linxinqi績(jī)效管理課件第二章計(jì)劃

第二章績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理流程之一考核結(jié)果應(yīng)用通過(guò)溝通改進(jìn)工作、薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)與教育、留用續(xù)約等組織目標(biāo)職務(wù)說(shuō)明績(jī)效計(jì)劃任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)績(jī)效實(shí)施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估績(jī)效審定績(jī)效反饋反饋評(píng)價(jià)結(jié)果溝通達(dá)成共識(shí)績(jī)效改進(jìn)改進(jìn)方案設(shè)計(jì)改進(jìn)方案實(shí)施績(jī)效管理流程

小周走向經(jīng)理，抱怨到：“經(jīng)理，為什么扣了我這個(gè)月的獎(jiǎng)金??？”“因?yàn)槟氵@個(gè)月遲到了兩次！”“你事先沒有說(shuō)遲到兩次會(huì)扣獎(jiǎng)金！”小周辯解道?！邦A(yù)則立，不預(yù)則廢”一、績(jī)效計(jì)劃概述（一）績(jī)效計(jì)劃的含義從靜態(tài)的角度看，績(jī)效計(jì)劃是一份關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；從動(dòng)態(tài)的角度看，績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程。從具體的表現(xiàn)形式來(lái)看，績(jī)效計(jì)劃是用于指導(dǎo)員工行為的一份計(jì)劃書。（二）績(jī)效計(jì)劃的特征1、績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工之間的雙向溝通過(guò)程。2、績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的合約。3、績(jī)效計(jì)劃的制訂是全員參與的過(guò)程。（三）績(jī)效計(jì)劃的作用1、績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)，具有指向作用。2、績(jī)效計(jì)劃可保證員工和組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，具有操作作用。3、績(jī)效計(jì)劃具有彌補(bǔ)性。（四）績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃包括兩方面的內(nèi)容：做什么和如何做。即員工的績(jī)效目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。（五）績(jī)效計(jì)劃的主體人力資源管理專業(yè)人員、直線管理者、員工二、績(jī)效計(jì)劃制訂的步驟（一）績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段1、信息準(zhǔn)備（1）關(guān)于組織的信息組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃、組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（2）部門信息準(zhǔn)備部門計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃（3）個(gè)人的信息準(zhǔn)備員工所在職位的工作分析、上個(gè)績(jī)效周期的評(píng)價(jià)結(jié)果2、溝通方式選擇（1）員工大會(huì)（2）小組會(huì)議（3）單獨(dú)面談（二）績(jī)效計(jì)劃的溝通階段1、營(yíng)造良好的溝通環(huán)境和氛圍2、明確溝通的原則3、設(shè)計(jì)溝通的過(guò)程4、溝通結(jié)果（三）績(jī)效計(jì)劃的制訂、審核和確認(rèn)階段三、績(jī)效目標(biāo)的制定組織戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)崗位職責(zé)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)原則：明確具體、可衡量、切實(shí)可行、相關(guān)性、時(shí)限性績(jī)效目標(biāo)來(lái)源績(jī)效目標(biāo)類型績(jī)效目標(biāo)設(shè)置原則管理者、員工與組織共同參與（一）制訂績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)1、必須讓員工能夠有機(jī)會(huì)參與到績(jī)效目標(biāo)的確定過(guò)程之中。2、績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。3、不能混淆需要達(dá)到的目標(biāo)與切實(shí)可行的目標(biāo)。（二）績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源1、來(lái)源于“組織的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資本計(jì)劃制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)算公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)單位/部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)2、來(lái)源于崗位職責(zé)3、來(lái)源于內(nèi)外部客戶的需求及業(yè)務(wù)流程目標(biāo)（三）績(jī)效的類型1、結(jié)果績(jī)效與行為績(jī)效2、財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效3、短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效4、管理績(jī)效與經(jīng)營(yíng)績(jī)效（四）績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置原則1、績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該明確具體2、績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該可衡量3、績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該具有行為導(dǎo)向4、績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該切實(shí)可行5、績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該受時(shí)間和資源限制（五）績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方法和程序1、設(shè)定方法（1）傳統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定方法（2）參與式的目標(biāo)設(shè)定方法2、設(shè)定程序（1）組織制訂經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)（計(jì)劃）；（2）部門制訂部門目標(biāo)并將任務(wù)分解到員工；（3）員工依據(jù)部門目標(biāo)分解個(gè)人任務(wù)，制訂工作計(jì)劃；（4）員工與主管人員就工作計(jì)劃進(jìn)行溝通并達(dá)成一致，形成績(jī)效目標(biāo)。

課堂討論：組織戰(zhàn)略、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程是如何影響績(jī)效目標(biāo)確定的？案例分析：

作為家電行業(yè)的領(lǐng)頭廠家之一，A公司長(zhǎng)期依靠對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和生產(chǎn)的投入取得成功。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，近年來(lái)A公司在新產(chǎn)品研發(fā)上的投入也不斷加大，構(gòu)建了一定規(guī)模的研發(fā)隊(duì)伍，并引入了經(jīng)過(guò)不同行業(yè)驗(yàn)證的IPD研發(fā)模式。但是，在績(jī)效管理上，A公司還是繼續(xù)采取以前的模式。每年的年底和次年的年初，都是公司績(jī)效經(jīng)理石先生最緊張和頭疼的日子?？偨?jīng)理將績(jī)效管理工作完全授權(quán)給人力資源部下屬的績(jī)效管理科。在2-3個(gè)月時(shí)間內(nèi)，石先生要根據(jù)總經(jīng)理對(duì)下年度總體目標(biāo)的指示，經(jīng)過(guò)自己的理解加工，將公司目標(biāo)分解為市場(chǎng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等分目標(biāo)，并要和這些系統(tǒng)的主管副總、

各個(gè)職能部門經(jīng)理分別進(jìn)行一對(duì)一溝通，達(dá)成一致，最后由總經(jīng)理拍板。在各大主要系統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)制定中，市場(chǎng)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)相對(duì)容易，研發(fā)是最難的。為了達(dá)成公司目標(biāo)（公司目標(biāo)沒有書面文件，有時(shí)候也不是太明確），哪些指標(biāo)是最重要的？哪些是次要的？各占多少權(quán)重？指標(biāo)值設(shè)定多少才合適？跨部門的目標(biāo)如何處理？研發(fā)部門對(duì)石先生提出的指標(biāo)有異議，甚至以為人力資源部門不懂業(yè)務(wù)為由拒絕接受。這些都是整天縈繞在石先生腦子中的問(wèn)題。雖然這幾年石先生花了不少時(shí)間來(lái)了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)，但還是被各個(gè)部門主管認(rèn)為是外行?？?jī)效目標(biāo)的達(dá)成率影響部門績(jī)效的評(píng)價(jià)，并直接與各個(gè)部門的工資、獎(jiǎng)金掛鉤，所以各個(gè)副總和部

門經(jīng)理對(duì)選取什么指標(biāo)以及目標(biāo)值設(shè)定都非常重視，都從自己部門的角度出發(fā)對(duì)指標(biāo)的合理性進(jìn)行“可行性研究”，盡量避免設(shè)定過(guò)高的績(jī)效目標(biāo)導(dǎo)致本部門最終的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)不高。但是，這些指標(biāo)最終要石先生綜合衡量，以便與公司最終目標(biāo)一致。雖然總經(jīng)理有一些指示，但都是零散和不系統(tǒng)的，指標(biāo)全靠石先生和各部門經(jīng)討價(jià)還價(jià)確定。有時(shí)候石先生明明知道研發(fā)部門避重就輕地選擇一些好量化、容易達(dá)到的指標(biāo)，而將一些指標(biāo)以不好衡量、難以量化、不確定性程度高為由推卸掉，但苦于自己專業(yè)知識(shí)不足，拿不出足夠的理由來(lái)反駁。還好，績(jī)效目標(biāo)終于定下來(lái)。對(duì)于這份自己都不太滿意的計(jì)劃，各個(gè)副總、部門經(jīng)理總算沒有意見?？偨?jīng)理公務(wù)纏身，沒有太多時(shí)間參與績(jī)

效計(jì)劃的制訂，在各副總和各部門都達(dá)成一致的情況下，大筆一揮簽字同意，由人力資源部門下達(dá)給各部門執(zhí)行。各個(gè)部門再根據(jù)同樣的方法往下傳遞。各大部門都有自己的行政管理辦，他們會(huì)用各自的方法搞定，與公司績(jī)效管理科的關(guān)系不大。每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各種績(jī)效數(shù)據(jù)，計(jì)算出各大系統(tǒng)和部門的績(jī)效考核結(jié)果，與目標(biāo)對(duì)比打分。通常情況下，各個(gè)部門都能達(dá)到目標(biāo)，相應(yīng)地每年的工資和獎(jiǎng)金都穩(wěn)定增長(zhǎng)。一切都表明，績(jī)效管理制度似乎運(yùn)行不錯(cuò)，指標(biāo)完成率在90%-110%