集團(tuán)化運作的優(yōu)勢和劣勢

集團(tuán)化運作的優(yōu)勢和劣勢 集團(tuán)化運作的優(yōu)勢主要有如下三點：1、資源共享，體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，節(jié)省成本和費用。統(tǒng)一采購可以降低采購成本、大制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術(shù)和研發(fā)平臺以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營銷費用、統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財務(wù)費用和解決融資的難題等。2、優(yōu)勢互補，提升運作和管理效率。可以將某子公司的“長板”彌補另一個的“短板”。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗的借鑒等等?？紤]到各個行業(yè)有它的盛衰周期，各個企業(yè)有它的投入產(chǎn)出的一個不同的節(jié)奏，所以很多企業(yè)做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一個穩(wěn)定增長效應(yīng)。所以很多企業(yè)都愿意玩多元化，多樣化對沖。比如說英特爾現(xiàn)在投一個新廠，要將近兩百億美金，整個一個新廠，是第七代芯片部分索尼公司小部分這么的一公司一家起但是你讓中國兩百億美金得起，起？ 得起但是這背 后的連續(xù) 的硬科學(xué)儲備 軟科學(xué)儲備 工藝 專 知識 權(quán) 熟練 的工 能 全球 網(wǎng)絡(luò) 還 有有下游 廠商之間 的種交叉 銷協(xié)議 這構(gòu) 成一巨 的壁壘 有錢 進(jìn) 去 更何況 你沒錢 但是此之前 ，這種 別被前幾名壟斷 的進(jìn) 去之前 事實化仍然有相當(dāng)長的好日子可過。那 么試問 中國會 會 像 美國那 過前 六次 的本的洗牌 的這種規(guī)模 集中呢？ 我們認(rèn)為 相當(dāng) 時間里 可能 美國的這種由 金本家主導(dǎo) 的的集中事實 來 于 相當(dāng) 時間里面 ，的壁壘 金的壁壘，品牌的高壁壘，使得他們高度專業(yè)化，最后只要實現(xiàn)合并同類項，這個專業(yè)里面就所向披靡了，就把所有優(yōu)勢資源給壟斷了，但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，因為金融管制管制，業(yè)管制，的，業(yè)的出現(xiàn)，，向，向發(fā)了業(yè)的勢，個業(yè)要業(yè)，壟斷個業(yè)，，所有的高度在制壟斷了這個業(yè)的就向的，個業(yè)10%的占有率，第二8%的占有等等，我把前20名成一個大企業(yè)，就60%的超壟斷了，因為過去價值鏈高度集中在生產(chǎn)。但現(xiàn)在價值鏈，隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展也高度分散在多個端點，比如很多集團(tuán)的研發(fā)都是社會化，各種獨立科學(xué)家民間機構(gòu)都在研發(fā)，隨時有可能出現(xiàn)一個跳代的，跳過一代，跳過兩代的新技術(shù)，破壞你的行業(yè)霸權(quán)。同時供應(yīng)鏈也高度社會化了，而且供應(yīng)鏈上任何一端都有可能形成壟斷，像原材料過去可以壟斷，具有平臺技術(shù)，你在工藝過程當(dāng)中擁有某個特殊技術(shù)，你不做終端，但是就做原材料供應(yīng)，或中間的部件供應(yīng)，都可以左右該行業(yè)，英特爾、高通都屬于典型的例子。制的社會化不用說 了，制顧 思義 就到總廠 里面制，或者 最起碼到總廠 里組裝 ，現(xiàn)在總廠 不組裝 了，總廠 只設(shè)計 個圖紙 ，甚至 只提個理念 ，提 的狂 的設(shè) ，由 分商 設(shè)計圖紙 ，由 分商 的二級供應(yīng)商 把品起 ，總廠商 只推理念 。像 IBM的智慧 地球 就屬于 這個概念 ，具體 的智慧 地球 的解決方案 ，就由 很IBM的戰(zhàn)略 合作伙伴提 ，比如智 交 ，智 醫(yī) 學(xué)，但是IBM作 為整 個一IBM推出去，最后IBM是個總收費站，他們只是個分收費站，這個概念已經(jīng)看得越來越清楚。營銷也高度分野化，社會化，網(wǎng)絡(luò)化，不僅實體店可以營銷，無店鋪營銷，網(wǎng)上營銷，店銷也已經(jīng)非常的熱門，傳銷也非常熱門，除了正常的這種營銷的渠道以外，物物貿(mào)易，補償貿(mào)易等手法，使得營銷是徹底開環(huán)。服務(wù)端的開環(huán)就不用說了，服務(wù)鏈條有多長，我們整個未來人類社會就是服務(wù)社會。然后還得把上下游但是各個行業(yè)之間的相互滲透性的強大合任何一個幾乎一個家的財力拿能把它買下以后不會出這種超級壟斷行上的那樣一些超級壟斷行業(yè)，像可口可樂它性因素，已經(jīng)高壟斷以后，在經(jīng)但它強大了，很難得正它提出一個強大但是我們必強大的這種集中帝國間那么反倒是幾種集團(tuán)形式慢慢崛起。一種是財團(tuán)式運作，母公司多元化投資，子公司專業(yè)化經(jīng)營管理，母公司在各個子公司之間調(diào)度，使得他們之間協(xié)同化。此時母公司是一個大的投資控股部門，甚至超級多元化投資了以后，就越來越遠(yuǎn)離經(jīng)營，就像一個基金經(jīng)理，通過出資，享受優(yōu)質(zhì)的股權(quán)回報，只有在特殊時刻，看到各個子公司之間有強大的整合的效益，才出手一下，要不然的話只是正常的做一個搭順風(fēng)車的動作，這種公司以后會越來越多，財團(tuán)型存在的，作為一個財團(tuán)存在的，事實上就是一個積極基金管理者。第一種日式的綜合性商社型企業(yè)會越來越多，綜合性商社的特點是，有一大群子公司是搞貿(mào)易的，還有一大群子公司是搞實業(yè)的，還有一大群子公司是搞金融的，通過這三大塊的不斷的嘗試發(fā)展運作，找到了很多增長點，就形成第四板塊--投資板塊，就叫做貿(mào)產(chǎn)融投一體化。第三，更廣泛地來看的話，主要是上中下游，橫向，縱向，斜向的聯(lián)盟會 成為一個很大的趨勢 ，所以從這個上面來看的話 ，集團(tuán)化運作空間只會越來越大， 而不會越來越小。 3、提高了創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費用的降低等，好的制度的復(fù)制和最佳管理實踐的傳播。集團(tuán)化的四個劣勢如下： 1、 對綜合管理人員的素質(zhì)要求較高集團(tuán)化的劣勢我們來看看 ，集團(tuán)化的劣勢大家都知道 ，專業(yè)化它的好處就 在于管理上比較簡 便，間 接人員和直接人員對業(yè) 務(wù)的理 解幾乎是 同一的 ，所 謂間接人員就是 行政、管理 人員， 直接人員就是 直接進(jìn)行采購、營銷、研發(fā) 、品牌服務(wù)，這些人員叫直接人員，我們認(rèn)為但凡搞財務(wù)管理，他是不直接產(chǎn)生現(xiàn)金的，就把 他叫間接人員。但是單 體公司再怎么 ，他的直接人員和間接人員的使命 、目 的是一致 的。在集團(tuán)公司里 面，母 公司就是個典 型的間接人員， 母 公司和子公司使命 是不一致 的，母 公司是防止 子公司跑得 過快 ， 冒出 更多的風(fēng)險 為主，協(xié)助 子公司創(chuàng) 作更大的價值 為輔 ， 首先 要保證 他們不能跑得 過快 ， 不能泡沫太 大，所以母 公司是以踩剎車為主，以踩油門為輔，而子公司間接人員，子公司的管理層是以向上博弈，獲取更大的自由空間為主，以及向下支持，獲取足夠大的價值為輔，這跟單體公司相比就相映成趣。所以你們看到，母公司的這樣一些人員，在很大程度上，并不像單體公司里面人的心理結(jié)構(gòu)那么簡單，那么單純，他在運作，他在認(rèn)知上是非常復(fù)雜的一群，所以拋棄了這么一個現(xiàn)狀來理解集團(tuán)公司的話，就會發(fā)現(xiàn)對集團(tuán)公司毫無所知，集團(tuán)公司為什么會這么怪呢，是因為它的總部人的心思，追求，他是多向度，的，的，以單體公司的，，單體公司的公司的間以，，的，單的，的的的，越成年人的概念，就公司政治的，營深的，有時候公司明明可以壯大，但是我要限制壯大，為壯大以，語權(quán)變得過強，過強了以使我公司邊緣化，帶動其的公司變得更皮 。就覺 得奇 ，是為利潤最 大化的嗎 ，是從 是為利潤最 大化的， 是為控 制力最 大化的前提之 下利潤最 大化的，如果 能保障控 制力最 大化的，我寧 可放 利潤最 大化，這是完全 同 的方式 ，如果 這，就沒法 公司的營。以綜合素質(zhì)之高 ，的柔軟 之高 ，同 時陰 陽 ，黑 白 的，使得的綜合素質(zhì) 就是過單考，就矩陣式管之下，兩同的上級，交給同下屬命令，下屬要把這兩同的命令之間的沖給統(tǒng)起，矩陣式管，我為下屬的心靈是高度柔性的，這還只是兩維矩陣，三維矩陣，四維矩陣，五維矩陣，那么下屬的心靈要更加復(fù)雜和柔韌，但是很少有人理解，在集團(tuán)公司里，母公司的綜合人員的心靈要比在矩陣式管理之下下屬心靈的柔韌更多向度，程度要大得多得多。2、 要求有較強的協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌能力。之所以國企這兩年為什么取得一方面還要完成政府交辦的任務(wù)，一方面還要維穩(wěn)，一方面還要培養(yǎng)梯隊干部，多多3、 業(yè)險管理較求，眾周知業(yè)跨域跨行業(yè)本身復(fù)雜難題跨域跨行業(yè)發(fā)展肯定有賺虧公司各子公司間和除和和較問題公司必須 意保持 較發(fā)展速通 較發(fā)展速 汲 支持 汲 銀 行支持 吸引 較優(yōu)秀 人 用泡沫 虛 帶動社會優(yōu)秀 ，然后通 優(yōu)秀 資虛 再 把內(nèi) 后 再 形 發(fā)展平抑 ，剛開始 泡沫 慢慢把 發(fā)展把 去泡