《戰(zhàn)略管理》第三章 內(nèi)部條件分析

第三章內(nèi)部條件分析名言警句企業(yè)就像一個(gè)木桶，由各個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，決定這個(gè)木桶盛水量大小的是最短的那塊板子。如果企業(yè)想從平凡走向成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)齊使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長的板頭”的優(yōu)勢(shì)，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢(shì)最大的一項(xiàng)，來打造自己的核心競爭力。

——柳傳志“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”

——李世民學(xué)習(xí)目標(biāo)理解資源條件分析類型、過程；能夠識(shí)別和評(píng)估企業(yè)資源和能力；掌握核心能力的判定標(biāo)準(zhǔn)，如何培育持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)；掌握價(jià)值鏈分析、標(biāo)桿管理的思想和方法并加以應(yīng)用；能夠運(yùn)用相關(guān)資料建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣。本章目錄第一節(jié)企業(yè)資源條件第二節(jié)內(nèi)部能力狀況第三節(jié)價(jià)值鏈分析第四節(jié)標(biāo)桿管理第五節(jié)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣第一節(jié)企業(yè)資源條件企業(yè)資源是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略實(shí)施的保證。一個(gè)企業(yè)的資源條件，直接決定著企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的大小。以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析如圖3-1所示。選擇一個(gè)更好地利用企業(yè)能力的戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部機(jī)會(huì)正確評(píng)估企業(yè)現(xiàn)有和潛在資源與能力的獨(dú)特、可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢(shì)識(shí)別企業(yè)的能力，認(rèn)識(shí)怎樣做才使企業(yè)在競爭中更具效力，并將資源融入到企業(yè)的能力中去識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對(duì)手相比的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，發(fā)現(xiàn)更佳資源組合機(jī)會(huì)戰(zhàn)略資源能力競爭優(yōu)勢(shì)真正認(rèn)識(shí)存在著的資源缺口，繼續(xù)投入以增加未來競爭所需的資源

圖3-1以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析第一節(jié)企業(yè)資源條件企業(yè)資源定義及分類企業(yè)資源分析戰(zhàn)略性資源第一節(jié)企業(yè)資源條件一、企業(yè)資源定義及分類企業(yè)資源是由企業(yè)所控制或擁有，能參與產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)，以滿足人類需求的有形和無形的、人力和非人力的所有投入要素。根據(jù)企業(yè)資源存在狀態(tài)，可分為有形資源和無形資源。有形資源是可見的、能夠量化的資源，一般可以從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表上反映出來，包括財(cái)務(wù)資源、物化資源。無形資源指除有形資源以外的資源，是企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中逐步積累起來的，不容易辨識(shí)和量化的資源，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商譽(yù)、人力、組織、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源。第一節(jié)企業(yè)資源條件表3-1企業(yè)資源的類型資源類型主要內(nèi)容有形資源財(cái)務(wù)資源現(xiàn)金、股票、融資能力物化資源廠房、機(jī)器設(shè)備、場(chǎng)地、原料等無形資源知識(shí)產(chǎn)權(quán)技能、版權(quán)、專利、商標(biāo)商譽(yù)資源企業(yè)形象、顧客信用、商標(biāo)知名度、顧客的忠誠度、營銷渠道人力資源員工素質(zhì)、企業(yè)家素質(zhì)、工作士氣組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源企業(yè)文化、管理制度、管理哲學(xué)、管理過程等第一節(jié)企業(yè)資源條件二、企業(yè)資源分析（一）資源分析的含義企業(yè)資源分析就是對(duì)企業(yè)資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，以便確認(rèn)企業(yè)是否擁有戰(zhàn)略維持和戰(zhàn)略延伸的資源。在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的資源分析，一是要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源狀況及變化趨勢(shì)進(jìn)行分析，二是要對(duì)戰(zhàn)略期中應(yīng)增加哪些資源進(jìn)行預(yù)測(cè)。第一節(jié)企業(yè)資源條件（二）資源分析過程1．現(xiàn)有資源分析2．資源的利用情況分析3．資源的應(yīng)變能力分析4．資源的平衡分析5．資源預(yù)測(cè)通過上述步驟進(jìn)行企業(yè)資源分析，關(guān)鍵是要確定企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。第一節(jié)企業(yè)資源條件（三）企業(yè)資源的可持續(xù)性與競爭優(yōu)勢(shì)企業(yè)各項(xiàng)資源的可持續(xù)性是不一樣的，我們可以把它們分成短周期的、標(biāo)準(zhǔn)周期的以及長周期的資源。圖3-2企業(yè)資源可持續(xù)的層次長周期的資源·專利品牌·強(qiáng)烈的保護(hù)屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源·大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)·一定的市場(chǎng)知名度短周期的資源·容易被模仿的技術(shù)·可以通過市場(chǎng)買賣的資源強(qiáng)弱第一節(jié)企業(yè)資源條件三、戰(zhàn)略性資源并不是每種企業(yè)資源對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)的形成都有同等貢獻(xiàn)，只有對(duì)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的形成起著關(guān)鍵作用的資源稱為戰(zhàn)略性資源。企業(yè)的戰(zhàn)略性資源主要包括：技術(shù)資源；信息資源；信譽(yù)資源；關(guān)系資源；人力資源。第二節(jié)內(nèi)部能力狀況

一、企業(yè)能力分析

企業(yè)能力是企業(yè)對(duì)各種資源進(jìn)行有效的整合以發(fā)揮最大潛在價(jià)值的技能。一般而言，資源本身并不能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢(shì)，競爭優(yōu)勢(shì)源于對(duì)多種資源的特殊整合。第二節(jié)內(nèi)部能力狀況

二、核心能力

企業(yè)能力往往是多層次的，包括一般能力和核心能力。一個(gè)企業(yè)除非具備一般能力，否則無法生存。然而企業(yè)要更好地生存和可持續(xù)發(fā)展，必須擁有核心能力，核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。第二節(jié)內(nèi)部能力狀況（一）核心能力的含義核心能力是企業(yè)獨(dú)具的、使企業(yè)能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)競爭中取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵性能力，是在企業(yè)眾多能力中處于核心地位、較競爭對(duì)手具有領(lǐng)先地位的獨(dú)特能力。要準(zhǔn)確理解企業(yè)核心能力的內(nèi)涵，應(yīng)把握如下幾點(diǎn)：

（1）核心能力屬于能力范疇，而不是資源范疇。

（2）企業(yè)能力體系中，核心能力對(duì)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)、特別是保持競爭優(yōu)勢(shì)起著關(guān)鍵作用，處于核心地位的能力。第二節(jié)內(nèi)部能力狀況（二）核心能力的判定標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的核心能力，必須具備四個(gè)特征：1．延展性2．價(jià)值性3．難以模仿性4．自學(xué)習(xí)性

【戰(zhàn)略專欄】

世界知名公司的核心能力世界上有許多著名企業(yè)，如索尼（Sony）、豐田(Toyota)、本田(Honda)、卡西歐(Casio)、佳能(Canon)、摩托羅拉(Motorola)、國際商用機(jī)器(IBM)等，盡管處于風(fēng)險(xiǎn)高、機(jī)遇少和經(jīng)濟(jì)不景氣的經(jīng)營環(huán)境之中，它們也都贏得了競爭優(yōu)勢(shì)。海爾的核心能力——?jiǎng)?chuàng)新；戴爾的核心能力——建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力；聯(lián)想的核心能力——對(duì)分銷系統(tǒng)增值能力的把握；索尼——微型化電子產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造；佳能——光學(xué)、影像和微處理器方面的技術(shù)實(shí)力；本田——發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)、制造方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；柯達(dá)——戰(zhàn)略技術(shù)。第二節(jié)內(nèi)部能力狀況第二節(jié)內(nèi)部能力狀況三、持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的培育

競爭優(yōu)勢(shì)是企業(yè)在競爭型的市場(chǎng)環(huán)境中，依靠其資源、核心能力、核心產(chǎn)品，通過低成本或差異化等途徑獲取的，在同行業(yè)中業(yè)績出眾的能力，或利潤率超過同行業(yè)平均利潤率的能。企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)為相關(guān)利益主體創(chuàng)造更多的價(jià)值，因而謀求競爭優(yōu)勢(shì)是每一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)。要使競爭優(yōu)勢(shì)持續(xù)盡可能長的時(shí)間，只能通過核心能力不斷地創(chuàng)建新的關(guān)鍵資源。通過不斷地創(chuàng)新并整合企業(yè)的關(guān)鍵資源，有利于企業(yè)獲取整體上的持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)，如圖3-3所示。競爭優(yōu)勢(shì)時(shí)間持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)1競爭優(yōu)勢(shì)2競爭優(yōu)勢(shì)3圖3-3持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的培育第三節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析方法價(jià)值鏈分析最早是由美國哈佛商學(xué)院邁克爾?波特教授提出來的，是一種確定企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的基本工具。價(jià)值鏈（valuechain）是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。價(jià)值鏈分析展現(xiàn)了全部的價(jià)值，由價(jià)值活動(dòng)和利潤兩部分組成，如圖3-4所示。第三節(jié)價(jià)值鏈分析圖3-4企業(yè)的價(jià)值鏈第三節(jié)價(jià)值鏈分析

企業(yè)的價(jià)值鏈有如下特點(diǎn)。第一，價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，而不是成本。第二，價(jià)值鏈主要由各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)從事的物質(zhì)和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)。第三，價(jià)值鏈列示了總價(jià)值。第四，企業(yè)的價(jià)值鏈不是孤立存在的。而是體現(xiàn)在更廣泛的價(jià)值系統(tǒng)中。圖3-5價(jià)值體系第五，在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價(jià)值鏈。第六，對(duì)同一個(gè)企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時(shí)期會(huì)具有不同的價(jià)值鏈。第三節(jié)價(jià)值鏈分析二、價(jià)值鏈分析步驟（一）識(shí)別價(jià)值活動(dòng)

識(shí)別價(jià)值活動(dòng)要求在技術(shù)上和戰(zhàn)略上有顯著差別的多種活動(dòng)相互獨(dú)立。需識(shí)別的價(jià)值活動(dòng)包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類。

第三節(jié)價(jià)值鏈分析1．基本活動(dòng)內(nèi)部后勤：指與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料的搬運(yùn)、倉儲(chǔ)和庫存控制等；生產(chǎn)經(jīng)營：指與將各種投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、組裝、設(shè)備維修等；外部后勤：指集中、倉儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫存管理、送貨車輛調(diào)度、訂單處理等；市場(chǎng)營銷：提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進(jìn)行購買的各種活動(dòng)，如廣告、人員推銷等方式進(jìn)行的促銷、定價(jià)、渠道選擇等；服務(wù)：因購買產(chǎn)品而向顧客提供的，能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整等。第三節(jié)價(jià)值鏈分析2．輔助活動(dòng)采購：包括原材料、儲(chǔ)備物資及其設(shè)備等方面的購買；技術(shù)開發(fā)：工程管理、研究與開發(fā)、信息技術(shù)等；人力資源管理：人員招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等；企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、政治事務(wù)和質(zhì)量管理等。第三節(jié)價(jià)值鏈分析（二）確定活動(dòng)類型在每類基本和輔助活動(dòng)中，都有三種不同類型：一是直接活動(dòng)：涉及直接為買方創(chuàng)造價(jià)值的各種活動(dòng)，如零部件加工、安裝、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售、人員招聘等；二是間接活動(dòng)：指那些使直接活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動(dòng)，如設(shè)備維修與管理、工具制造、原材料采購等；三是質(zhì)量保證：指確保其他活動(dòng)質(zhì)量的各種活動(dòng)，如監(jiān)督、視察、檢測(cè)、核對(duì)、調(diào)整和返工等。第三節(jié)價(jià)值鏈分析（三）視企業(yè)具體情況，將有關(guān)的價(jià)值活動(dòng)做進(jìn)一步的細(xì)分與歸類每一類價(jià)值活動(dòng)都可以分為一些相互分離的活動(dòng)，如生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)可進(jìn)一步分解為零部件加工、成品組裝等；市場(chǎng)銷售活動(dòng)可分為人員促銷、廣告、關(guān)系營銷等。對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分解應(yīng)遵循幾個(gè)原則：第一，活動(dòng)應(yīng)具有不同的經(jīng)濟(jì)性；第二，活動(dòng)對(duì)標(biāo)新立異產(chǎn)生很大的潛在影響；第三，活動(dòng)在成本中所占比例很大或有上升趨勢(shì)?？傊?，價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分別歸入能最好地反映它們對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)貢獻(xiàn)的類別中。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：濃厚的企業(yè)文化；簡單的組織結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理和管理控制能力。人力資源管理：友好和合作的工作關(guān)系；優(yōu)秀的培訓(xùn)和開發(fā)；利優(yōu)秀的薪資和健康保養(yǎng)計(jì)劃。技術(shù)開發(fā)：技術(shù)領(lǐng)先，開發(fā)具有突破性的藥物；集中研發(fā)開支；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)技術(shù)和市場(chǎng)營銷能力潤

采購：在化學(xué)藥品中，實(shí)現(xiàn)縱向一體化內(nèi)部生產(chǎn)外部后勤市場(chǎng)營銷服務(wù)后勤

增加生產(chǎn)彈通過收購，大量的負(fù)責(zé)直優(yōu)秀的服務(wù)性和降低成獲得特殊銷的員工覆蓋吸引了許多利本；強(qiáng)化提的分銷能全球市場(chǎng)；通企業(yè)和高質(zhì)量和生力和信息過營團(tuán)、銷售保健潤產(chǎn)率，全球技術(shù)支持力量發(fā)揮杠桿組織便利網(wǎng)絡(luò)作用圖3-6某制藥公司的價(jià)值鏈（四）確定企業(yè)的價(jià)值鏈第三節(jié)價(jià)值鏈分析第三節(jié)價(jià)值鏈分析（五）分析企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)

企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)有三個(gè)主要來源：一是價(jià)值活動(dòng)本身；二是價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系；三是價(jià)值鏈的縱向聯(lián)系。（六）分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)是否有效

企業(yè)具有的競爭優(yōu)勢(shì)是市場(chǎng)上所需的、有效的競爭優(yōu)勢(shì)，那么，企業(yè)就可以充分利用這些優(yōu)勢(shì)同競爭對(duì)手展開競爭，定會(huì)取得令人滿意的結(jié)果，如是無效的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要想在原有的目標(biāo)市場(chǎng)上競爭、生存，必須尋求其他的競爭優(yōu)勢(shì)。第三節(jié)價(jià)值鏈分析三、評(píng)價(jià)1.價(jià)值鏈分析法的優(yōu)點(diǎn)

（1）它彌補(bǔ)了以前管理工具的不足之處，將管理的視角從企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)內(nèi)外部結(jié)合轉(zhuǎn)變，具有獨(dú)到之處。（2）從企業(yè)觀點(diǎn)來看，它是一個(gè)非常有用的工具，可以更好地了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；（3）從行業(yè)的觀點(diǎn)看，它使企業(yè)對(duì)相對(duì)于關(guān)鍵的客戶和供應(yīng)商的競爭位置有一個(gè)更好的理解。（4）它能讓企業(yè)更好地理解自身的資源和能力，以及潛在或?qū)嶋H產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)的特征；更好地理解如何維持其競爭優(yōu)勢(shì)；以及在未來的競爭中需要什么樣的新資源和能力。

第三節(jié)價(jià)值鏈分析2.價(jià)值鏈分析法的局限隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，價(jià)值鏈分析方法的功效逐漸面臨挑戰(zhàn)。虛擬價(jià)值鏈這一概念作為更合理的手段被后來者提出。第四節(jié)標(biāo)桿管理一、標(biāo)桿和標(biāo)桿管理（一）含義標(biāo)桿，是指進(jìn)行測(cè)量的基準(zhǔn)點(diǎn)或可供參照的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理，又稱為基準(zhǔn)管理，是企業(yè)將自己的資源、能力與行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，通過學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新，提高自身企業(yè)的經(jīng)營管理水平和競爭力，從而獲取競爭優(yōu)勢(shì)的方法和過程。標(biāo)桿管理的核心要旨是為企業(yè)提供一種發(fā)現(xiàn)、理解，加以必要和適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，從而有助于績效改進(jìn)的思想。

20世紀(jì)70年代末，美國施樂公司首先提出標(biāo)桿管理。后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化，在其基礎(chǔ)上形成的一種新的管理現(xiàn)代化方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全球500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理，如施樂、AT&T、Kodak、Ford、IBM等行業(yè)領(lǐng)袖。通過標(biāo)桿管理取得了突破的企業(yè)，其投資回報(bào)在五倍以上。標(biāo)桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起被并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。第四節(jié)標(biāo)桿管理【戰(zhàn)略專欄】施樂開創(chuàng)標(biāo)桿管理先河

1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂公司遇到了來自國外企業(yè)（特別是日本企業(yè)）的全面挑戰(zhàn)。佳能、NEC等公司以施樂公司的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂公司短50%，開發(fā)人員也比施樂公司少50%，在短時(shí)間內(nèi)，施樂公司的市場(chǎng)份額從82%直線下降到35%。施樂公司面對(duì)來自日本競爭者的威脅，開始探究其中的奧妙，主動(dòng)提出向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂公司通過核心指標(biāo)對(duì)比分析，尋找美日企業(yè)間存在的差距，并適當(dāng)?shù)卣{(diào)整了公司戰(zhàn)略，改變了經(jīng)營策略，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，取得了非常好的成效，逐步把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大范圍地推廣標(biāo)桿管理，并選擇14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司進(jìn)行逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。施樂公司實(shí)施標(biāo)桿管理成功后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用、美孚等著名公司紛紛仿效，開始實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營業(yè)績最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢(shì)。至此，西方企業(yè)開始把標(biāo)桿管理作為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的重要思想和工具，通過標(biāo)桿管理來優(yōu)化企業(yè)實(shí)踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和市場(chǎng)競爭力。第四節(jié)標(biāo)桿管理（二）類型

標(biāo)桿管理分為三種類型。①戰(zhàn)略標(biāo)桿管理，是在與業(yè)內(nèi)或業(yè)外最好企業(yè)進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注企業(yè)如何競爭發(fā)展、明確和改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略、提高企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作水平。②流程標(biāo)桿管理，指的是以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理，要求企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作系統(tǒng)有詳細(xì)了解和比較，從中發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵流程上存在的差異，優(yōu)化企業(yè)的流程，從而提升企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。③職能標(biāo)桿管理，指的是以優(yōu)異的職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理，主要通過合作的方式提供和分享技術(shù)市場(chǎng)信息。第四節(jié)標(biāo)桿管理（三）步驟標(biāo)桿管理可以分為五個(gè)階段，包括計(jì)劃、分析、整合、行動(dòng)和完成。（1）計(jì)劃。包括以下三個(gè)過程：一是確認(rèn)對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理；二是確定用于比較的企業(yè)；三是確定收集資料的方法并收集資料。（2）分析。通過對(duì)收集的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行比較分析，確定企業(yè)目前所采取的管理方法與標(biāo)桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績效差異，進(jìn)而擬定未來的績效水準(zhǔn)。（3）整合。一是將上述活動(dòng)中取得的各項(xiàng)進(jìn)展與全體員工反復(fù)交流，征詢意見，并將標(biāo)桿管理所要達(dá)到的目標(biāo)前景告訴員工，以獲得員工的一致認(rèn)同。二是確立部門目標(biāo)。（4）行動(dòng)。首先是制訂行動(dòng)計(jì)劃；其次是動(dòng)員和激勵(lì)企業(yè)全體員工特別是與標(biāo)桿內(nèi)容密切相關(guān)的人員執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，如果標(biāo)桿管理內(nèi)容比較深?yuàn)W，情況比較復(fù)雜，企業(yè)還應(yīng)聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。（5）完成。包括全面整合各種活動(dòng)和重新調(diào)校標(biāo)桿。第四節(jié)標(biāo)桿管理二、標(biāo)桿管理的應(yīng)用價(jià)值（一）標(biāo)桿管理是一種戰(zhàn)略管理工具

競爭者可能維持某種現(xiàn)狀，通過標(biāo)桿管理，企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略來超越競爭者。（二）標(biāo)桿管理是一種績效管理工具標(biāo)桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績?cè)u(píng)估的工具，通過設(shè)定可達(dá)目標(biāo)來改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。（三）標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織企業(yè)可以通過標(biāo)桿管理方法克服不足、增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。（四）標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展通過對(duì)各類標(biāo)桿企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而更好地滿足最終用戶的需要。第四節(jié)標(biāo)桿管理三、標(biāo)桿管理的應(yīng)用案例：萬向集團(tuán)公司標(biāo)桿管理的實(shí)際應(yīng)用第五節(jié)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件分析進(jìn)行總結(jié)的方法是建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（internalfactorevaluationmatrix，簡稱IFE矩陣）。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣分析過程，可以按如下五個(gè)步驟來建立：