2022年山東省濰坊市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題二卷(含答案)

2022年山東省濰坊市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.自由現(xiàn)金儲備、留存借貸能力、廠房設(shè)備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品等因素，決定著企業(yè)競爭對手的()。

A.快速反應(yīng)能力B.成長能力C.適應(yīng)變化的能力D.持久力

2.上郡公司主要生產(chǎn)和銷售文具用品，該公司按照客戶年訂單量是否超過500萬，分為大客戶和小客戶，大客戶由該公司全國客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，小客戶由該公司外勤推銷人員負(fù)責(zé)維護(hù)。則上郡公司進(jìn)行市場細(xì)分的依據(jù)是（）

A.最終用戶B.顧客規(guī)模C.人口細(xì)分D.行為細(xì)分

3.鵬程公司是一家蔬菜收購公司，為了轉(zhuǎn)移公司因自然災(zāi)害、倉儲等導(dǎo)致的損失及對他人的責(zé)任，該公司與甲保險公司簽訂了一項金融合約，約定當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時由保險公司承擔(dān)相應(yīng)的損失，但是作為補(bǔ)償該公司應(yīng)該向保險公司支付一定的保險費(fèi)。鵬程公司進(jìn)行損失事件管理的手段屬于（）

A.專業(yè)自保B.保險C.風(fēng)險資本D.損失融資

4.下列更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)是（）。

A.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)

B.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散的企業(yè)

C.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切的企業(yè)

D.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散的企業(yè)

5.下列關(guān)于及時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的表述中，正確的是（）。A.JIT要求企業(yè)為防止發(fā)生配送延遲的情況儲備材料和部件

B.JIT使企業(yè)生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性降低

C.JIT可用于服務(wù)型企業(yè)和制造型企業(yè)

D.JIT與企業(yè)的采購策略并不相關(guān)

6.寶潔公司的紙巾和嬰兒尿不濕兩項業(yè)務(wù)在生產(chǎn)過程中都是以紙為主要原料投入，從而該公司制紙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品同時提供給這兩項業(yè)務(wù)。由于這兩項業(yè)務(wù)都是提供消費(fèi)品，因此還可以共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。寶潔公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

7.在長期資金的籌資方式中，籌資風(fēng)險最高的是（）。

A.優(yōu)先股

B.普通股

C.留存收益

D.債券

8.甲公司打算進(jìn)軍飲料產(chǎn)業(yè)，結(jié)合內(nèi)部環(huán)境分析，甲公司打算另辟蹊徑，主營功能型飲料，據(jù)此甲公司確定了戰(zhàn)略群組，則甲公司在確定戰(zhàn)略群組時考慮的最主要因素是（）。

A.產(chǎn)品差異化B.消費(fèi)者群組C.業(yè)務(wù)區(qū)域D.供應(yīng)商

9.古風(fēng)公司是一家處于成長期的高科技企業(yè)，下列關(guān)于古風(fēng)公司財務(wù)戰(zhàn)略的表述正確的是（）A.采用高負(fù)債融資

B.尋找風(fēng)險投資者作為權(quán)益出資人

C.采取穩(wěn)健的高股利分紅政策，提高股利支付率

D.通過公開發(fā)行股票募集資金

10.萬科公司是一家大規(guī)模的多元化公司，且需要在不同地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)，因此該公司按照不同的地理區(qū)域?qū)ζ淦髽I(yè)的活動和人員進(jìn)行分類。則該公司采用的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.矩陣制組織結(jié)構(gòu)B.品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.職能制組織結(jié)構(gòu)D.區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

11.下列選項中，位于通用矩陣右下方三個方格的業(yè)務(wù)不適宜采用的戰(zhàn)略是（）

A.撤退戰(zhàn)略B.停止戰(zhàn)略C.增長戰(zhàn)略D.轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

12.某鋼鐵聯(lián)合企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)在競爭中獲得優(yōu)勢，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，這樣形成的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢屬于（）。

A.技術(shù)優(yōu)勢B.成本優(yōu)勢C.資源優(yōu)勢D.生產(chǎn)優(yōu)勢

13.下列各項中，用來表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的哲學(xué)、信念、原則的是（）。

A.企業(yè)愿景B.企業(yè)使命C.企業(yè)目標(biāo)D.企業(yè)戰(zhàn)略

14.某銀行為了減少顧客等待的時間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價值，開發(fā)了一種叫號系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能使客戶知道自己的等待時間并提示他們要辦理業(yè)務(wù)的柜臺號。根據(jù)以上信息，從價值鏈分析的角度可以判斷這個活動屬于()。

A.服務(wù)B.采購管理C.技術(shù)開發(fā)D.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

15.要從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)的競爭方向和實質(zhì)，常用的分析方法是（）。

A.SWOT分析法B.戰(zhàn)略集團(tuán)分析法C.PEST模型D.五種競爭力模型

16.如果并購方不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來獲得投資利潤，按并購方的身份分類．則該并購屬于()。

A.杠桿并購B.產(chǎn)業(yè)資本并購C.非杠桿并購D.金融資本并購

17.乙公司是一家經(jīng)營鋼鐵的國有企業(yè)，其在經(jīng)營過程中一直采用較為傳統(tǒng)的管理模式，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化并沒有引起該公司的注意，2009年公司瀕臨破產(chǎn)，公司被迫做出改變，并在變革的過程中進(jìn)行了實質(zhì)性的改變。據(jù)此可以判斷，該公司的變革屬于()。

A.協(xié)調(diào)的變革B.計劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革

18.（）的情況下，替代品的威脅高。

A.替代品價格低于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品價格B.轉(zhuǎn)換成本高C.替代品質(zhì)量低于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量D.替代品價格高于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品價格

19.建筑行業(yè)通常會在簽訂建筑合同之后才開始采購所需建筑材料并施工，這種平衡產(chǎn)能與需求的方法屬于（）。

A.資源訂單式生產(chǎn)

B.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)

C.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)

D.庫存訂單式生產(chǎn)

20.尼克博克將對外直接投資區(qū)分為“進(jìn)攻性投資”與“防御性投資”，其中，防御性投資是由（）所決定的。

A.壟斷優(yōu)勢B.寡占反應(yīng)行為C.區(qū)位優(yōu)勢D.內(nèi)部化優(yōu)勢

二、多選題(20題)21.

第

40

題

判斷企業(yè)所處生命周期所處階段的指標(biāo)有（）。

22.

第

31

題

以下選擇項中，屬于多國結(jié)構(gòu)的類型的有（）。

23.某酒店近期開展了一項客戶滿意度調(diào)查，調(diào)查中發(fā)現(xiàn)其并未完全滿足有利可圖的商務(wù)旅行者的需求，于是決定向某家航空公司學(xué)習(xí)如何滿足這類客戶的需求。根據(jù)上述信息，判斷該酒店采用的基準(zhǔn)分析類型是（）A.一般基準(zhǔn)B.過程或活動基準(zhǔn)C.競爭性基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)

24.下列屬于風(fēng)險評估步驟的有（）。

A.風(fēng)險辨識B.風(fēng)險分析C.風(fēng)險評價D.風(fēng)險應(yīng)對

25.下列選項中，屬于風(fēng)險管理策略的總體定位的有（）

A.風(fēng)險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用

B.風(fēng)險管理策略指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險管理活動

C.風(fēng)險管理策略在整個風(fēng)險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用

D.風(fēng)險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險管理的總體策略

26.下列適合在風(fēng)險識別階段進(jìn)行定性分析的風(fēng)險管理方法有（）。

A.頭腦風(fēng)暴法B.德爾菲法C.風(fēng)險評估系圖法D.決策樹法

27.可將企業(yè)未來發(fā)生的事件分為必然發(fā)生的事件和可能發(fā)生的事件，納稅申報、支付員工工資等屬于前者，而大部分不確定事件屬于后者。同時我們可將企業(yè)面臨的風(fēng)險看作是在一定情況下的不確定性。這種不確定性表現(xiàn)為（）。

A.發(fā)生與否不確定

B.發(fā)生的時間不確定

C.發(fā)生的狀況不確定

D.發(fā)生的后果嚴(yán)重性程度不確定

28.通過雙方的友好協(xié)商并達(dá)成一致，A房地產(chǎn)公司收購了B廣告公司，A公司收購資金的來源為：發(fā)行債券35％，銀行貸款55％，自有資金10％。A公司收購B公司的收購方式屬于（）。

A.杠桿收購B.多元化收購C.友善并購D.敵意并購

29.下列選項中，對企業(yè)風(fēng)險管理的描述正確的有()。

A.企業(yè)風(fēng)險管理是一個正在進(jìn)行并貫穿整個企業(yè)的過程

B.企業(yè)風(fēng)險管理是戰(zhàn)略制定時得到應(yīng)用

C.企業(yè)風(fēng)險管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會提供合理保證

D.企業(yè)風(fēng)險管理主要由企業(yè)高管負(fù)責(zé)

30.下列選項中，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，屬于內(nèi)部控制目標(biāo)的是（）

A.合理保證企業(yè)財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整

B.提高經(jīng)營效率和效果

C.合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)

D.確保財務(wù)報告的可靠性

31.2014年初，甲公司經(jīng)營陷入困境，面對困境，甲公司采取了以下措施：高管減薪，加強(qiáng)廣告宣傳，委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品，這些措施所體現(xiàn)的收縮戰(zhàn)略的方式有()。

A.調(diào)整營銷策略B.削減成本C.資產(chǎn)互換D.分包

32.按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響的有（）。

A.航空業(yè)的巨額資本投入

B.航空公司實行里程累積計劃

C.高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用

D.目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司

33.一家公司預(yù)期損失為13億元，非預(yù)期損失為3億元，發(fā)生概率為3％；非預(yù)期損失為8億元，發(fā)生概率為1％。若該企業(yè)有風(fēng)險資本金6億元，則下列說法正確的有（）。

A.企業(yè)生存概率小于99％

B.企業(yè)預(yù)期損失可用計提撥備金進(jìn)行抵補(bǔ)

C.風(fēng)險資本金是防止企業(yè)破產(chǎn)倒閉的最后一道防線

D.企業(yè)只要補(bǔ)充風(fēng)險資本，就可提升生存概率

34.

第

39

題

常見的價值鏈驅(qū)動因素包括（）。

35.下列關(guān)于限制企業(yè)融資能力的說法中，不正確的有（）。

A.因為債權(quán)融資比股權(quán)融資的資本成本低，所以企業(yè)越多舉債越有利

B.利息支付－定優(yōu)先股利支付

C.采取平穩(wěn)增長的股利支付政策對企業(yè)有利無弊，應(yīng)該大力推廣

D.如果企業(yè)的盈利狀況不好，可以暫緩支付利息

36.下列因素中，能夠決定行業(yè)進(jìn)入障礙大小的因素的有（）

A.限制進(jìn)入定價B.現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢C.規(guī)模經(jīng)濟(jì)D.現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制

37.盛強(qiáng)公司是一家位于甲市的家電制造企業(yè)，由于甲市的家電銷售渠道已經(jīng)被當(dāng)?shù)氐膸状筮B鎖渠道壟斷，為了能夠在大型零售賣場銷售自己的產(chǎn)品，盛強(qiáng)公司需要支付高額的通道費(fèi)用，為了克服這種威脅，盛強(qiáng)公司一方面建設(shè)自己品牌的零售專賣店，向家電零售業(yè)務(wù)發(fā)展；另一方面，在乙市開發(fā)新市場，希望能在乙市新開發(fā)的市場上銷售企業(yè)的家電，進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率和銷售額。盛強(qiáng)公司采取的戰(zhàn)略包括（）。

A.前向一體化戰(zhàn)略

B.橫向一體化戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.市場開發(fā)戰(zhàn)略

38.企業(yè)組織開展內(nèi)部環(huán)境評價，應(yīng)當(dāng)以相關(guān)指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對內(nèi)部環(huán)境的設(shè)計與實際運(yùn)行情況進(jìn)行認(rèn)定和評價。下列屬于內(nèi)部環(huán)境評價依據(jù)的有（）。

A.組織架構(gòu)B.發(fā)展戰(zhàn)略C.財務(wù)報告D.企業(yè)文化

39.甲企業(yè)目前處于企業(yè)生命周期的成長階段，則下列財務(wù)戰(zhàn)略適合甲企業(yè)的有（）。

A.企業(yè)的資金來源主要采用權(quán)益融資

B.企業(yè)使用較高的股利分配率

C.目前股價比較穩(wěn)定

D.企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險較高，可以搭配較低的財務(wù)風(fēng)險

40.下列關(guān)于國際化的說法正確的有（）。

A.全球化戰(zhàn)略融合了多國化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

B.跨國化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)

C.多國化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化

D.多國化戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高

三、簡答題(10題)41.(本小題8分。)

BCX公司是我國主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國內(nèi)外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，l998年全國彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬只，實際產(chǎn)量3490萬只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對彩管企業(yè)討價還價能力增強(qiáng)，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤水平持續(xù)下降，面對市場變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價的壓力，產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過專家的調(diào)查研究市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機(jī)會，目前看來彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國加入WT0后，BCX出口機(jī)會增加，在各個市場上，BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會。

但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設(shè)備專用性強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機(jī)會少，企業(yè)缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑，未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價因素影響，同行的競爭十分激烈。

要求：運(yùn)用SWOT分析法對該公司進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的戰(zhàn)略選擇。

42.簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

43.物流外包雖然具有成本節(jié)約等方面的優(yōu)勢，但同時隱藏著潛在的風(fēng)險。這也是有些企業(yè)放棄物流外包而選擇物流自營的原因之一。例如，在昆明有一家專營第三方物流的公司，其最大的客戶是一家桶裝水生產(chǎn)廠。兩家公司合作一段時間后，桶裝水廠搞起了自辦送水系統(tǒng)。為什么有專業(yè)的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服務(wù)，桶裝水廠還要自討苦吃呢?原來桶裝水廠新任的總經(jīng)理對送水業(yè)務(wù)外包很擔(dān)心，認(rèn)為在昆明城內(nèi)只有這么一家企業(yè)在從事第三方的相關(guān)配送，對方萬一不干了或者提出不合理的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或收費(fèi)要求，企業(yè)就會受到極大的打擊。

要求：

根據(jù)以上資料分析物流外包的主要原因和物流外包的風(fēng)險。

44.結(jié)合SWOT分析圖，簡述與內(nèi)外部環(huán)境相匹配的四種戰(zhàn)略類型及特點(diǎn)。

45.八佰伴曾是日本最為成功的超級市場，在20世紀(jì)90年代全盛時期，八佰伴在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚(yáng)名。l997年9月，八佰伴宣布破產(chǎn)，向法院申請“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時八佰伴的負(fù)債額達(dá)到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險，在急速成長過程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團(tuán)的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二，八佰伴低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國內(nèi)地的零售點(diǎn)由零擴(kuò)展到50多家，在擴(kuò)展的過程中，它明顯地低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險，加上八佰伴當(dāng)時遇上國家宏觀調(diào)控，為了實現(xiàn)集團(tuán)主席的夢想，只好通過信貸維持?jǐn)U張。面對較預(yù)期差的回報及不斷擴(kuò)大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開發(fā)海外新興市場的風(fēng)險。由于Et本市場零售業(yè)飽和，強(qiáng)大競爭對手林立，八佰伴采取了積極開發(fā)海外市場的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場的風(fēng)險。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場，但當(dāng)時的巴西經(jīng)濟(jì)動蕩，最后慘淡收場。20世紀(jì)90年代初，八佰伴開始進(jìn)入中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費(fèi)者當(dāng)時還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費(fèi)能力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調(diào)控和國內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問題，引致資金回報率不斷下落，辛苦經(jīng)營了十多年的八佰伴終于以清盤結(jié)束業(yè)務(wù)。

要求：

結(jié)合上述資料，簡述企業(yè)倒閉的不同類型及其原因。

46.2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)。

H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求：

(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

(2)簡要分析H集團(tuán)后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

47.假設(shè)A公司專生產(chǎn)奶粉，根據(jù)市場細(xì)分，其產(chǎn)晶有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有差異特點(diǎn)。這時有市場挑戰(zhàn)者B公司，抓住兒童奶粉這一已被細(xì)分出來的市場，再加以特別細(xì)分，集中資源開發(fā)出兒童奶粉中的0～1歲專用奶粉，1～2歲專用奶粉，3歲以上的專用奶粉，以更好滿足消費(fèi)者的差異需求。

要求：

(1)指出A公司采用的是哪一種競爭戰(zhàn)略?采用該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是什么?

(2)指出A公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型的適用情形和面臨的風(fēng)險。

(3)指出B公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型。

48.日本的化妝品，首推資生堂。近年來，它連續(xù)名列日本各化妝品公司榜首。資生堂之所以長盛不衰，與其獨(dú)具特色的營銷策略密不可分。八十年代以前，資生堂實行的是一種不對顧客進(jìn)行細(xì)分的大眾營銷策略，即希望自己的每種化妝品對所有的顧客都適用。八十年代中期，資生堂因此遭到重創(chuàng)，市場占有率下降。一九八七年，公司經(jīng)過認(rèn)真反省，決定由原來的無差異的大眾營銷轉(zhuǎn)向個別營銷，即對不同顧客采取不同的營銷策略，資生堂提出的口號便是“體貼不同歲月的臉”，他們?yōu)椴煌挲g階段的顧客提供不同品牌的化妝品。為十幾歲少女提供的是RECIENTE系列，為二十歲左右的女性提供的是ETTUSAIS，四、五十歲的中年婦女有“長生不老”的ELIXIR，五十歲以上的婦女則可以用防止肌膚老化的資生堂返老還童RIVITAL系列。要求：（1）市場細(xì)分的利益有哪些?（2）資生堂是如何進(jìn)行市場細(xì)分的，細(xì)分市場的有效標(biāo)志有哪些?（3）目標(biāo)市場選擇分為哪幾類，資生堂在一九八七年前后分別選擇的是其中的哪一類，并說明該類選擇戰(zhàn)略的含義和優(yōu)缺點(diǎn)?

49.華光眼鏡有限公司(以下簡稱華光眼鏡)成立于上世紀(jì)70年代。華光眼鏡從上世紀(jì)90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國第五的位置。2005年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80％在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2006年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇。趙剛要求財務(wù)部利用過去3年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略：針對年輕消費(fèi)者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個業(yè)務(wù)線的市場細(xì)分，更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識到要獲得消費(fèi)者對“明天”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃書，“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求：

針對華光眼鏡實施的“明天”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。

50.1983年，博海公司由摩托車制造轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)，并于1990年在北京車展上亮相了第一輛汽車。由于在當(dāng)時國內(nèi)市場上，汽車還是屬于少數(shù)人的奢侈品，博海公司與業(yè)內(nèi)其他公司一樣，將產(chǎn)品定位于高檔豪華轎車。但因為博海汽車在品牌形象上不占優(yōu)勢，產(chǎn)品價格又與競爭對手不相上下，所以公司在規(guī)模上始終沒有多大突破，年產(chǎn)銷量達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。博海公司在對消費(fèi)市場和自身產(chǎn)品進(jìn)行認(rèn)真分析后意識到，我國汽車行業(yè)已經(jīng)逐漸從計劃經(jīng)濟(jì)向市場為主和用戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行轉(zhuǎn)變，國內(nèi)汽車從少數(shù)人的奢侈品轉(zhuǎn)為大眾消費(fèi)品的時機(jī)已經(jīng)來臨，市場青睞眾多老百姓買得起、用得起的經(jīng)濟(jì)實用型轎車。在各方面都處于弱勢地位的博海公司決定打價格戰(zhàn)，生產(chǎn)B系列家庭經(jīng)濟(jì)型轎車。2000年，博海公司向媒體公布了汽車生產(chǎn)的各項成本，同時將其推出的車型全線降價達(dá)20％。博海公司的行為遭到了同行的反對，但獲取了大多數(shù)消費(fèi)者的支持。2003年，汽車市場整體迎來“降價大潮”，B系列汽車平均降價3萬多，降價最多的一款達(dá)5萬元。從2003年上半年銷量來看，博海公司穩(wěn)居榜首，購買經(jīng)濟(jì)型轎車的人士占到了汽車潛在消費(fèi)群體的半數(shù)以上。博海公司集中資源擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)，并與多家平臺合作在全球范圍內(nèi)進(jìn)行銷售。博海公司為保持成本優(yōu)勢，通過合并具有制造優(yōu)勢的零部件生產(chǎn)企業(yè)，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，使得產(chǎn)品零部件自制率處于行業(yè)領(lǐng)先地位；與同類企業(yè)的零部件自制率相比，在成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備競爭優(yōu)勢。在部分汽車配件的供應(yīng)方面，博海公司同時采用自制和外購兩條路線，當(dāng)自制的質(zhì)量和價格有優(yōu)勢時，采用自制；當(dāng)自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關(guān)掉自制部門。同時博海公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機(jī)制，實施全方位的承包責(zé)任制，并將全球最先進(jìn)的信息化管理工具應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)。隨著各個部門對承包制的嚴(yán)格實施，企業(yè)生產(chǎn)效率得到了極大的提高，運(yùn)營成本也由此降低。要求：(1)從市場情況和資源能力兩個方面簡要分析博海公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。(2)簡要分析博海公司的市場營銷組合策略。

四、綜合題(3題)51.

請就以下問題進(jìn)行分析：

(1)運(yùn)用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境。

(2)如何評價雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略。

(3)就波特的五力法中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒行業(yè)進(jìn)行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響：

①購買商和消費(fèi)者的議價能力；

②競爭對手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?nèi)部控制活動內(nèi)容的認(rèn)識。

52.

第

54

題

針對A公司以往出現(xiàn)的對公司品牌的宣傳投入不夠，難以滿足公司日益拓寬的業(yè)務(wù)需求和競爭需求的問題，公司市場部門開始有針對性地研究市場商機(jī)和客戶關(guān)注事件，增加市場推廣宣傳投入，適時參與社會關(guān)注的熱點(diǎn)活動及公益活動，從而提升公司品牌影響力。比如，針對2005年以來“超級女生”熱潮，A公司成功參與主辦“2006超級女生演唱會”，以回饋客戶的方式做新業(yè)務(wù)、資費(fèi)、品牌、服務(wù)等方面的促銷和宣傳，此外，公司也成功組織VIP高爾夫俱樂部業(yè)余賽和策劃E拇指手機(jī)文學(xué)創(chuàng)作大賽等活動，通過這一系列公眾關(guān)注度較高的活動將公司品牌及業(yè)務(wù)深入廣大用戶及非用戶群體中。該營銷戰(zhàn)略屬于（）。

53.2010年11月，集團(tuán)公司啟動2011年度預(yù)算編審工作，此時集團(tuán)公司應(yīng)要求魯南化肥廠編制何種預(yù)算?說明這種預(yù)算類型的優(yōu)缺點(diǎn)。

參考答案

1.A競爭對手對其他公司的行動迅速作出反應(yīng)的能力如何?或立即發(fā)動進(jìn)攻的能力如何?這將由下述因素決定：自由現(xiàn)金儲備、留存借貸能力、廠房設(shè)備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品。

2.B選項A不符合題意，最終用戶是指不同的最終用戶對同一種產(chǎn)業(yè)用品的市場營銷組合往往有不同的要求；

選項B符合題意，現(xiàn)代市場營銷實踐中，許多公司建立適當(dāng)?shù)闹贫葋矸謩e于大客戶和小顧客打交道，屬于按照顧客規(guī)模進(jìn)行細(xì)分，本題就是典型的例子；

選項C、D不符合題意，人口細(xì)分和行為細(xì)分都屬于按照消費(fèi)者市場進(jìn)行的細(xì)分依據(jù)。

綜上，本題應(yīng)選B。

3.B選項A不符合題意，專業(yè)自保公司又稱專屬保險公司，是非保險公司的附屬機(jī)構(gòu)，為母公司提供保險，并由其母公司籌集保險費(fèi)，建立損失儲備金。保險是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的傳統(tǒng)手段，即投保人通過保險把風(fēng)險可能導(dǎo)致的財務(wù)損失負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給保險公司；

選項B符合題意，保險是一種金融合約。保險合同規(guī)定保險公司應(yīng)為預(yù)定的損失支付補(bǔ)償（也就是為損失進(jìn)行融資），作為交換，在合同開始時，購買保險合同的一方要向保險公司支付保險費(fèi)。因此鵬程公司進(jìn)行損失事件管理的手段屬于保險；

選項C不符合題意，風(fēng)險資本即除經(jīng)營所需的資本之外，公司還需要額外的資本用于補(bǔ)償風(fēng)險造成的財務(wù)損失。傳統(tǒng)的風(fēng)險資本表現(xiàn)形式是風(fēng)險準(zhǔn)備金；

選項D不符合題意，損失融資是為風(fēng)險事件造成的財物損失融資，是從風(fēng)險理財?shù)慕嵌冗M(jìn)行損失事件的事后管理，是損失事件管理中最有共性，也是最重要的部分。

綜上，本題應(yīng)選B。

4.A產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。

5.CJIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)及制造型企業(yè)，所以選項C的說法正確；采用JIT時，配送到生產(chǎn)現(xiàn)場的部件和材料正如生產(chǎn)所需，企業(yè)不會為防止發(fā)生配送延遲的情況而儲備材料和部件，所以選項A的說法不正確；采用JIT時，生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，如果供應(yīng)商沒有按時配備，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤，所以選項B的說法不正確；采用JIT時，采購策略就是采購正如生產(chǎn)所需，與采購策略是相關(guān)的，所以選項D的說法不正確。

6.A【答案】A

【解析】寶潔公司通過共享行為來實現(xiàn)經(jīng)營層面的相關(guān)性，所以采用的公司層戰(zhàn)略屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

7.D

8.A【解析】本題考核戰(zhàn)略群組。根據(jù)題意，甲公司確定戰(zhàn)略群組的依據(jù)是產(chǎn)品差異化程度——主營功能型飲料，說明產(chǎn)品差異化程度是甲公司主要考慮的因素，所以選項A正確。

9.D選項A不符合題意，采用高負(fù)債融資屬于衰退期企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)；

選項B不符合題意，尋找風(fēng)險投資者作為權(quán)益出資人屬于導(dǎo)入期的企業(yè)采用的財務(wù)戰(zhàn)略，因為導(dǎo)入期時企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險最高的階段；

選項C不符合題意，采取穩(wěn)健的高股利分紅政策，提高股利支付率，并且以現(xiàn)金股利的方式為主屬于成熟期企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用的財務(wù)戰(zhàn)略，因為此時企業(yè)現(xiàn)金流量充足，資金累計規(guī)模較大，具有較強(qiáng)的股利支付能力；

選項D符合題意，處于成長期的企業(yè)雖然經(jīng)營風(fēng)險相較于導(dǎo)入期有所下降，但是仍然較高，需要控制資金來綜上，本題應(yīng)選D。

產(chǎn)品生命周期與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

10.D選項A不符合題意，矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源；

選項B不符合題意，品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能或以區(qū)域為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分；

選項C不符合題意，職能制組織結(jié)構(gòu)是按職能進(jìn)行專業(yè)化分工，因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題；

選項D符合題意，當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進(jìn)行分類。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域（可將城市劃分成銷售區(qū)域）或國家區(qū)域。由此可知該公司采用的組織結(jié)構(gòu)是區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

綜上，本題應(yīng)選D。

11.C選項A、B、D不符合題意，選項C符合題意。企業(yè)中處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)適合采用增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配其資源；處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)，一般應(yīng)采用停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采用維持或有選擇的發(fā)展的戰(zhàn)略，維持原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。

綜上，本題應(yīng)選C。

通用矩陣的運(yùn)用：

12.B【答案】B

【解析】成本領(lǐng)先主要可由以下一些因素產(chǎn)生：(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2)學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)；(3)對供應(yīng)商較強(qiáng)的議價能力，尤其是能有效降低關(guān)鍵要素的成本；(4)采取前向一體化或橫向一體化；(5)較高的生產(chǎn)能力使用率。

13.B【答案】B

【解析】企業(yè)使命是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。企業(yè)使命是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。

14.CC【解析】該銀行為了減少顧客等待的時間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價值，開發(fā)了一種叫號系統(tǒng)，這種活動屬于技術(shù)開發(fā)。

15.D【答案】D

【解析】邁克爾·波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型一五種競爭力模型，用以確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報率。

16.D金融資本并購一般并不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來獲得投資利潤。所以，選項D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握按并購方的身份對并購的分類。

17.D經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化并沒有引起該公司的注意，在2009年公司瀕臨破產(chǎn)，公司被迫做出改變，這是一種被動的態(tài)度；在變革的過程中進(jìn)行實質(zhì)性的改變，這是一種革命性的變革，所以該公司的變革屬于迫使的變革。

18.A【答案】A

【解析】當(dāng)替代品比該產(chǎn)品價格低時，購買方更愿意選擇同樣可以滿足需求的替代品。選項B轉(zhuǎn)換成本高，替代品應(yīng)該威脅??；選項c與題干無關(guān)。

19.A

20.B【答案】B

【解析】尼克博克將對外直接投資區(qū)分為“進(jìn)攻性投資”與“防御性投資”。在國外市場建立第一家子公司的寡頭公司的投資是進(jìn)攻性投資，同一行業(yè)其他寡頭成員追隨率先公司也建立子公司，是防御性投資。尼克博克認(rèn)為，決定這兩類投資的因素是不相同的，進(jìn)攻性投資的動因可由弗農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論解釋，而防御性投資則是由寡占反應(yīng)行為所決定的。

21.ABCD大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段時常用的指標(biāo)有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。

22.ABCD多國結(jié)構(gòu)的類型包括：國際事業(yè)部、國際與企業(yè)、全球產(chǎn)品企業(yè)和跨國企業(yè)。

23.BD選項B正確，選項A錯誤，某酒店和某家航空公司不屬于同一行業(yè)，不存在直接競爭關(guān)系，但兩者具有類似核心經(jīng)營，即如何更好地滿足商務(wù)旅行者的需求；

選項D正確，選項C錯誤，某酒店調(diào)查發(fā)現(xiàn)其并未完全滿足有利可圖的商務(wù)旅行者的需求，于是決定向某家航空公司學(xué)習(xí)如何滿足這類客戶的需求，也體現(xiàn)了顧客基準(zhǔn)；

綜上，本題應(yīng)選BD。

24.ABC【答案】ABC

【解析】風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個步驟。

25.ACD選項A、C、D符合題意，風(fēng)險管理策略的總體定位包括：

（1）風(fēng)險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險管理的總體策略

（2）風(fēng)險管理策略在整個風(fēng)險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用

（3）風(fēng)險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用，制定與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的風(fēng)險管理策略減少了企業(yè)戰(zhàn)略錯誤的可能性

選項B不符合題意，屬于風(fēng)險管理策略的作用，風(fēng)險管理策略的總體定位決定了風(fēng)險管理策略的作用，具體包括：

（1）為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)

（2）連接企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)營活動

（3）指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險管理活動

（4）分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險管理指導(dǎo)方針

綜上，本題應(yīng)選ACD。

26.ABC【答案】ABC

【解析】決策樹法適用于對不確定性投資方案期望收益的定量分析，是一種定量分析方法。

27.ABCD事件發(fā)生的不確定性指在一定情況下的不確定性。此不確定性是指：①發(fā)生與否不確定；②發(fā)生的時間不確定；③發(fā)生的狀況不確定；④發(fā)生的后果嚴(yán)重性程度不確定。

28.ABC“通過雙方的友好協(xié)商并達(dá)成一致”體現(xiàn)A公司收購B公司屬于友善并購；并購資金來源中自有資金僅占10％，因此A公司收購B公司屬于杠桿并購；A公司和B公司處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系，因此屬于多元化并購。

29.ABCABC【解析】整體來說，企業(yè)風(fēng)險管理是：(1)一個正在進(jìn)行并貫穿整個企業(yè)的過程；(2)受到企業(yè)各個層次人員的影響；(3)戰(zhàn)略制定時得到應(yīng)用；(4)適用于各個級別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險組合；(5)識別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險管理的潛在事項；(6)能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會提供合理保證；(7)致力于實現(xiàn)一個或多個單獨(dú)但是類別相互重疊的目標(biāo)。

30.ABC《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時應(yīng)符合以下目標(biāo)：

（1）合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)（選項C正確）；

（2）合理保證企業(yè)資產(chǎn)安全；

（3）合理保證企業(yè)財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整（選項A正確）；

（4）提高經(jīng)營效率和效果（選項B正確）；

（5）促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

選項D屬于COSO委員會提出的《內(nèi)部控制——整合框架》對內(nèi)部控制目標(biāo)的規(guī)定。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

31.ABD收縮戰(zhàn)略的方式包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。高管減薪屬于削減成本，反映的是實施緊縮與集中戰(zhàn)略的措施；加強(qiáng)廣告宣傳屬于調(diào)整營銷策略，反映的是實施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的措施；委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品屬于分包，反映的是實施放棄戰(zhàn)略的措施。選項A、B、D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握實施收縮戰(zhàn)略的各種方式的具體措施。

32.ABC【答案】ABC

【解析】進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進(jìn)入障礙高，有助于保護(hù)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，即對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項A正確；航空公司實行里程累積計劃表明消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本高，高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用表明航空業(yè)需要大量資金投入，這都構(gòu)成新進(jìn)入者的威脅，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競爭程度減弱，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項B、C正確；目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表明航空業(yè)供應(yīng)商的討價還價能力強(qiáng)，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響，所以，選項D錯誤。

33.ABCD風(fēng)險資本是使一家公司破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資金，因此取決于公司的風(fēng)險偏好。企業(yè)預(yù)期損失通常用撥備金來覆蓋，超過預(yù)期損失的非預(yù)期損失用風(fēng)險資本來抵補(bǔ)。企業(yè)有6億元風(fēng)險資本，當(dāng)非預(yù)期損失為3億元時，企業(yè)能夠覆蓋，不會破產(chǎn)倒閉；但是若非預(yù)期損失為8億元時，企業(yè)目前的風(fēng)險資本不足以覆蓋，故會破產(chǎn)倒閉。因為非預(yù)期損失為8億元的發(fā)生概率為1％，所以生存概率小于99％。只要企業(yè)增加風(fēng)險資本就可以提高企業(yè)的生存概率。選項A、B、C、D均正確。

34.ACD價值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素是：市場差異化、質(zhì)量保證和鏈條組織。

35.ACD【解析】本題考核融資來源的內(nèi)容。盡管相對于股權(quán)融資而言，債權(quán)融資的融資成本較低，但是企業(yè)不會無限制舉債，因為巨額的債務(wù)會加大企業(yè)利潤的波動，所以選項A的表述不正確；利息支付－定優(yōu)先于股利支付，因此企業(yè)盈利波動的風(fēng)險由股東承擔(dān)，所以選項B的表述正確；較穩(wěn)定的股利政策也有其不足之處，如果股利支付是穩(wěn)定的，那么利潤的波動就完全反映在留存利潤上，不穩(wěn)定的留存利潤不利于企業(yè)做出精確的戰(zhàn)略決策，所以選項C的表述不正確；無論企業(yè)的盈利狀況如何，企業(yè)都必須支付利息，所以選項D的表述錯誤。

36.ABCD選項A、B、C、D正確，決定進(jìn)入障礙高度的主要因素：

1.結(jié)構(gòu)性障礙

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

（2）現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）；

（3）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政府政策）；

2.行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）

（1）限制進(jìn)入定價；

（2）進(jìn)入對方領(lǐng)域；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

37.AD在銷售渠道被壟斷的A市建設(shè)自己品牌的專賣店向零售業(yè)發(fā)展，屬于前向一體化戰(zhàn)略。在B市開拓新市場銷售企業(yè)原有的產(chǎn)品，屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。（參見教材54、57頁）

38.ABD【解析】本題考核內(nèi)部控制評價的內(nèi)容。企業(yè)組織開展內(nèi)部環(huán)境評價，應(yīng)當(dāng)以組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責(zé)任等應(yīng)用指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對內(nèi)部環(huán)境的設(shè)計與實際運(yùn)行情況進(jìn)行認(rèn)定和評價。

39.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：

（參見教材153）

【該題針對“企業(yè)不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

40.CD多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好，因此該戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，同時能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化。但是不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同的市場上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此成本更高。與多國化戰(zhàn)略相反，全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國家市場上的產(chǎn)品會日趨標(biāo)準(zhǔn)化，因此全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國總部控制。全球化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。采用全球化戰(zhàn)略的企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)。跨國化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。因此，跨國化戰(zhàn)略融合了多國化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。

41.【答案】

(1)優(yōu)勢：企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競爭；通過改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力；產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價的壓力；產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較??；企業(yè)地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢；員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。

(2)劣勢：自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點(diǎn)；企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于

劣勢；缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口；競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險能力弱。

(3)機(jī)會：市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機(jī)會；彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入；加入WT0后，出口機(jī)會增加；存在低成本擴(kuò)張的機(jī)會。

(4)威脅：彩管價格不斷下降；大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本．目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅；彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑；未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價因素影響；存在同行的競爭威脅。應(yīng)采取的總體戰(zhàn)略：

SO戰(zhàn)略一增長型戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢和機(jī)會，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領(lǐng)域擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進(jìn)純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國內(nèi)和海外市場。缺點(diǎn)是沒有考慮到威脅和劣勢。

ST戰(zhàn)略一多元化戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，不再在該經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實行多元化經(jīng)營的原則。缺點(diǎn)是放棄了潛在的機(jī)會。

WO戰(zhàn)略一扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用機(jī)會改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的同時，開展多元化經(jīng)營，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競爭能力。優(yōu)點(diǎn)是利用了機(jī)會和優(yōu)勢，避免威脅，克服劣勢。

WT戰(zhàn)略一防御型戰(zhàn)略，為了克服弱點(diǎn)、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭取占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)。缺點(diǎn)是放棄了現(xiàn)有的、潛在的機(jī)會和自身優(yōu)勢。

42.企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：

①調(diào)整企業(yè)理念。首先要確定企業(yè)使命，明確企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動，它是企業(yè)行動的原動力；其次要確立經(jīng)營思想，明確指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象；最后要建立行為準(zhǔn)則以約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中奉行一系列行為標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。

②企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。根據(jù)邁克爾波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值體系范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程。

③重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。通過重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的管理職責(zé)，改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象，從而提高管理效率。

43.物流外包的主要原因：

(1)降低成本。與企業(yè)自營物流相比，許多第三方物流服務(wù)供應(yīng)商都擁有良好的運(yùn)輸和分銷網(wǎng)絡(luò)，在組織企業(yè)的物流活動方面更有經(jīng)驗，更專業(yè)化。所以通過物流業(yè)務(wù)外包，企業(yè)可以降低因擁有運(yùn)輸設(shè)備，倉庫和其他物流設(shè)施所必需的投資，從而把更多的資金投在公司的核心業(yè)務(wù)上。

(2)提升企業(yè)效率。在企業(yè)資源有限的情況下，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)。通過外包給第三方物流服務(wù)的供應(yīng)商，企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和企業(yè)運(yùn)作的效率。

(3)分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，提高企業(yè)的柔性。企業(yè)通過外向資源配置，取消了企業(yè)與用戶雙方各自獨(dú)立擁有的庫存和運(yùn)輸，從而分散了由政府、市場、財務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險，促進(jìn)了資源的優(yōu)化組合，增加了供應(yīng)鏈的柔性，使企業(yè)更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

(4)快速響應(yīng)客戶需求?，F(xiàn)在企業(yè)之間的競爭主要在于時間和速度上的競爭，第三方物流服務(wù)供應(yīng)商由于其專業(yè)化和規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢，能夠快速地對客戶的需求進(jìn)行回應(yīng)。

物流外包存在的主要風(fēng)險:

(1)外包控制不足。外包常常會使企業(yè)失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了企業(yè)正常生產(chǎn)的不確定性。企業(yè)在外包的過程中有可能由于喪失對外包的控制而影響整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(2)增大外包依賴風(fēng)險。長期依賴某一個第三方物流服務(wù)商對企業(yè)的資本投資、效率提高具有潛在的好處，但同時又會使第三方物流服務(wù)商滋生自滿情緒而讓企業(yè)難以控制。

(3)內(nèi)部員工抵制。企業(yè)物流外包往往會影響企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，需要企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組，這個過程很可能對所有員工都產(chǎn)生影響，受到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制而對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響。

(4)降低用戶滿意度。企業(yè)過于依賴第三方物流服務(wù)商，又無法控制或影響他們，使企業(yè)不能取得所需的用戶需要信息，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品改進(jìn)。從長期來看，由于對物流活動的失控可能阻礙核心業(yè)務(wù)與物流活動之間的聯(lián)系而降低用戶滿意度。

44.參照圖標(biāo)的分類進(jìn)行適當(dāng)記憶。

45.

企業(yè)倒閉的不同類型企業(yè)倒閉的原因分析不成功的創(chuàng)業(yè)公司這種類型的公司管理者缺乏管理經(jīng)驗和行業(yè)經(jīng)驗，這是一個典型的初始缺

陷，、管理者沒有意識到公司經(jīng)營計劃中一些有必要考慮的問題。不合適的管理

導(dǎo)致控制機(jī)制的不健全增長雄心過大的公司這種類型的倒閉的最初缺陷是管理者對公司產(chǎn)品的需求過度高估，盡管這些管理者不但經(jīng)驗豐富，而且能力也很強(qiáng)。過度高估是這種類型的倒閉的特征極端迅速擴(kuò)張的公司公司領(lǐng)導(dǎo)的最初缺陷是他們對公司前期成功的反映。管理人員被勝利沖昏了頭腦，并陷入了極具危險性的盲目樂觀成熟的、沒有

迅速增長的公司這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活性的管理者和企業(yè)

家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。由于對變化的漠不關(guān)心，他們沒有意識

到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競爭對手對環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時，對變化漠不關(guān)心

的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢總體環(huán)境聚集了一些企業(yè)倒閉的外部原因，這些外部原因包括經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、政治和社會因素以及與外國相關(guān)的因素。此外，公司的直接環(huán)境將影響公司業(yè)績。公司不斷地與其利益相關(guān)者進(jìn)行互動。公司的利益相關(guān)者包括客戶、供應(yīng)商、競爭對手、銀行、信貸機(jī)構(gòu)以及股東。與利益相關(guān)者進(jìn)行更密切的合作的可能性以及其他積極的信號增加了管理者的積極性。然而，毀滅性的競爭、意外以及與銀行、客戶、供貨商之間的緊張關(guān)系是公司增長的主要障礙。因此，公司與其直接環(huán)境之間的相互作用決定了公司是向一個積極的方向發(fā)展還是向一個消極的方向發(fā)展。更進(jìn)一步來說，管理者或企業(yè)家的特征與公司的政策對公司具有更加重要的影響。

46.【答案】

(1)創(chuàng)業(yè)時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當(dāng)時是中小型企業(yè)；②公司產(chǎn)品品種比較單一；③管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對整個企業(yè)實施嚴(yán)格的控制。

(2)H集團(tuán)后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以

是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團(tuán)的產(chǎn)品種類多；②集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境變化快；③集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問題；④集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司；⑤集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。

47.(1)A公司采用的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。

(2)差異化戰(zhàn)略適用于下列情形：

①產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

②顧客的需求是多樣化的；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。

差異化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險：

①競爭者可能模仿，使得差異消失；

②產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了重要意義；

③與競爭對手的成本差距過大；

④采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細(xì)分市場上實現(xiàn)更大的差異化。

(3)B公司采用的是集中差異戰(zhàn)略。

48.（1）首先，市場細(xì)分有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)最好的市場機(jī)會，提高市場占有率；其次，市場細(xì)分還可以使企業(yè)用最少的經(jīng)營費(fèi)用取得最大化的經(jīng)營效率。（2）資生堂根據(jù)顧客的年齡、購買心理對女性市場進(jìn)行了細(xì)分，特別是考慮到公司產(chǎn)品的特殊性（化妝品），因此以年齡這個因素作為市場細(xì)分的重點(diǎn)，也由此抓住了目標(biāo)顧客的心。并不是所有的市場細(xì)分都是有效的，細(xì)分市場有效標(biāo)志主要有：①可測量性。即各子市場的購買力能夠被測量。②可進(jìn)入性。即企業(yè)有能力進(jìn)入所選的子市場。③可營利性。即企業(yè)進(jìn)行市場細(xì)分后所選定的子市場的規(guī)模足以使企業(yè)有利可圖。（3）企業(yè)在決定為多少個子市場服務(wù)即確定其目標(biāo)市場涵蓋戰(zhàn)時，有3種選擇：①無差異市場營銷；②差異市場營銷；③集中市場營銷。資生堂在一九八七年之前，選擇的是無差異市場營銷戰(zhàn)，含義為：無差異市場營銷是指企業(yè)在市場細(xì)分之后，不考慮子市場的特性，而只注重子市場的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運(yùn)用單一的市場營銷組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品的品種、規(guī)格、款式簡單，有利于標(biāo)準(zhǔn)化與大規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低生產(chǎn)、存貨、運(yùn)輸、研究、促銷等成本費(fèi)用。缺點(diǎn)：單一產(chǎn)品要以同樣的方式廣泛銷售并受到所有購買者的歡迎，這幾乎是不可能的