之時，把自己陷進了越織越密的資本網內，不得自拔。

不同的商業(yè)時代，都有著不同的悲情商業(yè)故事。一個故事的主角倒下，會有另一主角登場，從這個角度觀察，一部商業(yè)史，也是一部失敗的企業(yè)家史。

商業(yè)代謝現(xiàn)象

歷史選擇了黃光裕，也拋棄了黃光裕。這是商業(yè)變革期“淘汰機制”的歷史再現(xiàn)

子在川上曰：逝者如斯夫！商業(yè)歷史洪流滾滾向前不復回。那么，不同時期的商海敗者也就匯成了商業(yè)歷史的一條支流，他們與成功者相伴，他們同樣開創(chuàng)了自己的商業(yè)帝國，只是在“歷史的細節(jié)”上失足，導致了全盤皆輸，飲恨商海江湖。

考察商業(yè)歷史，或許有著驚人的相似，或許有著迂回，但是，商業(yè)歷史的進化遵循著市場規(guī)律成為不可阻擋的歷史趨勢。從這個意義判斷，長江后浪推前浪的結局必然是，商海敗者也成為商業(yè)進化中正常的新陳代謝現(xiàn)象。

我們觀察亞細亞、鄭百文還有春都的落敗，離不開當時商業(yè)時代政策環(huán)境的制約因素影響，也無法與這些企業(yè)自身的微觀成因脫離干系。

在計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌的發(fā)端期，雖然亞細亞成為當時國有商業(yè)體制的變革者，獲得了較為靈活的經營機制，取得了暫時的成功，但是，在整個計劃商業(yè)系統(tǒng)之中，亞細亞的“反叛”遭遇著眾多計劃體制下商業(yè)實體的圍攻，就注定了其難以在體制與業(yè)態(tài)上取得實質性突破。

從這層意義上分析，選擇擴張，不能不說與亞細亞希望突圍計劃體制有著關系。而在亞細亞尋求全國擴張之時，國內商業(yè)市場的發(fā)育正處于競爭漸次激烈之時，除了老國有商業(yè)企業(yè)堅守的百貨業(yè)態(tài)，眾多商超、專賣業(yè)態(tài)快速成長，也為亞細亞的擴張帶來了市場競爭壓力。

從微觀來考察，亞細亞本身對擴張戰(zhàn)略準備不足，成為亞細亞必然跌落的內因。在全國范圍內復制亞細亞成功模式，亞細亞缺失了太多的體系支撐，比如資本實力、比如人才儲備、比如管理團隊、比如企業(yè)文化，還比如對異地政商環(huán)境的把握等。

亞細亞的失敗，只是眾多不同商業(yè)時代敗者的一個微觀縮影。與亞細亞相似，不同時代的商業(yè)敗者生存于不同的商業(yè)與政策環(huán)境，這些宏觀因素不僅成為商業(yè)敗者無法抹去的失敗成因，也給敗者打上了鮮明的時代烙印。而不同時代的敗者除了宏觀成因的制約之外，微觀因素的致命性，也常讓失意英雄長嘆難抑。

比如，在不同的商業(yè)時代都會有因政商關系拿捏失準而跌倒的企業(yè)家，但是，在宏觀經濟法制環(huán)境變得越來越精密的時代背景之下，企業(yè)家仍然渾然不覺，抱著“白銀鋪路”的信條打天下，其失敗也在所難免。

從當下的商業(yè)背景來觀察，黃光裕的跌倒有其必然性。從所犯罪行看，黃犯有行賄罪、操縱股票以及內部交易等罪。顯見，黃游走在市場規(guī)則邊緣，甚至以身試法，其“合法的包裝”必然被日益精密的市場法則所揭穿。

歷史選擇了黃光裕，也拋棄了黃光裕。這其中，包含了市場規(guī)律的必然歷史演進，也是商業(yè)變革期“淘汰機制”的歷史再現(xiàn)，也正是商業(yè)新陳代謝的具體表現(xiàn)。

之所以敗者

商業(yè)失敗者之所以失敗，既有商業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律，也有歷史細節(jié)的因素

３０年商業(yè)史，是一部企業(yè)家與體制、市場，甚至包括自我博弈的歷史。在博弈中敗下陣來的企業(yè)家，總結他們留下的足跡，我們發(fā)現(xiàn)每一位失敗者有共性因素，也有個性因素。

大河經濟研究中心梳理了３０年商業(yè)史，我們歸納出了五大類型敗者的主要因素。這五大類因素包括政商關系失準、資本運作虛實失當、政企無界、精密商業(yè)環(huán)境淘汰機制的遴選以及缺失體系支撐的盲目擴張等，具有較強的商業(yè)敗者代表性。

當然，這一歸納并非說一種類型的失敗者中不包含著另一種類型敗者的成因，我們只是根據(jù)敗者之所以失敗的最顯著成因劃分了失敗成因類型。而這一劃分本身也難有科學的界定，我們只是遵循了市場規(guī)律以及企業(yè)發(fā)展的內在規(guī)律這一原則加以研究。

總結商業(yè)發(fā)展史，總會伴隨著政商關系的演進。從３０年商業(yè)歷史中，我們看到，商業(yè)文明的快速開掘，計劃體制向市場體制的急速轉軌，讓誕生于這一商業(yè)土壤中的企業(yè)家爭奪市場資源中，無法繞開政府公權力。事實上，中國經濟市場化改革的進程，就是政府把資源讓渡給市場的過程，政府掌控著行政與市場資源的分配權，企業(yè)家只有依附于政府，才能獲取更大的市場資源蛋糕。

在這一商業(yè)環(huán)境之下，政商關系就成為考驗企業(yè)家的一道深沉命題。過密地通過權錢交易，拿到市場資源的手段，已成為企業(yè)家，特別是民營企業(yè)家跌倒的一大主因。我們分析國美老總黃光裕跌落于政商關系失準的案例，不過是為更近距離地觀察這一商業(yè)現(xiàn)象給企業(yè)家?guī)淼乃伎肌?/p>

伴隨著國內資本市場的成長，孕育了一批資本玩家，他們出入實業(yè)與虛擬資本之間，以實業(yè)為杠桿，騰挪資本運作之術，精心編織一張張資本之網，借機實現(xiàn)個人財富的乾坤大逆轉，但是，他們精于資本玩法，卻失于實業(yè)耕耘。汪遠思就是最近的落敗者。當然，還有唐萬新、顧雛軍、張海等。

在中國經濟體制漸進性變革之中，恢復企業(yè)的市場主體地位，成為改革角力的一大難啃的骨頭。政企不分讓眾多國有企業(yè)在市場搏擊中，不僅難以取得市場優(yōu)勢，更為重要的是在資源配置與市場效率之間發(fā)生了沖突，企業(yè)在輝煌中消亡也就成了“歷史的必然”。冰熊只是一個個案。

隨著商業(yè)文明的演化，經濟制度的設計日益精密，不僅是市場機制如此，市場法治體系的建設也越加規(guī)范，在這一商業(yè)文明背景之下，一批草莽創(chuàng)業(yè)英雄在已然變化了的商業(yè)環(huán)境中無法適應商業(yè)游戲規(guī)則的新變化，被無情地拋棄了。福布斯富豪孫樹華的急速滑落，只能成為粗糙商業(yè)環(huán)境中的“符號代表”。

而企業(yè)盲目擴張導致的失敗，成因復雜，但是微觀因素是主因。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇缺失了精準的理念支撐，缺失了對自身實力的理性判斷，缺失了專業(yè)體系能力的掌控。走向擴張的第一天，也就注定了失敗的結局。亞細亞只是典型代表而已。

敗者價值分析

從敗者身上吸取教訓，發(fā)現(xiàn)并開啟新的商業(yè)智慧，是敗者對整體商業(yè)史的價值貢獻所在

我們在研究每一個商業(yè)失敗的個案時，總是難抑內心的傷感。他們曾經是商業(yè)巨子，在商業(yè)時代變革中，勇立改革潮頭，贏得了人們的鮮花與掌聲，但最終偏離了航向，被市場所淘汰；他們曾經創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，贏得了市場機遇，卻在變化了的商業(yè)思潮下被市場遺棄；他們曾經是新商業(yè)文明的領軍人物，啟蒙并引導了國內資本市場的發(fā)育，卻在自己編織的資本游戲網中“束手被擒”……

商業(yè)敗者，不僅演繹了商業(yè)悲情故事，更給來者以啟迪。解讀他們，研究他們，從他們身上吸取失敗的教訓，發(fā)現(xiàn)并開啟新的商業(yè)智慧，既是敗者對整體商業(yè)史的價值貢獻所在，也是我們本期大河經濟研究中心探討他們的意義所在。

如何重估這批商業(yè)敗者的歷史價值，在不太長的商業(yè)史中觀察，也許會存在以偏賅全的差錯。但是，敗者歷史價值的挖掘與重估也正是在不斷評估中，提供了新的視角與多維的判斷，給予新的商業(yè)文明演進以思想啟迪。

透過黃光裕案，我們看到了政商關系的拿捏與維系，已經越過了“白銀鋪路”時代。曾幾何時，胡雪巖式的政商關系締結，被商界企業(yè)家效仿，但是，歷史不會重復，在經濟體制改革漸向深水區(qū)推進之時，政府制度設計的透明度也在加大，政府分配資源的手段也越趨市場化，那么，在變化了商業(yè)機制之下，政商關系的把握必須適應新的環(huán)境。也許企業(yè)對政府、機制對機制、體系對體系的博弈時代到來仍然需要漫長的等待，但是，黃光裕案為企業(yè)家提出了政商關系維系的新視角。

研究孫樹華的隕落，我們能夠看到新的商業(yè)時代來臨，對于那些草莽式創(chuàng)業(yè)英雄的無情絞殺。適應新的商業(yè)環(huán)境是每一位企業(yè)家的必答題。對游戲規(guī)則日趨完善的新商業(yè)環(huán)境的適應，需要的不僅是敏銳的嗅覺，更需要對時代來臨的清醒判斷，并采取適應性行動。如果仍然抱著以不變應萬變的思維，企業(yè)家的跌落只是時間問題。

而思達系老總汪遠思資本運作失敗的警醒意義，更為新商業(yè)文明中的企業(yè)家提出了新課題——資本運作與實業(yè)經營之間如何平衡。失去了實業(yè)支撐的資本運作如同聚沙成塔，不管編織得多么精巧，最終無法實現(xiàn)實業(yè)的正向循環(huán)支撐，失敗并非經濟危機的借口可以搪塞。

以上分析，雖然沒有什么驚人之論，但是，隨著這一批商業(yè)失敗者被市場淘汰機制遴選拋棄出局，我們看到了商業(yè)文明的新發(fā)育，商業(yè)新機制的建立，是他們豐富著并改變著商業(yè)發(fā)展進程。他們轟然跌倒的姿態(tài)，讓我們看到了商業(yè)時代大浪淘沙式的宏闊演進，也看到了他們給這個商業(yè)時代演進提供的強大推動力。失足政商關系——探析黃氏案例背后政商生態(tài)的繁盛與雜蕪□本報記者李傳金

２００８年的中國商業(yè)史上，一位“商業(yè)奇才”的隕落，至今都讓人唏噓不已。他就是國美老總黃光裕。隨著黃被深入調查，其商業(yè)帝國絢爛至極的背后，一批潛伏的政府官員身影被曝光，并隨之落馬。顯見，黃光裕跌倒在政商關系失準上。

然而，參透“白銀鋪路”政商經營學的黃光裕，只是最近跌倒在政商關系失準鴻溝之中的又一名企業(yè)家。在當下的經濟轉軌時期，已經有一大批精通政商關系學而敗走麥城的企業(yè)家。比如，劉根山、張榮坤、周正毅等。當然，也有不諳政商關系而失意者，比如李經緯、孫大午等。這其中，同樣包括河南鄭州、洛陽、漯河等地的一批企業(yè)家。看看他們的失敗的背景，我們能夠判斷的是政商關系失準的殺傷力足以讓企業(yè)家葬身江湖。

如何拿捏政商關系，怎樣保持政商合理恰當?shù)木嚯x，成為商業(yè)界慎思的話題。

“首富”浮沉

黃光裕身上，有的是這個商業(yè)時代企業(yè)家共有的政商經營法則

三度加冕“中國首富”的黃光裕，從被業(yè)界矚目之后，人們便對這位“經營奇才”產生了褒貶不一的評價。褒獎者佩服黃光裕的膽識、眼光和控制能力，質疑者認為其只是一個霸道、巧取豪奪和游走市場游戲規(guī)則邊緣的商業(yè)奸雄。

１１月２０日，記者寫稿之時，距離去年１１月２０日，黃光裕被北京專案組帶去接受調查，一年過去了，人們對黃光裕案件的進展也漸漸失去了注意，但是，黃光裕跌倒的符號意義，２００８年的商業(yè)史應該留下一筆。

現(xiàn)在評價黃光裕，我們缺少了歷史的眼光與尺度，但是，其跌倒在經濟轉軌期政商關系失準之中的判斷，應該接近事實的真相。經歷半年的調查，５月２４日，黃光裕正式被抓捕。批捕的罪名為涉嫌操縱股市、內幕交易、行賄等。

雖然行賄被列為第三宗罪，但是，在罪名的排列邏輯關系上，仍然可以判斷出行賄鋪路為黃的操縱股市罪以及內幕交易罪，提供了某種程度上的心理暗示。近期，因涉黃光裕案再次有部級官員落馬，顯見，黃光裕在政商關系經營上“騰挪有術”。

現(xiàn)在，黃光裕案的脈絡已清。其“涉及的官員數(shù)量之多、官員層次之高、金額數(shù)據(jù)之巨、牽涉的人際關系之廣，已超出了公眾的想像能力”。有媒體如此評價。

１６歲的黃光裕，從一名電器商販開始闖天下，到２００８年成就國內連鎖商業(yè)大鱷，年僅３９歲。其２３年的從商經歷，較為完整地記錄著中國城市商業(yè)經濟從計劃向市場改革的一段歷程。在這一商業(yè)變遷之路中，政府掌控著大部分的行政與市場資源，一個企業(yè)要想有所作為，不與政府打交道，顯然無法在市場中取得優(yōu)勢。從這個意義上講，黃光裕身上，有的是這個商業(yè)時代企業(yè)家共有的政商經營法則。通過人脈拿到經營資源，取得競爭優(yōu)勢，利用市場規(guī)則的不健全攫取市場超額利潤等，并非黃光裕一個人的暴富秘訣。

正因如此，有人為黃光裕鳴不平，認為黃光裕是中國難得的“經營奇才”，其走上歧途固然與其自身有關，但中國市場經濟制度的殘缺，股市監(jiān)管的不力，政府官員的監(jiān)督不力等，這些因素也讓黃光裕成為受害者。

一個細節(jié)，同樣看出黃光裕的壓力。據(jù)報道，在調查期間，黃光裕不堪壓力，在北京看守所內自殺，幸被警員及時發(fā)現(xiàn)。那么，人們應該反問的是，是誰會給黃光裕壓力呢？是調查人員嗎？顯然難以成立。來自自身嗎？仍然難以讓人相信。

從涉案一開始，黃就墜入了自己掘下的政商關系失準墳墓。來自相關媒體的報道，從黃犯案前因看，黃光裕被查因牽涉了商務部前官員郭京毅案，而黃正是因為向郭京毅行賄才被揭開了自身政商關系的黑幕。

政商失準現(xiàn)象

政商關系失準導致的“悲情故事”，不會只有一個主角黃光裕，而是一種商業(yè)失敗現(xiàn)象

在經濟轉軌期，因政商關系失準而跌落的企業(yè)家大有人在，可以歸為商業(yè)失敗的現(xiàn)象之一。政商關系失準導致的“悲情故事”，不會只有一個主角黃光裕。事實上，在３０年改革開放的進程中，不同時期都有因政商關系或密或疏而倒下的企業(yè)家。

剛剛發(fā)生的悲情主角因改制而失去了性命，更讓人扼腕嘆息。７月２４日，吉林通化鋼鐵集團（以下簡稱通鋼集團）總經理陳國君遭受工人圍攻致死，導致北京建龍重工集團（以下簡稱建龍）參與通鋼集團改制以悲劇告終。

在當?shù)毓賳T看來，建龍參與通鋼集團重組，持有通鋼集團３６．１９％的股權，建龍入股通鋼是“非常正常的市場行為”。但是，這一正常市場改革背后，是民企建龍采取擺平地方政府、安排原管理層、輸入市場機制的辦法進行改制，但是，正是因為官商繞開了員工群體，使員工群體爭取自己的利益而發(fā)生了流血事件。

在經濟發(fā)達的上海，兩年前，因政商關系失準而倒下的“上海首富”周正毅可謂名噪一時。２００７年１２月，上海農凱發(fā)展（集團）有限公司董事長周正毅被判５宗罪，獲刑１６年。其獲罪主要成因正是因為政商勾結。據(jù)了解，因周正毅案，有多名上海高官落馬，還有多位銀行高管被拖下水。

而與周正毅同時獲罪，更因行賄而引人注目的跌倒企業(yè)家上海沸點投資發(fā)展有限公司董事長張榮坤，２００７年１２月，同樣被判了５宗罪，其中最讓人關注的是兩項行賄罪，總金額高達３０８３萬元。張案因涉及上海社保案而引發(fā)全國關注。其拉攏而下水的高官不僅層次高，而且人數(shù)眾多。

如果說周正毅、張榮坤因過密結交官員而鋃鐺入獄，那么，李經緯、孫大午則因政商關系疏離而失敗。

上世紀９０年代，健力寶作為中國碳酸飲料市場中排名第一的國產飲料，享譽全國。然而，隨著國外品牌的沖擊，以及健力寶本身經營問題，健力寶的市場銷售從１９９８年開始急速下滑，當?shù)厝姓J為健力寶創(chuàng)始人李經緯有經濟問題，開始對李進行鉗制、審查。李提出為解決產權問題通過上市來改善經營，但遭到了當?shù)卣木芙^。李再提出購買健力寶，仍然遭到拒絕。最終健力寶被政府賣給了資本玩家張海，致使一個民族品牌倒下。最終李也因涉嫌貪污而被法辦。

還有河北大午集團董事長孫大午，沒有處理好與政府的關系，得罪了土地所、工商局、地稅局。在地方政府那里，孫大午從來不是良民，與衛(wèi)生局、技術監(jiān)督等部門水火不相容，官司纏身。由于得罪了不少人，貸不到款，甚至幾次官司就讓企業(yè)陷入絕境。

顯見，不管是國有企業(yè)管理者，還是民營企業(yè)家，在與政府博弈之中，過于密切，或過于疏遠，都有可能因為拿捏不準而身陷囹圄，或遭遇打擊。

失準辨析

政府擁有市場資源的分配權，或國有或民營的各色資本與政府打交道時，表現(xiàn)出了投機性與腐蝕性，這是失足的主要成因

經濟體制變革的３０年，可以理解為政府對市場資源的分配與調整的歷程，民營企業(yè)家參與政府博弈，獲取更多的行政與市場資源，就成為經濟轉軌期一個特色鮮明的“游戲規(guī)則”。在這場博弈之中，民營企業(yè)家要想在游戲中獲取勝利，只有在市場經濟的無形之手與政府的有形之手之間拿捏好分寸。

但是，我們發(fā)現(xiàn)，包括河南鄭州、洛陽、漯河等地在內的眾多跌落的民營企業(yè)家，他們在經商的智慧上，可以縱橫捭闔，用兵如神，卻在政商博弈之中錯位，導致頭破血流，成為失敗的根由。

總結國有、民營企業(yè)家跌落的原因，我們還是要從３０年來的經濟體制上尋找成因。始于１９７８年的改革開放政策，打開了計劃經濟的體制欄柵，導入了市場配置資源的手段，但是，市場秩序在改革過程中，并沒有建立起來，法制不健全，企業(yè)和政府行為不規(guī)范，致使一些民營企業(yè)家利用手中的“銀彈”，打開了“體制缺口”，攫取巨大的資源。

而隨著體制的進一步變革，我們發(fā)現(xiàn)總會有一批截取體制超額利潤的企業(yè)家倒下。這也成為中國轉型時期的一個特有的“淘汰邏輯”現(xiàn)象。事實上，體制轉軌的過程，也是法網收緊的過程，在這一轉軌過程中，那些倒下的企業(yè)家，可以說成了體制的殉葬品。

政府擁有行政與市場資源的巨大支配權，民營資本只有在與政府打交道中，表現(xiàn)出它的依附性、投機性與腐蝕性，才有可能獲取資源。這樣就形成了一個圍繞在政府周圍巧取豪奪卻又時常進退失據(jù)的一群民營資本眾生相。這一制度設計之下，手握資源分配權的官員，在缺失監(jiān)督的背景下，“權力尋租”便會自然發(fā)生。

民營企業(yè)家自身原因，也成為其跌落的主觀因素。在經濟轉軌期，要求民營企業(yè)家擁有較高的道德信念，成熟的價值觀，良好的商業(yè)精神，是不切合實際的。在暴利的誘惑之下，通過“白銀鋪路”獲取資源之后，人們能夠發(fā)現(xiàn)那些跌落的企業(yè)家精神荒蕪，而行為又毫無節(jié)制。大都存在著膨脹的野心、狂妄的自大，肆無忌憚地操縱市場，最終他們在謀求超常規(guī)發(fā)展的同時，招來災禍。

因政商關系失敗而跌落的企業(yè)家，財經作家吳曉波認為有兩點通病：一是違背了商業(yè)的基本邏輯，在獲取市場資源上，冒險突進，突破了現(xiàn)金流、團隊以及運營能力的支撐；二是企業(yè)家內心欲望的膨脹。商業(yè)終歸是一場有節(jié)制的游戲，任何超出能力極限的欲望，終將引發(fā)可怕的結局。

“清淤”政商關系

國有、民營資本經營政商關系，要有戰(zhàn)略和策略，能伸能屈，能進能退

從宏觀經濟發(fā)展的趨勢看，市場經濟的發(fā)展道路或許是曲折的，但是，從混亂的市場經濟到法治的市場經濟，從隱蔽、扭曲的博弈到公開、規(guī)范的博弈應該是一個演進的方向。在今后相當長的時間里，如何有技巧地游刃于越來越錯綜復雜的政商博弈之中，仍將成為考驗企業(yè)家的最大挑戰(zhàn)。

如何適應這一經濟發(fā)展趨勢的政商關系，企業(yè)家馮侖表示：“面對國有資本，民營資本只有始終堅持合作而不競爭、補充而不替代、附屬而不僭越的立場，才能進退自如，持續(xù)發(fā)展?！边@就要求民營企業(yè)家，不管企業(yè)做得有多大，個人品牌有多響，都要對所處的商業(yè)環(huán)境有一個清晰的認識，學會防范商業(yè)思維之外的種種風險。對于政商關系，不是只有利潤就能擺平的，要有戰(zhàn)略和策略，能伸能屈，能進能退。唯有如此，才能在錯綜復雜的政商博弈中游刃有余。

事實上，對于國有資本來說，同樣面臨著相同的政商博弈格局，而且因為與政府有著血緣關系，其把握政商關系更需要智慧。

劉永行兄弟可以說是中國民營企業(yè)家中“聽話”的典范。他們每一步發(fā)展都配合著政府的政策節(jié)奏，看著政府的臉色做事，從不鉆政府政策的空子，讓政府處于被動之中，從而也讓家族生意能避開政策調控的鋒芒。

對于政商關系，劉永行有著清醒的認識，有時故意退避三舍。劉永行認為，民營企業(yè)同當?shù)卣賳T拉私人關系應該說是短期行為，企業(yè)家的著眼點應該在于如何把企業(yè)培養(yǎng)成優(yōu)秀企業(yè)，如何把企業(yè)的業(yè)績變?yōu)榈胤筋I導的政績，使二者形成互利關系，建立企業(yè)在社會生存上的相對優(yōu)勢，這才是企業(yè)的長遠策略。

有著“道德底線”的企業(yè)家越來越多，對政商關系的把握越來越清醒的企業(yè)家也越來越多。

復星集團董事長郭廣昌曾經為政商關系博弈劃出一個線：“人們都說，一個人的財富是一個０，健康是一個１，離開了１，后面的０都變成０了。事實上，民營企業(yè)能不能合法合規(guī)地經營就是這個１，離開１的話，后面規(guī)模再大，財富再多，最后還是會變成０，可以說，合法經營跟身體的健康是一樣的重要?！迸c郭廣昌企業(yè)經營理念相似的還有萬科企業(yè)董事長王石，其“不行賄”的立企哲學，把精力投放到企業(yè)產品經營上，樹立了“百年老店”企業(yè)發(fā)展理念，洞見其企業(yè)發(fā)展的智慧與見識。

這些企業(yè)家對政府的順應，對法律的尊重，同樣應該成為民營資本立企的基礎。事實上，也為民營資本建立健康的政商關系提供了標桿。民營資本不僅要對接現(xiàn)代企業(yè)制度，尊重市場規(guī)律，更要尊重市場的法律基石，建立自己強大的商業(yè)倫理與商業(yè)精神，形成自身的道德優(yōu)勢，在與政府的博弈中，更要建立一種制度對制度、系統(tǒng)對系統(tǒng)、專業(yè)對專業(yè)的陽光下的博弈關系。當然，這一過程是漫長而曲折的。虛蹈資本運作--思達系潰敗及其身后的"產融"模式反思□本報記者李傳金

在震蕩的２００９年“地產＋資本”市場上，汪遠思及其思達系的潰敗，注定應該書寫凝重的一筆。

汪遠思，以“四兩撥千斤”的手腕摘得鄭州“地王”，其“資本運作高手”的稱謂，再一次被證實。在此之前，汪遠思在國內商業(yè)江湖中，因與史玉柱共同書寫了“特健生物”財技傳奇被傳為佳話。

挾財技盛名重新殺回鄭州，汪遠思欲創(chuàng)造新的實業(yè)傳奇。不僅控股了思達高科技股份有限公司（０００６７６以下簡稱思達高科），還將經營版圖涉及連鎖超市與地產開發(fā)，搭建了“思達系”產業(yè)帝國。

汪遠思有理由靠穩(wěn)扎穩(wěn)打經營其“思達系”，但是，當?shù)禺a熱潮席卷市場之時，汪遠思再次膨脹了其財技野心。然而，地產開發(fā)定位失準，加之經濟危機來襲，讓其眼花繚亂的資本運作反而為自己編織了一張愈收愈緊的網，最終成為河南地產的“裸泳者”。

汪遠思只是一個新的商業(yè)資本運作失敗者。唐萬新、顧雛軍、張海、周正毅等等叱咤國內資本市場的資本運作高手，均敗在“產業(yè)＋資本”的運作迷局之中。

“裸泳者”

“我在追逐利益之時，忘記了過程的合理性?！边@同樣應該是汪遠思敗走的真正原因

思達系突然崩裂的悲情故事，是此輪經濟危機中敗走資本江湖的典型案例。至今這一故事仿佛就發(fā)生在昨天，此時此刻，重整思達系的入局者仍在緊張地收拾著殘局。

１０月１０日，思達高科公告顯示，公司控股股東河南思達科技發(fā)展股份有限公司已于９月３０日與河南正弘置業(yè)有限公司簽訂附帶有生效條件的協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，思達發(fā)展擬協(xié)議轉讓其持有的思達高科９２００萬股股權，占思達高科總股本的２９．２４％，此次股權轉讓總價款為４．２億元。

面對思達高科易主的最新一幕，曾是思達高科控制人的汪遠思已是看客。

１１月２３日，距離汪遠思從思達系中正式“凈身出戶”僅差４天就整整一年。２００８年１１月２７日，汪遠思“大方”地走了，以“零價格”把“藍堡灣”這一超大地產項目給“賣”了，同時，汪留下的不僅有３０多億元的巨額債務，還有數(shù)百名債權人的追償。

汪的出走與４年前他以金基不動產的名義整合５．９１億元拍得河南省農科院４３１．２畝“地王”的５０年使用權時的壯懷激烈相較，悲情意味令人酸楚。

汪遠思沒有能夠撐過經濟危機的煎熬，最終選擇“出走”，出乎人們的意料。去年６月，汪遠思在接受《大河報》記者采訪時，曾經總結了思達系２０余年能夠成功穿越各種不同的險境獲得發(fā)展的三點體會：大的方向把握比較準；在具體的過程里沒有犯太大的錯誤；所做的行業(yè)都和宏觀環(huán)境比較配合。

彼時，汪遠思說這番話的心情是平和的。記者調查所知，與汪遠思有著深交的泛海地產董事長盧志強正在出手拯救他。汪認識到自己能夠借勢穿越２００８年的“經濟冬天”。然而，金基不動產的“水”過深，泛海地產退縮了。

但是，當我們分析汪遠思的三點體會時，就能發(fā)現(xiàn)其在“地王”開發(fā)戰(zhàn)略上，完全與時局相背離。當時，地產開發(fā)的熱潮已是強弩之末了，畸高的房價不僅讓國人怨聲載道，政府的調控之手也愈收愈緊。而世界金融危機演變成經濟危機之后，對國內宏觀經濟的沖擊越發(fā)顯現(xiàn)，地產開發(fā)熱潮隨之消退。

汪遠思“在具體的過程里沒有犯太大的錯誤”的表白，現(xiàn)在看來，顯然言過其實。事實恰恰證明，正是在金基不動產開發(fā)藍堡灣的過程中，由于定位失準，加上宏觀經濟與產業(yè)政策環(huán)境突變，讓汪遠思在資本運作中出現(xiàn)了“太大的錯誤”，致使其以出局的無奈承擔犯錯的代價。

這正應了資本狂人德隆系打造者唐萬新在總結自己失敗時的一句話：“我在追逐利益之時，忘記了過程的合理性?！?/p>

資本“結網”

“地王”成為汪資本運作的平臺，也成為把自己“網”進資本之網的死結

競拍“地王”時，思達系僅有１億多元的現(xiàn)金流，汪成功地“四兩撥千斤”整合了５．９１億元，拿到了“地王”。汪的資本運作能力彰顯?！暗赝酢睅淼南胂窳︼@然又膨脹了汪的地產開發(fā)“野心”。然而，好運并沒有再次光顧汪遠思，宏觀經濟環(huán)境、地產政策環(huán)境以及地產景氣度都無法支撐以“地王”為平臺的資本運作。

彼時金基不動產設立之時，注冊資金僅為１億元。但是，“地王”贏得的關注度，及其未來開發(fā)的前景，還是讓金基不動產成為各路資本追逐的對象，也成為后來汪遠思資本騰挪的平臺。

銀行貸款是金基不動產的第一步棋。在地產開發(fā)熱潮席卷國內市場之時，銀行同樣趨之若鶩。思達高科公告顯示，２００４年１２月３０日，金基不動產與民生銀行太原分行簽訂借款合同，借款金額為人民幣７億元。２００７年１２月和２００８年５月，金基不動產從光大銀行鄭州科技支行先后借款２億元、３億元，知情人透露，２００７年２月，金基不動產從上海浦東發(fā)展銀行鄭州分行抵押貸款１．３億元。

上市公司思達高科也為金基不動產“變相輸送”。２００８年７月，思達高科花２億元，受讓“思達系”其他公司持有的金基不動產１５％的股份。

在銀行貸款、思達高科難以解決金基不動產巨大的資金需求時，向社會融資、中介借款，則成為金基不動產的第二張牌。而思達系公司相互擔保與反擔保則成為汪遠思資本運作游戲的“籌碼”。

來自記者的調查所知，金基不動產還借助河南東鑫投資有限公司（以下簡稱東鑫投資，由思達系控制）與上市公司思達高科，三家公司之間互相擔保向社會自然人以及中介機構借款，東鑫投資和思達高科籌集借款后再向金基不動產輸送。

這其中，還有一批社會擔保中介被金基不動產拖進汪編織的資本網之中。比如河南省中小企業(yè)擔保股份公司、河南興業(yè)投資擔保公司等眾多公司。更多跌進金基不動產的集資陷阱中的還有內部員工及社會公眾。

有媒體統(tǒng)計，２００５年起至２００８年１０月，三家公司吸納自然人及社會中介借款累計１７億元。銀行貸款１３億元，欠建筑隊及供應商３億元，金基不動產及其關聯(lián)公司債務約數(shù)十億元。

汪遠思費盡心機布下的這一賭局，其中的機巧，讓人晦明莫辨，但是，如果汪賭贏了時局，這一切的閃轉騰挪，又將為汪財技運作高手的美名再添新的佐證。然而，造化弄人，汪賭輸了時勢，偏偏遭遇了地產寒冬，讓汪的布局失去了地產現(xiàn)金流的支撐。

而此時，正是眾多債權人看到了市場風向的轉變，紛紛向汪追討資金，汪遠思再也無力“解結”與“接結”，終讓自己編織的資本網絡斷了鏈條。

“產融”模式思辨

“產業(yè)＋資本”運作模式之所以失敗，關鍵在于“虛實之間”無法實現(xiàn)均衡發(fā)展

現(xiàn)在反思汪遠思失敗的成因，“藍堡灣”項目未能實現(xiàn)資金鏈的正向循環(huán)是一大癥結，也就是說，當實業(yè)開發(fā)與資本運作無法實現(xiàn)相互支撐，這種“產業(yè)＋資本”的玩法失敗也就注定了，汪經年打造的思達系由此崩盤也在情理之中。

汪遠思并非第一個在“產業(yè)＋資本”的運作中敗走者。這種運作模式雖然有“火中取栗”之險，但是仍然成為眾多實業(yè)家追逐的目標。這一模式的創(chuàng)富能力讓實業(yè)家望塵莫及。隨著資本市場的發(fā)育成長，一批進入資本市場的企業(yè)家，精于資本的游戲法則，實現(xiàn)了財富極大增值，改變了實業(yè)家通過生產經營創(chuàng)富的理念，這讓實業(yè)家開始向資本市場進軍，產生了一批資本玩家。

這批資本玩家，通過資本運作，實現(xiàn)對產業(yè)的資本支持，又由產業(yè)發(fā)展贏得更大規(guī)模的融資，從而實現(xiàn)以較低的所有權實現(xiàn)對多家公司的控制權。在市場上，誕生一批所謂的“系”公司。

比如最為知名的德隆系，德隆老總唐萬新作為中國股市最神秘的玩家，利用當時股權分置的格局，低價受讓“國家股”和“法人股”，以低成本控制了“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬”等上市公司，然后，利用炒高上市公司股價取得的收益，開始大舉收購整合汽車、水泥、番茄制品等產業(yè)，由此導致了資金饑渴癥，不得不借助上市公司進行大量抵押、擔保、銀行貸款，并借助旗下銀行、證券等多種金融平臺挪用保證金、信托資金和進行非法融資。２００４年４月，由于資金鏈斷裂，德隆系股價崩潰，唐萬新打造的金融控股帝國轟然倒塌。

與唐萬新同樣，還有一批資本玩家，比如顧雛軍的柯林格爾系、周正毅的農凱系、趙新先的三九系，等等，他們在產業(yè)與資本之間“長袖善舞”，最終飲恨資本市場。

剛剛倒下的黃光裕打造的國美系，可謂紅極一時。黃在國美擴張之路上，更是建立了“類金融的產融模式”支撐其龐大的產業(yè)架構。其由資本市場融資支撐家電零售業(yè)務，仍然又由家電零售產生的巨大現(xiàn)金流支持房地產業(yè)務。房地產帶來的高收益又流回家電零售業(yè)，為其不斷擴張?zhí)峁┵Y金支持。與此同時，黃還通過將地產與家電零售業(yè)務注入上市公司，獲得更大規(guī)模的資金支持實業(yè)發(fā)展。

當然，依靠這一產融模式成功的企業(yè)家，其產業(yè)規(guī)模不得不讓人驚嘆。比如，上海復星系的郭廣昌，其將“復星實業(yè)”上市后，通過投資收購，直接和間接控股、參股了生物制藥、房地產、金融、鋼鐵等行業(yè)內的１００多家公司。復星能夠大舉收購主要通過“付現(xiàn)金，先合資，后增資”等金融安排，復星系收購所付現(xiàn)金仍能控制在體系內；其收購資金多來源于股市權益性籌資，以及系下公司互保獲得的銀行貸款。

重建商業(yè)文化

制度設計缺陷、契約精神缺失、商業(yè)倫理虛無等，導致資本玩家最終潰敗

為什么依靠產融模式發(fā)展的企業(yè)家，往往走向險途，墜落于失??？我們知道資本市場的基本功能之一是價值發(fā)現(xiàn)，這些資本玩家未能建立在產業(yè)基礎之上的“虛蹈”玩法，最終被市場拋棄。從汪遠思案，我們能觀察到的是，在資本市場上，資本運作的制度設計仍然存在著缺陷，但是，這又不完全是資本玩家失敗的全部成因，一個企業(yè)家缺失了基本的契約精神，甚至玩資本的動機不純，都有可能讓自己葬身。

不能否認制度建設仍然期待大的改觀。汪遠思能夠從金融中介機構，甚至社會公眾手中吸納大批的資金，我們看不到金融監(jiān)管、行政監(jiān)管的身影，這期間，雖有經濟危機對中小企業(yè)融資難的呼吁，但是，這不是企業(yè)以高息籌資引發(fā)社會問題的借口。

而在資本市場上，制度性缺陷明顯，無論從公司治理上，還是從發(fā)行制度上、監(jiān)管制度上，控股股東通過內幕交易、概念炒作、對倒等方式制造信息不對稱，操縱股價直接攫取暴利，還通過各種關聯(lián)交易掏空上市公司，大股東侵害小股東的利益現(xiàn)象屢有發(fā)生，甚至在每年紅利支付上，發(fā)生了眾多“鐵公雞”現(xiàn)象，都在印證著中國資本市場的制度建設仍在路上。

但是，制度文化的建設，還依賴于市場經濟契約精神的發(fā)揚。再好的制度也不會是完美的。關鍵還是整個社會的契約文化建設。一個失去了誠信基礎的市場經濟必定是損失經濟效率的市場。

可是，我們從汪遠思、唐萬新、顧雛軍、黃光裕等資本玩家身上，能夠看到的是他們對制度建設的破壞，對中小股東投資者、對社會公眾的利益侵害，看不到他們與中小投資者、社會公眾利益共享，他們對契約文化建設的惡性影響、對于市場經濟的良性發(fā)育都有著不可估量的損失。

如果一個資本玩家，玩資本的動機可疑，那么，其對社會公眾的沖擊會更大?！洞蠛訄蟆酚浾咴谡{查思達系失敗的成因時，其中有一條原因是：“汪遠思擅長資本運作，對子公司的具體業(yè)務并不太過問。”這樣玩資本方式無疑是玩火自焚。

真正高明的資本玩法是實現(xiàn)股東價值的最大化，讓大股東與小股東，甚至社會公眾實現(xiàn)共贏。李嘉誠給資本玩家指出一條成功運作的路徑。李嘉誠以收購實現(xiàn)業(yè)務全球化，達到多元化經營；奉行“現(xiàn)金為王”的財務政策，注重維持流動資產大于全部負債，并通過一系列能產生穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務，為投資回報周期長、資本密集型的行業(yè)提供強大的資金支持。正是業(yè)務多元化、全球化、保持財務穩(wěn)健和“不為最先”的投資策略，成就了李嘉誠成功穿越多次經濟危機而能不斷壯大的華人創(chuàng)富神話。政企無界銷蝕力——國有企業(yè)冰熊倒下及重組失效的體制弊端透視□本報記者李傳金

歷經５次拯救，終淪為資本玩偶，遠走他鄉(xiāng)。

余下無形資產——商標，分拆出售給４家企業(yè)，醞釀了商業(yè)糾紛。

國企河南冰熊保鮮設備股份有限公司（以下簡稱冰熊）的拯救遭遇，在河南乃至全國資本市場上也許都是一部教材，其反思之處在于政府主導下的拯救，缺失了市場規(guī)律與原則的內在遵循與駕馭，以及市場化手段的操作。

并非冰熊如此，河南還有春都、鑫安科技等上市公司的拯救重組，同樣存在著政府越位的嫌疑。

但是，更深層次的問題，是什么原因導致了引進了現(xiàn)代企業(yè)制度的國有上市公司，仍然未能發(fā)揮體制與機制活力？關鍵的因素是政企不分，致使建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的國有企業(yè)仍然失之于市場效率。

見證國企改革

冰熊同樣建立了“權責明確”的現(xiàn)代企業(yè)制度，但是，管理制度創(chuàng)新只是一具“紙枷鎖”

冰熊的成長、發(fā)展、輝煌與衰敗、重組的歷程，見證了國有企業(yè)管理體制改革變遷的進程，雖然冰熊以一個鏡鑒的角色示人。

十一屆三中全會，給中國經濟發(fā)展注入的活力，已經成為中國經濟體制改革的分水嶺。當時“改革”政策的內容及方向，不僅包括著農村土地改革，主要還包括著國有經濟體制的改革。

而中國經濟體制的改革中心環(huán)節(jié)就是國有企業(yè)管理體制改革。

當時，在鐵板一塊的國有計劃體制之下，生產與分配的計劃性使整體國民經濟陷入到了短缺經濟，打破國有計劃體制，導入市場機制，激活生產要素，成為改革的方向。工業(yè)經濟責任制被引進了國有企業(yè)。這一改革方向受到了農村家庭土地聯(lián)產責任制的啟發(fā)與推動。

但是，這一改革，僅僅是革新了生產經營機制，包括隨后的所有權與經營權分離的“承包責任制”的改革，其實都沒有觸及體制與產權，不能真正做到政企分開，并使企業(yè)成為自主經營、自負盈虧的市場主體，也不可能使企業(yè)經營機制發(fā)生根本轉變。因而不能從根本上解決企業(yè)活力問題。

事實上，到了上世紀９０年代后，國有企業(yè)整體陷入了效益下滑、虧損面逐年增大，負債、冗員多、社會負擔重等困難。１９９３年的河南冷柜廠（冰熊前身）也同樣陷入了滑坡狀態(tài)。雖然在此之前，河南冷柜廠的產量在全國同行業(yè)之中位列三強，成為河南省樹立的河南工業(yè)戰(zhàn)線十面紅旗之一。

然而，在行業(yè)競爭加劇的情況下，河南冷柜廠并沒有走上強筋健骨的內部管理提升，而是走上了擴張之路，收購了商丘印刷機械廠、民權化肥廠等一批老企業(yè)，還投資興建了空調器廠、冰粒機廠、洗衣機廠等等，成立了冰熊集團。

冰熊這一戰(zhàn)略選擇雖然與國有企業(yè)管理體制改革的步調一致，進行管理制度的創(chuàng)新，但是，仍然存在著“換湯不換藥”的弊端，與建立“產權清晰、權責明確、政企分開和管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度”存在著不少的距離。

冰熊步入下坡路之后，當?shù)卣畬Ρ苓M行了股份制改造，并上市融資拯救冰熊，無奈用來自救的９７６０萬元資金，卻讓冰熊進一步“誤入歧途”。１９９８年冰熊年報顯示，有３１００萬元募集資金已投入到了冷柜生產線技術改造項目。而剩余的大部分資金卻通過“炒股、買地皮、銀行收貸甚至輸官司等方式被截走了”。

這僅是冰熊跌入冰窟的一個例證。事實上，冰熊由于財務造假、侵占上市公司資金、挪用?？?、商丘置地、鄭州買房等等不軌行為的發(fā)生，加之營銷管理不善，貨款回收不力導致不斷外欠機器設備和原材料款，終將其拖入連續(xù)虧損的境地。

而在從輝煌走向衰敗的過程中，冰熊換了三任董事長，雖然經營業(yè)績持續(xù)下滑，甚至有的高管做出違規(guī)違法的行為，致使冰熊走向救贖之路，他們卻仍然安然無恙。此時，“權責明確”的現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)新在冰熊如同“紙枷鎖”，徒具形式。

操盤重組無術

政府操盤拯救冰熊，缺失的不僅是專業(yè)技術，更缺失市場化手段運作

當“政企不分”讓建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的冰熊仍然沒能走出衰敗的結局，冰熊拯救的責任落在了“無所不能”的當?shù)卣缟稀?/p>

然而，政府操盤拯救卻缺失專業(yè)水準，致使拯救陷入了“病急亂投醫(yī)”的局面?；仡櫘?shù)卣谡缺艿牡缆飞?，前后歷經５次為ＳＴ冰熊尋找戰(zhàn)略重組者的磨難過程，讓人看到政府在拯救戰(zhàn)術上瞻前顧后、進退失據(jù)的尷尬表情。

當２０００年中國證監(jiān)會發(fā)布了冰熊由于連續(xù)３年虧損，被戴上了“ＳＴ”帽子，并限定于２００１年年底扭虧為盈，否則“退市”的公告后，商丘市政府更加慌了神。

這也宣告了１９９９年商丘市政府著手拯救ＳＴ冰熊的第一次努力失敗。是年，北京同達志遠網絡系統(tǒng)工程公司（以下簡稱同達志遠）從冰熊集團中以每股２．０５元的價格受讓了３５８４萬股國有法人股，可是在首期３２００萬元到位后，余下的４１４７．２萬元卻“留在了北京”，與冰熊成立了合資公司，“在二級市場炒起了股票”。

到了２００１年４月，同達志遠還玩起了“左手倒右手”的游戲，把ＳＴ冰熊的法人股受讓給了黑龍江世紀華嶸公司（以下簡稱世紀華嶸）。而世紀華嶸與同達志遠系資本市場上赫赫有名的“明天系”。

當?shù)卣K于明白自己并非是重組ＳＴ冰熊導演，與資本市場對接，資本方不僅玩弄ＳＴ冰熊于股掌，也把自己拖進了拯救失控的局面之中。無奈之下，當?shù)卣俅闻まDＳＴ冰熊的重組航向。２００２年６月，商丘市政府決定將冰熊集團３８．５％的國有股本，按照托管一年的協(xié)議授權當?shù)睾幽鲜∩屉婁X業(yè)集團公司（以下簡稱商電鋁業(yè)）經營，商電鋁業(yè)的鋁冶煉與發(fā)電主業(yè)與冰熊冷柜制造產業(yè)截然無交集，凸顯政府的權宜之計。

繼續(xù)為ＳＴ冰熊尋找“婆家”，成為當?shù)卣臒o助之舉。此后，以地產起家的重慶銀星經濟技術發(fā)展股份有限公司（以下簡稱重慶銀星）與科龍電器聯(lián)手進入到了商丘市政府的視野，然而，ＳＴ冰熊仍然沒有擺脫被玩弄的命運。不僅ＳＴ冰熊的設備資產遭到了破壞，而且ＳＴ冰熊的“殼”遭遇了重慶銀星的“劫持”而遠走他鄉(xiāng)。

事實上，當春都、焦作鑫安等河南一批上市公司陷入生產經營困局之中，當?shù)卣c商丘市政府一樣，陷入了沒有章法的“重組游戲”之中，春都與西安海拓普、焦作鑫安與花園集團的“拉郎配”，最終以鬧劇收場。

“從冰熊、春都到焦作鑫安的拯救，可以看出政府從重組一開始就缺少一個清晰的重組戰(zhàn)略規(guī)劃，病急亂投醫(yī)的癥狀明顯，而在操作中又缺少市場化手段，暗箱操作致使政府受制于資本方，使整個重組進退失據(jù)，最終均遭遇了曲折。”河南省一位長期跟蹤冰熊的財經專家分析。

品牌出售無章

行政之手分配市場資源，無法實現(xiàn)與市場的接軌

當ＳＴ冰熊的“殼”終被重慶銀星俘獲后，當?shù)卣嗄曛亟MＳＴ冰熊所獲已是一地雞毛。主業(yè)荒廢，實業(yè)資產已近爛掉，唯剩下多年經營培育的冰熊品牌。而當?shù)卣职堰@一無形資產分拆出售給了４家企業(yè)，足顯行政之手在市場資源的分配上迷失在行政分割的道路上，無法與市場規(guī)律實現(xiàn)接軌。

２００６年５月，浙江華美電器有限公司（以下簡稱華美）以１５００萬元的價格收購了商丘銀商控股有限公司名下的冰熊冷柜廠的生產線、廠房及土地，還包括冰箱、冰柜兩大品種的“冰熊”商標，并以此成立了河南冰熊制冷設備有限公司。

當華美歷盡波折，一年之后實現(xiàn)產權過戶之后，卻發(fā)現(xiàn)２００７年末，當?shù)卣职驯苌虡嗽S諾給了浙江飛龍家電集團公司，并在商丘市建立了自己的生產基地，生產冰熊商標產品，并以此成立了河南冰熊電器股份有限公司。

這樣，在商丘就出現(xiàn)了兩家企業(yè)共同生產冰熊商標產品的奇特現(xiàn)象。就此，記者曾經采訪過飛龍集團負責冰熊生產業(yè)務的高管，這位高管竟然解釋：“我們與華美沒有什么關系，他們是他們的（品牌），我們是我們的（品牌）?！毕胂肟矗粋€“冰熊”商標會出現(xiàn)不同的兩個企業(yè)法人共同分享的局面嗎？

當華美發(fā)現(xiàn)飛龍在使用“冰熊”商標進行生產時，他們尋求當?shù)卣С?，但是并沒有得到認可。當年記者采訪華美的一位高管時，他對華美面臨的局面深感無奈，但是，他強調：“在牌上（華美）不會讓步，我們還是相信當?shù)卣粫^河拆橋?！?/p>

華美高管曾經表示，他們不會與來自同鄉(xiāng)的飛龍明爭商標，但是，一個商標許給兩家，已讓他們受到了傷害，比如失去了當年申報冰熊品牌為國家免檢產品的機會。

這還沒有完，當?shù)卣€把冰熊冷藏車商標賣給了商丘海泰實業(yè)有限公司，而冰熊立式冷柜商標則又賣給臺灣顯豐國際有限公司。

如果從冷鏈產業(yè)的角度來分析，冰熊這些商標種類隸屬一個完整的冷鏈體系，而當?shù)卣堰@些產品種類相同或相似的商標許配給不同的企業(yè)法人，這對企業(yè)來說，造成了沒有必要的市場風險。比如，一旦一家企業(yè)產品出現(xiàn)質量問題，其損傷的就不會是一家的聲譽。畢竟品牌有著內在的統(tǒng)一性，盡管它們有著不同的種類，甚至還分屬不同的行業(yè)。

當?shù)卣诒艿闹亟M中，缺失清晰戰(zhàn)略選擇，在冰熊品牌資產出售上，更顯得急功近利，其雜亂無章的分割，對市場規(guī)律的違背，不僅有意無意之間造成了整個冰熊產業(yè)在當?shù)匚磥戆l(fā)展的混亂，也把品牌糾紛隱患留給了市場。

“政企不分”癥結

當企業(yè)成為行政權力的“延伸”之時，不僅違背市場規(guī)律，更是效率損耗

回顧國有企業(yè)管理體制改革的歷程，產權改革是一個選擇性的方向。國家通過打破國有資本的天然壟斷，發(fā)展民營經濟，使產品市場、生產要素市場和經理人市場獲得充分競爭的格局，國有企業(yè)參與市場競爭，同樣在“產權清晰、權責明確、政企分開”上，建立適應市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)制度。但是，國有企業(yè)雖然建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，可是政府的行政之手仍然若即若離，國有企業(yè)成為行政權力延伸的“臍帶”未被切斷，也導致制度創(chuàng)新無果。

不管是冰熊、春都、洛玻、焦作鑫安，還是蓮花味精等河南一批上市公司，它們的誕生、成長、發(fā)展均無法離開政府的懷抱，政府的行政行為至少成為這些企業(yè)在市場競爭中敗下陣來的原因之一。在它們衰敗之后，政府依然脫不開行政思維，以行政的手腕進行重組，其失敗也就是注定的了。可以說，正是政府的深度介入，發(fā)生了政府越位、失位的現(xiàn)象清晰可見。

在ＳＴ春都的重組中，焦急的洛陽市政府引來了生產消防安全報警系統(tǒng)的西安海拓普（集團）股份有限公司（以下簡稱海拓普），被人譏諷為“一個造原子彈的領著一群碩士干起殺豬的行當”（海拓普董事長劉海峰是核物理專業(yè)畢業(yè)）。在ＳＴ鑫安的重組中，焦作市政府引來了鄭州花園集團，欲置入土地變身房地產公司，不想置入的土地資產存在瑕疵，無果而終。

在ＳＴ春都與ＳＴ鑫安重組中，最終重組方劉海峰、謝國勝雙雙鋃鐺入獄，而罪名一樣，均為侵占上市公司資金。想想看，政府本想引來重組者，卻事與愿違。

為什么政府介入的重組往往導致失??？正是政府重組失去了經濟效率，違背了市場規(guī)律。有時看似行政效率高于市場，但是，我們從ＳＴ冰熊的重組就能看到行政效率所走的“彎路”。由于當?shù)卣ㄟ^內部行政辦法去主觀引進投資者，而不是按照市場規(guī)律去運作，致使ＳＴ冰熊的每一次重組都不是以企業(yè)的長久生存發(fā)展為目的，從“明天系”到柯林格爾再到重慶銀星，ＳＴ冰熊的第一次都是被別人當做可以利用的殼做他們的事，而ＳＴ冰熊的自身利益卻被出賣了。

其實，在ＳＴ冰熊的重組上，如果按照尊重市場規(guī)律的重組方案，雙匯、新飛都曾經拿出過方案，它們的介入，不僅與自身的產業(yè)鏈相關，而且還有可能技術共享、產品互補，可是當?shù)卣]有實質性的政策支持。

政府不僅主導著重組，更主導著企業(yè)的人事任免。上市公司老總是政府官員，而且任免非常隨意，走馬燈式地換來換去，這些政府官員對企業(yè)管理，對市場的把握，以及對產業(yè)發(fā)展趨勢均難有準確的戰(zhàn)略判斷。草莽創(chuàng)業(yè)者折戟--草莽英雄與精密商業(yè)環(huán)境逆向性沖突與摩擦真相□本報記者李傳金

一個大字不識幾個的農民書寫“商業(yè)傳奇”，擁有加冕河南首富的榮耀，卻急驟墜落，引發(fā)人們思考的不僅僅是故事本身的戲劇性。故事的主角是河南名噪一時的華林集團（以下簡稱華林）董事長孫樹華。

細讀孫樹華的創(chuàng)業(yè)故事，發(fā)現(xiàn)其故事的前半段，充滿了艱辛的寫實情節(jié)，沉悶單調，而其后半段則凌虛蹈空，石破天驚，一步步推向了故事的高潮，直至突然戛然而止，終以悲情結束。

盤點孫的跌落，有瘋狂貸款成因說，有多元化擴張成因說，但，深層成因則是其無法適應變化了商業(yè)規(guī)則的演進，葬身于落伍的商業(yè)環(huán)境之下。

但是，并非孫樹華一個草莽創(chuàng)業(yè)者在與更新的商業(yè)生態(tài)沖突中倒下，牟其中也是一個代表，甚至還有一個草莽創(chuàng)業(yè)者群體。

粗糙商業(yè)“樣本”

“傻大膽”是眾人描述孫樹華最多的詞匯

在３０年商業(yè)史中，前半段甚至延續(xù)到上世紀９０年代末的商業(yè)環(huán)境都是粗糙的。

這一環(huán)境下的企業(yè)家有著創(chuàng)業(yè)的“無畏精神”，他們能吃苦，他們也賊膽大，他們左沖右突，行走在商業(yè)規(guī)則的邊緣，甚至突破政策的界限，最終成功穿越這段商業(yè)歷程的，仍然背負著“原罪”的道德十字架，而一大批沒有過這段粗糙商業(yè)河流的企業(yè)家，他們成為這個商業(yè)時代的“佐證符號”。

牟其中是一個典型代表，孫樹華則可以稱得上為這個粗糙商業(yè)時代畫上了句號。

牟其中，南德集團董事長，民營經濟成長的符號代表。牟是中國民營經濟起步期的第一代創(chuàng)業(yè)者，成立了改革開放后第一家私人企業(yè)。３００元起家，做到資產號稱２０億元，最終２０００年以信用證詐騙罪，判處無期徒刑。

牟其中創(chuàng)業(yè)最為輝煌的一筆是，１９９１年以５００多節(jié)火車皮的罐頭換回了４架前蘇聯(lián)產的客機，成為轟動全國的“倒爺”，牟大賺了１億元?！按竽憽背蔀槟财渲心且淮鷦?chuàng)業(yè)者成功的關鍵因素。

事實上，在計劃體制剛剛注入市場基因之時，整體國內商業(yè)正處于一個短缺時代。第一批創(chuàng)業(yè)者大都是被體制遺棄的人，比如說勞改犯、城市無業(yè)者等，包括牟其中，也剛獲釋。他們有膽量，他們敢闖敢試，有著破罐子破摔的意味?？墒牵麄儷@得了成功，成了第一批“先富起來者”。

作為一個農民的孫樹華，大字不識幾個，他同樣以大膽成就了自己“福布斯富豪”的名聲。孫的發(fā)家史，從賣油條、攤大餅起步，依靠吃苦耐勞的品格積累了“第一桶金”，后來抓住了塑料編織產品的市場機遇，先后建成了塑料廠、篷布廠，并于２０００年成立了華林集團，此時，其資產規(guī)模不足７０００萬元。

到了２００４年，孫樹華的身價陡增至１４億元，成為當年河南福布斯富豪榜中的首富。孫樹華是如何從一個經營塑料制品的創(chuàng)業(yè)者突變成“富豪”呢？

知情者稱孫樹華的財技是撬動了眾多銀行資本。“無知者無畏”是孫樹華建立人脈的最大優(yōu)勢?！吧荡竽憽笔潜娙嗣枋鰧O樹華最多的詞匯?！霸俅蟮捻椖克哺夷?，對官員送禮，他的方式很直接，就是拿著成箱的錢往別人桌上一放。”

孫樹華雖然個人生活極度節(jié)儉，但在“請客送禮”上卻從不小氣。孫樹華出門從來沒有刷卡的習慣，都是帶著成箱的現(xiàn)金。在他的車后備廂內，總是成袋成袋地碼放著現(xiàn)金，以備不時之需。

這為孫樹華鋪通了一條極為開闊的融資道路。２００２年至２００５年，在華林高速擴張期，華林貸款總額高達４０億元。由此，孫樹華為自己編織的“產業(yè)帝國”急劇膨脹，而這又反過來為孫樹華贏得了政府與銀行的高度關照。

考察牟其中、孫樹華等這樣的一批草莽創(chuàng)業(yè)者，他們之所以能夠成功，不僅是自己的膽量與敏銳的市場嗅覺，關鍵的因素還在于轉軌期的經濟體制不完善，他們抓住了這一商業(yè)環(huán)境的“機遇”。

資金騰挪術

善于包裝的草莽創(chuàng)業(yè)者，抓住了缺失“游戲規(guī)則”的灰色商機

在商品經濟的發(fā)育期，草莽創(chuàng)業(yè)者并沒有與政府甚至市場博弈的本錢。但是，這批人有的是給自身鍍金的本領。這往往成為他們走向成功的“捷徑”。

牟其中大玩罐頭換飛機的資本生意，不僅為牟賺取了大把的金錢，更為重要的是為其博取了聲譽。牟由此成為全國關注的焦點。牟也因此在市場中博弈到了更大的資本，比如欲投資百億開發(fā)滿洲里，改造重慶火鍋欲做百億產值的大生意等，不一而足。

孫樹華的成功也不外乎給自己包裝一個“能量極大、背景極深、可以通天的人”的形象。這為他撬動銀行資本打開了通路。２０００年４月，華林中標了國家重點工程西氣東輸“年產１０萬噸聚乙烯燃氣管道（ＰＥ）項目”，這個項目成為孫樹華瘋狂貸款的一個轉折點。

拿到這一項目后，總投資需要１２．５億元，華林欲打造亞洲最大ＰＥ管材生產基地，這對資本不足億元的華林來說，是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。孫樹華結交了當時仍然紅火的安彩集團，２００２年１月，兩家聯(lián)姻決定共同建設這一國家重點工程項目，成立了一個平臺公司。

打開了融資之門的孫樹華，看到了重大項目的平臺價值。效法“打造亞洲最大ＰＥ管材生產基地”的融資手法，孫開始了以國家級、省級或市級重點工程項目為支點運作貸款的瘋狂之旅。從南水北調配套項目到鋰電池，從高速公路到橋梁建設，從發(fā)電站到教育，林林總總。尤其在２００３年一年，華林集團以蛇吞象的氣概，馬不停蹄地接連拿到了六七個大型項目。

而這批涉及建材、貿易、水電、建筑、教育、白酒、餐飲、房產、旅游等十多個產業(yè)的項目，為孫樹華搭建了一個個融資支點，使其資產規(guī)模在兩年內迅速膨脹到了４７億元。

然而，孫樹華的目標顯然不在項目本身。據(jù)當時知情人士透露，華林ＰＥ管材投產后，為造成產銷兩旺的假象，華林在不同的地方設立倉庫，把自己的產品堆積到那里。

當然，項目是運作銀行貸款的理由，而銀行需要固定資產抵押，華林在運作項目的過程中圈下的大片土地也成為孫樹華能夠拿到貸款的“籌碼”。眼下，檢視當初的銀行信貸資料，華林集團曾擁有使用權的土地面積達到了９４００余畝。而警方查明，孫樹華正是靠圈來的土地騙貸，一共使用淮陽、商水兩縣的２０宗土地使用權貸款。其中，７宗土地４２０７畝已被政府收回，華林僅有３宗１０７５畝的土地使用權。但是，孫樹華卻利用重復使用土地證和已被收回的土地證的方式騙貸，在２０宗貸款中，１０宗都涉嫌違規(guī)辦理土地。

正是在“項目加土地”的融資平臺上，孫樹華搭建了一個由銀行貸款吹脹的“華林商業(yè)帝國”，這與牟其中給人以中國富豪排位之首的名聲一樣，虛虛實實，為他們贏得了創(chuàng)富成功者的光環(huán)。

管理體系缺失

企業(yè)制度建設無法適應商業(yè)規(guī)則的精密，也會導致企業(yè)失敗

隨著商品經濟的發(fā)展，從短缺經濟時代過渡到上世紀９０年末的過剩經濟時代，不僅草莽創(chuàng)業(yè)者掘金的商業(yè)環(huán)境變化了，拼膽量、拼技術已難以在市場中取得更大的市場份額，對創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)管理提出了更高的要求，不僅業(yè)務，更重要的是組織結構再造，增強企業(yè)應對市場環(huán)境變化的能力。

但是，草莽創(chuàng)業(yè)者并沒有跟隨市場環(huán)境的變化而變化?？疾烊A林的內部管理機制，人們更能看到一個草莽富豪的粗糙經營。

作為一個典型的家族式企業(yè)，孫樹華的家人、恩人、熟人占據(jù)著華林集團各個公司的主要負責崗位。比如，孫樹華的大哥、五弟還有六妹都在公司負責相關事務，家人之外，其恩人，以及來自農行系統(tǒng)的朋友、熟人，孫樹華早年在曹河鄉(xiāng)一起創(chuàng)業(yè)的伙伴也都在公司居于要職。

但是，華林卻不具備家族企業(yè)的優(yōu)勢。比如在財務管理上，公司財務部長經常換來換去。有一段時間，華林的財務部長是一位年僅２２歲、高中畢業(yè)、毫無財務知識的年輕人?！斑@位小伙子自己對我說，他連記賬都不會，只管簽字付款?！?/p>

而財務失控更能看出華林必然走向衰敗的根由。據(jù)了解，孫家兄妹最初都有簽字權，隨便一筆費用大筆一揮就可以在財務實報實銷，最終搞得財務混亂。孫樹華見這個情形，收回簽字權，大的支出需要有孫樹華自己的簽字。

可是，新制度一出，孫樹華的兄弟姐妹見不好搞錢了，就想了另外的高招。趁著孫樹華經常在外出差的機會，模仿孫樹華的簽名去財務拿錢。這一事態(tài)被孫樹華發(fā)現(xiàn)后，很少開會的孫樹華把自己的兄弟姐妹召集到一起開了個會，會上孫樹華一拍桌子，說了一句話：“以前你們誰模仿我簽字去財務拿錢，我就不追究了，從現(xiàn)在開始，誰要是再模仿我的字，我就×他媽！”散會。

華林的致命傷還有孫樹華的武斷。一個企業(yè)集團如果把生存與發(fā)展的命運維系在一個獨斷專行的管理者手中，那么企業(yè)發(fā)展的前途是非常危險的。一個典型的例子是，一位華林的管理者曾表示：“孫總打了一個電話，意思是把某個廠子收了，我們就要在幾天內拿出方案來?！?/p>

一個企業(yè)，如果在企業(yè)家素質、戰(zhàn)略、文化、人才、管理等企業(yè)系統(tǒng)性體系上無法與商業(yè)環(huán)境的變革相適應、相對接，其失敗也只是時間問題了。

沖突新商業(yè)機制

新商業(yè)游戲規(guī)則的精密，宏觀商業(yè)生態(tài)、商業(yè)文化的更新，讓草莽創(chuàng)業(yè)者在沖突和逆向摩擦中失去了生存空間

如果說，企業(yè)微觀管理是導致企業(yè)失敗的偶然因素，那么，無法適應變化了的商業(yè)規(guī)則，則是企業(yè)走向失敗的必然因素。

考察南德集團、華林集團，還有安彩集團、蓮花味精集團等，不管是民企，還是國企，它們這一批從計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌期的企業(yè)，之所以成功，都存在著抓住了體制轉軌的機遇，在各自的領域內取得了領先的市場份額。

為適應變化了的商業(yè)規(guī)則，國有企業(yè)進行了改制，但是，其沉重的負債以及減員包袱，讓國企適應市場的改革進展緩慢，但是，仍然堅持了正確的方向，艱難推進。而民營企業(yè)，比如這一時期的代表性企業(yè)萬科、美的等，都開始了對自己的業(yè)務結構與組織結構進行戰(zhàn)略再造，為做大做強奠定機制基礎。

這是因為，在上世紀９０年代末，中國經濟本身不僅實施體制轉軌，而且還全面加速了與國際經濟接軌，在這一背景之下，又發(fā)生了亞洲金融危機，對本來眾多產業(yè)存在著結構性過剩的國內經濟又帶來更大的沖擊，企業(yè)加強內部流程再造，鍛造自身實力成為必然的選擇。

從國內市場經濟進程的加速推進的背景分析，中國投融資環(huán)境日趨規(guī)范和嚴謹，經濟立法漸涉深水已日臻完備，商業(yè)機制法則日趨完善，這從商業(yè)環(huán)境上也要求企業(yè)治理結構必須愈加嚴謹與科學。

但是，南德集團、華林集團等一批草莽創(chuàng)業(yè)者并沒有適應這一變化了的商業(yè)體系環(huán)境。

孫樹華沒有從自身管理做起，增強企業(yè)適應商業(yè)環(huán)境的本領，而是建立了“官、產、學、研”四輪驅動的所謂經營哲學。孫看到了當?shù)卣畬λ囊兄兀驗樗勒?，華林要貸款，兩者一拍即合成全了華林的瘋狂擴張。正是在當?shù)卣奶蛔o之下，孫樹華不僅大膽地在項目運作上馳騁四野，更為大膽的是瞞天過海，重復抵押土地證，在不同的銀行內拿到項目貸款。

現(xiàn)在我們觀察孫樹華瘋狂貸款案，如果從當時的銀行監(jiān)管機制來看，按照法定貸款程序走，華林重復抵押貸款的可能性很小，之所以發(fā)生重復抵押，甚至發(fā)生政府已收回的土地仍然能夠抵押貸款的現(xiàn)象，這里面仍然存在著相關政府部門違規(guī)操作袒護的可能性。

事實上，在華林取得了貸款的商業(yè)環(huán)境之中，對應的宏觀金融背景是，亞洲金融危機之后，政府加強了金融監(jiān)管，完善了內部管理機制，華林雖然取得了貸款成功，但是，最終還是倒在了融資機制變化之中。

分析孫樹華跌落成因，與其說是過度多元化導致企業(yè)資金斷裂所致，不如說商業(yè)游戲規(guī)則的精密，宏觀商業(yè)生態(tài)、商業(yè)氣候的變化，讓孫樹華這樣的草莽創(chuàng)業(yè)者失去了生存空間。

孫樹華、牟其中等草莽創(chuàng)業(yè)者給了人們一個啟迪：企業(yè)家一定要有戰(zhàn)略性目光，一定要適應變化了的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)才有可能活下來。盲目擴張罪與罰——亞細亞等企業(yè)擴張失敗的宏觀背景與微觀成因□本報記者李傳金

在商業(yè)悲情故事劇中，盲目擴張成為最刺眼的公司失敗因素之一。

在新的商業(yè)文明發(fā)育期，探究公司失敗成因，盲目擴張的企業(yè)成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業(yè)態(tài)復制、產業(yè)鏈延伸，還是跨行業(yè)多元化擴張，失去了控制的盲目擴張大都打開了潘多拉魔盒。

翻閱中原商業(yè)大潮中因盲目擴張而裸泳的公司，掀起中原商戰(zhàn)的亞細亞集團公司（以下簡稱亞細亞）具有典型的剖析價值。因為亞細亞不僅創(chuàng)造了經營驕績，而且開啟了國內新的商業(yè)文明風氣，由此，中原商戰(zhàn)成為國內ＭＢＡ經典的商業(yè)案例之一。它的轟然倒下，更具備警醒意味。

剖析亞細亞的盲目擴張，就可解讀與亞細亞一樣“踏進同一條河流”的順馳等公司，為什么會敗在擴張之途？

擴張的宏觀推手

打開了體制缺口的亞細亞，體制壓擠成擴張動因之一

企業(yè)的微觀戰(zhàn)略抉擇與宏觀經濟環(huán)境息息相關。企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略判斷與實踐首先是建立在宏觀經濟政策趨勢之上，宏觀政策釋放了市場信息、資源的流向。因此，亞細亞的擴張戰(zhàn)略實施的背景，離不開時代商業(yè)的政策環(huán)境。

１９８９年，正是國內商業(yè)流通體制改革的發(fā)端期，這一年，亞細亞作為鄭州商業(yè)股份制集體企業(yè)改革的標兵應運而生，其領國內商業(yè)改革風氣之先的經營機制創(chuàng)新，攪動了沉悶的鄭州商業(yè)格局，引發(fā)了轟動國內商業(yè)界的“中原商戰(zhàn)”。

慘烈的競爭，讓機制靈活的亞細亞脫穎而出，繼１９９０年大幅業(yè)績增長以后，每年以３０％的營收業(yè)績遞增，成為河南商業(yè)的Ｎｏ．１。由此，亞細亞不僅獲得了市場的高度認可，還獲得了政府的褒獎。

但是，脫胎于計劃體制的亞細亞，其成功經營，必然對計劃體制造成沖擊，遭遇計劃體制下的眾多同行的打擊也就在所難免。但是，這并不是亞細亞持續(xù)走向成功的絆腳石，而是被盛名所累的亞細亞陷于商戰(zhàn)之中，無法清醒地找到未來發(fā)展的方向。

２０年后，再審視這場商戰(zhàn)，其成功之處是為鄭州商貿城建設提供了推力，其失誤之處，正顯現(xiàn)在參與商戰(zhàn)的企業(yè)并沒有形成效仿亞細亞進行體制變革的新商業(yè)企業(yè)涌現(xiàn)，而是陷入了新舊體制之戰(zhàn)。

雖然我們無法再追問當時商業(yè)流通體制改革的配套政策滯后，但是，商業(yè)企業(yè)體制改革并沒有跟進經營機制的變革是一個事實。表面紅火而凌亂的競爭之下，難掩體制弊端下沉重的負累，讓人為這些未能借機改制的企業(yè)最終落敗而惋惜。

成功而又孤獨無援的亞細亞要選擇突圍。它的方向不是借機進行徹底的股份改制上市，為自身積累更為強大的筋骨，而是抉擇了橫向開拓市場，渴望異地復制自己成功商業(yè)模式。

站在當時的經濟背景下分析，突破國有經濟一統(tǒng)天下的鄭州商業(yè)格局，并獲得政府的認可，這對亞細亞來說，尋求更大范圍的成功，這是政府正向激勵的效應，也是亞細亞突圍舊體制競爭格局的現(xiàn)實需要。實施擴張戰(zhàn)略，對亞細亞來說，是再合理不過的思維。因為當年積淀的品牌效應、市場效應以及政府激勵所帶來的銀信資源等，讓亞細亞無法抵擋來自市場的誘惑。

正是有了最輝煌的鋪墊，亞細亞開始了自己的“擴張之旅”?？疾烀つ繑U張而倒下的公司，發(fā)現(xiàn)一個共同的規(guī)律是：最為成功時，公司開始進行擴張，不管是對自身固有商業(yè)業(yè)態(tài)的復制、向產業(yè)鏈的上下延伸，還是實施跨行業(yè)多元化擴張。比如春都、比如匯通、比如鄭百文、順馳等等，不一而足。

瘋狂擴張

贏家通吃，成為亞細亞們擴張的心理誘因

研究企業(yè)盲目擴張，“贏家通吃”的企業(yè)心態(tài)成為其走向潰敗的誘導性因素。

回憶１９９１年前后，亞細亞成功的商業(yè)經驗，過度地被全國媒體放大為“效應”、“現(xiàn)象”進行深度解讀時，伴隨著聲譽日隆的亞細亞，客觀上也助長了亞細亞渴望復制成功的激情。

１９９３年，亞細亞的掌門人王遂舟決定了以鄭州亞細亞商場為基礎，吸收外來資本成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，股東由兩家擴大到了五家。王吸納資本，只有一個目標，就是擴張。由此，亞細亞開始走上了“連鎖經營”的擴張之路。

夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，并非王遂舟如此，春都的掌門人，還有匯通