企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典實用常用戰(zhàn)略分析工具

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略實施工具戰(zhàn)略選擇工具戰(zhàn)略分析工具PEST分析五力分析利益相關者分析競爭者分析價值鏈分析雷達圖因果分析PEST分析P----Political,政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護等等，以及對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關稅和進出口限制E----Economic,經(jīng)濟環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系、經(jīng)濟條件等等。如勞動生產(chǎn)率水平、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹S----Social,社會文化及自然環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、風俗習慣等社會因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素T----Technological,技術環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術水平、技術政策、發(fā)展動態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因項目情況不同需要顧問根據(jù)需要自行選擇五力分析替代品的其他企業(yè)潛在的新進入者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭奪有利市場地位和競爭優(yōu)勢供應商購買者五力分析Michael.Portor于20世紀80年代初期提出了五力分析模型，被用于競爭戰(zhàn)略的分析，可有效地分析客戶的競爭環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響；五力分析模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型之中，并以此分析行業(yè)的基本競爭態(tài)勢；企業(yè)可行的戰(zhàn)略應該包括、確認并評價這五種力量，不同力量的重要性和特性因行業(yè)和客戶的不同情況，其意義也是不同的；只分析企業(yè)的外部環(huán)境和特征，沒有考慮企業(yè)的自身條件，是五力分析模型的不足。五力分析模型詳解供應商所在行業(yè)的集中度供應商產(chǎn)品的標準化程度供應商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中所占的比重供應商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性供應商所提供的產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本比較供應商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質量的影響企業(yè)原材料采購的轉換成本供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖供應商的討價還價能力五力分析模型詳解產(chǎn)品在購買者成本中占的比重集體購買大批量購買的普遍性替代品的替代程度購買者對產(chǎn)品質量的關注程度產(chǎn)品的標準化程度購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖購買者的討價還價能力五力分析模型詳解行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額；行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現(xiàn)得尤為突出。生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：購買者的轉換成本替代品的盈利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略新進入者的威脅替代品的威脅替代品是指與客戶產(chǎn)品功能相似或相同的產(chǎn)品；幾類典型的利益相關者所有者和股東；供應商；廣告商；雇員；競爭對手；管制者；公益利益群體；銀行及其他債權人；購買者和顧客；管理人員；工會；地方和國家政府；媒體；政黨、宗教群體及軍隊；利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和組織，以期幫助客戶在制定戰(zhàn)略時明晰重大利益相關者對戰(zhàn)略制定和實施的可能的影響。利益相關者分析利益相關者分析權力-動態(tài)性矩陣：用來確定在發(fā)展新戰(zhàn)略時如何引導政治權力。A問題較少B不可預測但可管理D危險最大C力量強大但可預測權力高高低低可預測性利益相關者分析權力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和策略。A最少的努力B提供信息D主要利益相關者C保持滿意權力高高低低利益水平競爭者分析競爭者分析：是對競爭對手的系統(tǒng)化分析。目的在于估計競爭對手應對本公司采取的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向當戰(zhàn)略措施?，F(xiàn)有競爭者潛在競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標分析發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略數(shù)據(jù)分析情報分析……競爭者分析競爭者分析：需要對每個競爭者，在業(yè)務單元的層面上實施分析和評價，同時要分析每個業(yè)務單元在競爭者整體投資組合中的地位。以下因素有助于在實施業(yè)務單元戰(zhàn)略分析是參照：業(yè)務單元分析指標業(yè)務單元地位評價業(yè)務單元的作用業(yè)務單元的目標業(yè)務單元的組織架構業(yè)務單元的控制和激勵系統(tǒng)業(yè)務單元的戰(zhàn)略地位業(yè)務單元的環(huán)境限制和機遇業(yè)務單元的領導地位業(yè)務單元的業(yè)績表現(xiàn)集團財務目標的評價業(yè)務單元的增長能力業(yè)務單元的股東期望增長率關鍵優(yōu)勢和劣勢業(yè)務單元的變革能力戰(zhàn)略決策者的價值觀歷史上對競爭行為的反應對競爭者的期望和信心總體組合投資的特點價值鏈分析價值鏈分析：最早由美國的麥肯錫管理咨詢公司提出思想，后經(jīng)邁克爾.波特加以整理和系統(tǒng)化，并在《競爭優(yōu)勢》藝術中加以闡述。價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)結起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的組織框架，幫助客戶清晰認識客戶生存中相關個鏈條的重要意義。企業(yè)的價值活動被分為兩類：基本活動：是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質性活動。一般包括原材料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是客戶的基本增殖活動。支持活動：是指用以支持基本活動并且內部之間互相支持的活動，包括采購管理、技術開發(fā)、人力資源和客戶基礎結構。價值鏈分析基本活動支持活動公司基礎設施管理人力技術開發(fā)采購服務市場銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營內部后勤利潤利潤企業(yè)價值鏈虛線表示采購管理、技術開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關?；净顒又С终麄€價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發(fā)生直接的聯(lián)系。價值鏈分析價值鏈分析：用于對分析客戶內部各關鍵要素的分析。需要確定評價客戶價值鏈（基本活動和支持活動）的具體標準，并在此基礎上實施量化分析。價值鏈：不是一些獨立活動的集合，而是有一些相互聯(lián)系、相互依存的活動構成的系統(tǒng)。這些活動之間的聯(lián)系，可以表現(xiàn)為某一價值活動進行的方式與成本之間的聯(lián)系，也可以表現(xiàn)為與另一活動之間的聯(lián)系。最常見的價值活動之間的聯(lián)系是價值鏈中基本活動和支持活動之間的聯(lián)系，例如不同的技術開發(fā)模式會導致產(chǎn)品制造成本的變化?？蛻艨梢酝ㄟ^改變價值活動的內在聯(lián)系來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢最優(yōu)化協(xié)調價值鏈分析價值鏈：不僅存在于企業(yè)內部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。這些聯(lián)系會可以通過協(xié)調和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調各種聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。對客戶價值鏈的分析應包括前后相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內進行系統(tǒng)分析。本企業(yè)價值鏈客戶價值鏈供應商價值鏈競爭對手價值鏈價值鏈分析企業(yè)必須以優(yōu)于競爭對手的方式完成特定的基本活動或支持活動價值鏈分析的意義和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的途徑企業(yè)在內部基本活動和支持活動都不具備優(yōu)勢的情況下，必須尋求企業(yè)間價值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調企業(yè)要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創(chuàng)造活動雷達圖雷達圖：可以從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析企業(yè)的財務狀況，是對企業(yè)實施財務分析的重要工具。動態(tài)分析：是將企業(yè)現(xiàn)時的各種財務比率與以往作縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)其財務與經(jīng)營狀況的發(fā)展變化方向。靜態(tài)分析：是將企業(yè)的各種財務比率與其它相似企業(yè)或整個行業(yè)作比較，可以發(fā)現(xiàn)其財務與經(jīng)營狀況的優(yōu)劣情況。分析指標分類收益性指標安全性指標成長性指標流動性指標生產(chǎn)性指標雷達圖

收益性指標資產(chǎn)報酬率所有者權益報酬率普通股權益報酬率普通股每股權益收益額股利發(fā)放率市盈率銷售利稅率毛利率凈利潤率成本費用利潤率收益性比率基本含義計算公式（凈收益+利息費用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權益（凈利潤-優(yōu)先股股利）/平均普通股權益(凈利潤-優(yōu)先股股利)/普通股股數(shù)每股股利/每股利潤普通股每股市場價格/普通股每股利潤利潤總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入(凈收益+利息費用+所得稅)/成本費用總額反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)取得利潤的代價雷達圖成長性指標銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產(chǎn)增長率人員增長率產(chǎn)品成本降低率成長性比率基本含義計算公式本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢企業(yè)流動指標總資產(chǎn)周轉率固定資產(chǎn)周轉率流動資產(chǎn)周轉率應收帳款周轉率存貨周轉率流動性比率基本含義計算公式銷售收入/平均資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均應收帳款銷售成本/平均存貨反映全部資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映流動資產(chǎn)的使用效率反映年內應帳款的變現(xiàn)效率反映存貨的變現(xiàn)速度雷達圖安全指標流動比率速動比率資產(chǎn)負債率所有者（股東）權益比率利息保障倍數(shù)成長性比率基本含義計算公式流動資產(chǎn)/流動負債速動資產(chǎn)/流動負債負債總額/資產(chǎn)總額所有者權益/資產(chǎn)總額(稅前利潤-利息費用)/利息費用反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動負債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權益反映企業(yè)償付借債利息的能力生產(chǎn)性指標人均銷售收入人均利潤人均資產(chǎn)總額人均工資流動性比率基本含義計算公式銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)反映企業(yè)人均銷售能力反映反映企業(yè)經(jīng)營管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)成果分配狀況雷達圖雷達圖：可以根據(jù)實際情況建立不同的指標線，用以分析企業(yè)的具體財務情況。一般情況是確定三個同心圓：中心小圓代表行業(yè)平均值的半數(shù)或最小值；中間圓代表行業(yè)平均水平，稱為標準線；最大圓代表行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍。按圓的360度分別設置指標區(qū)、指標線和比例尺，并標出企業(yè)當期指標點，然后將這些點連接起來。

⑴⑵⑶⑾⑽⑼⑻⑺⑹⑿⑷⑸⒁⒀因果分析

因果分析：是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時發(fā)生遺漏或疏忽。是系統(tǒng)性梳理戰(zhàn)略問題的思考方法和實用工具。一般采用頭腦風暴的方法，提出原因和結果，列出能想到的所有因素，然后將這些因素梳理并歸結到少數(shù)幾個主要因素及眾多更小因素的集合之中。在此基礎上形成圖表，在對圖表仔細分析后，可以幫助企業(yè)形成清晰的計劃。提高產(chǎn)品質量設備資金原料人工更新設備培訓員工改進原料增加資金企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略實施工具戰(zhàn)略選擇工具戰(zhàn)略選擇工具SWOT分析戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理定向政策矩陣產(chǎn)品--市場多元化矩陣SWOT分析S：Strengths，優(yōu)勢W：Weakness，劣勢O：Opportunities，機會T：Threats，威脅SWOT分析：是一個簡單有效的企戰(zhàn)略評估分析工具，它提供了一個自由思維的環(huán)境，并不受財務驅動型的預算規(guī)劃體制影響。SWOT分析可以用于測試組織內部感知的共識，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢的發(fā)揮和劣勢的消除的基礎之上。SWOT分析SWOT分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機會去避免威脅所需的技能時，從中識別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢，形成不同的戰(zhàn)略匹配，如下圖。SWOTWTSOSTWO發(fā)揮優(yōu)勢利用外部機會利用優(yōu)勢回避外部威脅利用外部機會彌補自身不足減少弱勢回避外部威脅戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣(SPACE):是在

SWOT分析基礎上，通過確定兩組具體反映企業(yè)內外部要素的量化指標，來評估和選擇企業(yè)戰(zhàn)略和定位。SPACE矩陣分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的難度。財務實力要素產(chǎn)業(yè)實力要素競爭優(yōu)勢要素環(huán)境穩(wěn)定要素0-6-666SPACE評估矩陣戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）財務實力要素產(chǎn)業(yè)實力要素競爭優(yōu)勢要素環(huán)境穩(wěn)定要素技術變化需求變化進入市場的障礙需求的價格彈性通貨膨脹率競爭產(chǎn)品的價格范圍競爭壓力發(fā)展?jié)摿ω攧辗€(wěn)定性資本密集性生產(chǎn)率及生產(chǎn)能力的利用程度利潤潛力技術、資源利用率進入市場的難度市場份額產(chǎn)品壽命周期顧客對產(chǎn)品的忠實程度產(chǎn)品質量產(chǎn)品更換周期投資報酬資本需要量和可供性退出市場的難度償債能力現(xiàn)金流量經(jīng)營風險戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣(SPACE)分析步驟確定坐標的關鍵要素，與SWOT相同，關鍵要素一般不超過8個分別在四維坐標上刻度。其中財務和產(chǎn)業(yè)為0～6，環(huán)境和競爭為-6～0根據(jù)實際情況對每個要素進行評定按各要素的重要程度加權求出代數(shù)和根據(jù)上述結果做出戰(zhàn)略定位和評價波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過系統(tǒng)分析企業(yè)的全部產(chǎn)品或業(yè)務組合，解決企業(yè)經(jīng)營的相關業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對份額：是指企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場份額分界線一般取為1.0～1.5，并依此劃分為高、低兩個區(qū)域；矩陣的縱軸表示市場的增長率：

是指所企業(yè)產(chǎn)業(yè)某項業(yè)務前后兩年市場銷售額增長的百分比，反映每項業(yè)務的市場相對吸引力，一般以10%作為分界線，將坐標分為高、低兩部分；圖中的坐標交叉點表示企業(yè)某項業(yè)務或產(chǎn)品：

圓圈的面積表示該項業(yè)務或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比率。波士頓矩陣10%1.0X相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務問題業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務ABCDEF波士頓矩陣明星業(yè)務：高增長—強競爭地位的業(yè)務，此類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業(yè)增長和活力的良好的長期機會，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內應優(yōu)先予以資源支持。問題業(yè)務：高增長—弱競爭地位的業(yè)務，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量的現(xiàn)金支持，但往往生成較少的資金產(chǎn)出，需要對此類業(yè)務加以細致的分析，研究是否值得繼續(xù)投資。現(xiàn)金牛業(yè)務：低增長—強市場地位的業(yè)務，一般處于成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。瘦狗業(yè)務：低增長—弱競爭地位的業(yè)務，此類業(yè)務處于飽和的市場之中，競爭激烈，獲利能力低，不能成為企業(yè)資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流的“瘦狗”業(yè)務，由于資本密集度低則不必關閉，相反，是企業(yè)“收割”的對象。波士頓矩陣相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務問題業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務問題業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務成功的現(xiàn)金流順序失敗的現(xiàn)金流順序通用矩陣通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。成長—滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金發(fā)展性投資細分市場或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務競爭地位市場吸引力高高低低中中通用矩陣通用矩陣：是改進的波士頓矩陣。9個區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務經(jīng)營狀態(tài)。在兩個坐標上都增加了中間等級矩陣的橫軸用多個指標反映企業(yè)的競爭地位矩陣的縱軸用多個指標反映產(chǎn)業(yè)的吸引力通用矩陣

通用矩陣：根據(jù)下列因素的重要程度賦予權重，根據(jù)需要確定打分級數(shù)，并實施加權匯總，最終依據(jù)加權值確定企業(yè)在圖中的地位。競爭地位影響因素市場吸引力影響因素產(chǎn)業(yè)增長率市場價格市場規(guī)模獲利能力市場結構競爭結構技術因素社會政治因素相對市場份額市場增長率買方增長率產(chǎn)品差別化生產(chǎn)技術生產(chǎn)能力管理水平通用矩陣

通用矩陣最適于采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)應保持其原有規(guī)模，并適度調整其發(fā)展方向位于對角線三個方格最適于采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略位于右下角三個方格最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配資源位于左上角三個方格通用矩陣的延伸.W.Hofer矩陣：即產(chǎn)品-市場演變矩陣，用于評價企業(yè)的經(jīng)營狀況產(chǎn)品-市場發(fā)展階段競爭地位弱強中開發(fā)增長整頓成熟—飽和衰退圓面積代陰影面積代表企業(yè)的市場占有率表市場規(guī)模V矩陣V矩陣：是一種運用財務分析的手段，通過盈利能力和加權資本成本之比來反映企業(yè)業(yè)績，從而決定企業(yè)業(yè)務組合的方法。是一種理性化的量化分析方法，對企業(yè)的多元化業(yè)務發(fā)展有較強的指導作用。V：V最大的組合即為最恰當?shù)臉I(yè)務組合ROI：企業(yè)盈利能力，ROI=（凈利潤/銷售額）*（銷售額/資產(chǎn)額）K：企業(yè)加權資本成本V=ROIKV矩陣V矩陣：可以用于企業(yè)業(yè)務組合分析，也可用于與競爭者的業(yè)務比較和產(chǎn)業(yè)分析，更可用于企業(yè)業(yè)務發(fā)展的歷史分析。ADV=1.0CV=0.9EV=1.1業(yè)績很好業(yè)績較好業(yè)績尚可業(yè)績不好10%K%ROIB02030104矩陣中圓圈大小代表各業(yè)務的回報大小或占用只產(chǎn)的數(shù)量大小需要注意較好和尚可的業(yè)務區(qū)域，較小的調整可能帶來此區(qū)域業(yè)務性質的變化02030104EVA管理EVA管理：即經(jīng)濟增加值，使企業(yè)真是經(jīng)濟業(yè)績的計算方法和創(chuàng)造股東財富的戰(zhàn)略，也是深入生產(chǎn)第一線的整個公司范圍內的改變公司優(yōu)勢和行為的方法。恰當?shù)貓?zhí)行EVA

管理，將使公司擺脫會計慣例的變幻無常，是管理人員的利益與股東利益相一致。只有收回投資成本之后的EVA

才是企業(yè)真正的利潤，以之為尺度衡量企業(yè)效益，可以幫助企業(yè)建立新的治理結構和經(jīng)營者激勵機制。EVA=銷售額–經(jīng)營成本–資金成本EVA：（EconomicValue-added,EVA）EVA依據(jù)硬的數(shù)據(jù)計算公司業(yè)績，而不是依據(jù)預測來衡量公司業(yè)績。其數(shù)值減去了企業(yè)的資本成本，是企業(yè)真實的效益。EVA=稅后利潤–資金成本系數(shù)（使用的全部資金）EVA管理EVA管理的重要概念企業(yè)的資本成本：即必要報酬率，是補償投資者認知的風險所需要的最低報酬率。不同的行業(yè)、不同企業(yè)和不同的項目其數(shù)值不盡相同。只有在公司的利潤高于資本的必要報酬率時，企業(yè)才真的有了收益。EVA管理不僅僅是一種企業(yè)財務管理模式，也是一種企業(yè)經(jīng)理人的獎勵機制。它改變可以自董事會至基層的觀念和決策，改變企業(yè)的文化，改善組織內部每個人的工作環(huán)境，幫助經(jīng)理人、股東帶來更多的財富。EVA管理的核心是EVA與薪酬掛鉤。按照EVA或其增加值的固定比例計算管理人及員工的貨幣獎金，使其勞動利潤有一部分可以回饋給管理人和員工，并上不封頂。因此EVA獎勵計劃可以有效地把股東、管理人及員工的利益結合起來，使大家可以分享共同創(chuàng)造的財富，培養(yǎng)良好的團隊精神和主人翁意識。EVA管理EVA管理的核心內容股東管理者員工EVA互動式提高企業(yè)競爭能力不封頂回報不封頂回報不封頂回報定向政策矩陣定向政策矩陣(DPM)：是荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的一個業(yè)務組合計劃工具，用于多業(yè)務公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用