企業(yè)戰(zhàn)略管理教材

企業(yè)戰(zhàn)略管理主講：郎軍第一頁，共一百三十九頁。學(xué)----知識(shí)，表意識(shí)反復(fù)練習(xí)關(guān)于學(xué)習(xí)的思考（1）習(xí)----技能，潛意識(shí)+學(xué)習(xí)第二頁，共一百三十九頁。學(xué)什么----學(xué)規(guī)律，找感覺關(guān)于學(xué)習(xí)的思考（2）怎么學(xué)----跳出行業(yè)，實(shí)踐，案例第三頁，共一百三十九頁。心誠求之，雖不中，不遠(yuǎn)矣！未有學(xué)養(yǎng)子而后嫁者也！——《大學(xué)》曾子第四頁，共一百三十九頁。學(xué)習(xí)方法與信息吸收

聽5%聽和讀20%演示30%討論50%互動(dòng)70%教給他人90%第五頁，共一百三十九頁。什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？

通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源和能力，以在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，從而獲得競爭優(yōu)勢(shì)的總體謀劃。發(fā)展方向：企業(yè)想去那里？要變成什么樣子？經(jīng)營范圍：企業(yè)要做什么？變化的環(huán)境：要求企業(yè)用長遠(yuǎn)的眼光考慮戰(zhàn)略的問題。戰(zhàn)略就是企業(yè)去做一件正確的事，并努力把正確的事情做好。第六頁，共一百三十九頁。如果沒有競爭對(duì)手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競爭對(duì)手占有持久的優(yōu)勢(shì)。

——大前研一第七頁，共一百三十九頁。抓戰(zhàn)略主要抓兩點(diǎn)，一是抓主動(dòng)權(quán)，二是抓戰(zhàn)略方向。失去了主動(dòng)權(quán)，就等于被打敗。

——毛澤東第八頁，共一百三十九頁。對(duì)于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也有耗盡燃料之虞。如果沒有一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)未來作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟(jì)的大變革中喪失生存條件?！蟹蚶掌髽I(yè)經(jīng)營，在某種意義來說，就像戰(zhàn)爭一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤，也能獲得成功。——羅伯特.E.伍德第九頁，共一百三十九頁。什么是戰(zhàn)略？研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。——毛澤東戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速?zèng)Q戰(zhàn)，這是一件事的兩個(gè)方面。戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無定向。第十頁，共一百三十九頁。IBM2005年三大戰(zhàn)略方向保持快速成長加強(qiáng)以解決方案和服務(wù)為核心的高價(jià)值業(yè)務(wù)用創(chuàng)新幫助客戶成功轉(zhuǎn)型并提升執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競爭力第十一頁，共一百三十九頁。戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略是一套計(jì)劃戰(zhàn)略是一種經(jīng)營模式戰(zhàn)略是組織內(nèi)部的人普遍接受的看法戰(zhàn)略是對(duì)局勢(shì)的一種評(píng)估戰(zhàn)略是一種想法、概念、靈感第十二頁，共一百三十九頁。企業(yè)戰(zhàn)略從何而來？從“不要會(huì)打仗，只要會(huì)打圈”到“敵進(jìn)我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追”游擊戰(zhàn)里操勝券“大步進(jìn)退；誘敵深入；集中兵力；各自擊破”運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)中殲敵人在認(rèn)識(shí)過程中，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在實(shí)踐過程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)?！珴蓶|第十三頁，共一百三十九頁。

IBM公司的新的價(jià)值觀在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM搜集了300位高管的意見，并與1000多名員工進(jìn)行了專題座談，最終確定了“成就客戶；創(chuàng)新為要；誠信負(fù)責(zé)”為IBM公司新的價(jià)值觀。第十四頁，共一百三十九頁。戰(zhàn)略管理的四個(gè)個(gè)基礎(chǔ)價(jià)值使命競爭優(yōu)勢(shì)經(jīng)營模式第十五頁，共一百三十九頁。戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（一）價(jià)值第十六頁，共一百三十九頁。

問題的提出企業(yè)為什么可以生存？企業(yè)為什么可以發(fā)展？是因?yàn)槠髽I(yè)擁有了顧客！第十七頁，共一百三十九頁。君子務(wù)本，本立而道生?！腥粑镉斜灸?，事有終始。知所先后，則近道矣！——曾子第十八頁，共一百三十九頁。企業(yè)利潤就象人體需要的氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義?！痘鶚I(yè)常青》

第十九頁，共一百三十九頁。賺錢的生意必須包含的因素能否產(chǎn)生現(xiàn)金？能否獲得一個(gè)很好的資產(chǎn)收益率？能否持續(xù)的成長？資產(chǎn)收益率=利潤率*周轉(zhuǎn)率——拉姆.查蘭第二十頁，共一百三十九頁。高必以下為基，貴必以賤為本！—老子第二十一頁，共一百三十九頁。要了解一個(gè)企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手。企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。事實(shí)上，由于企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)器官，企業(yè)的目的必然居于社會(huì)之中。因此，企業(yè)的目的只有一個(gè)正確的定義：創(chuàng)造顧客。

——彼得.德魯克公司的首要任務(wù)就是“創(chuàng)造顧客”第二十二頁，共一百三十九頁。

組織并不是為了自己而存在它們只是一種工具：每一個(gè)組織都是用以執(zhí)行某種社會(huì)功能的社會(huì)機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大的不同。組織的目標(biāo)，是對(duì)個(gè)人和社會(huì)做某種貢獻(xiàn)。因此，對(duì)其功能的考驗(yàn)，都來自外在。這也是它與生物體不一樣的地方。

----彼得.德魯克第二十三頁，共一百三十九頁。價(jià)值=解決問題的功能購買代價(jià)什么是顧客價(jià)值？功能代價(jià)價(jià)值功能代價(jià)價(jià)值第二十四頁，共一百三十九頁。IBM2005年三大戰(zhàn)略方向保持快速成長加強(qiáng)以解決方案和服務(wù)為核心的高價(jià)值業(yè)務(wù)用創(chuàng)新幫助客戶成功轉(zhuǎn)型并提升執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競爭力第二十五頁，共一百三十九頁。購買代價(jià)之冰山水面以上水面以下價(jià)格時(shí)間精力體力風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)成本第二十六頁，共一百三十九頁。戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（二）使命第二十七頁，共一百三十九頁。獲得結(jié)果的途徑使命戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)結(jié)果第二十八頁，共一百三十九頁。

企業(yè)的生存目的股東投資求回報(bào)銀行注入圖利息合作伙伴需賺錢員工參與為收入父老鄉(xiāng)親盼稅收第二十九頁，共一百三十九頁。知止而后有定定而后能靜靜而后能安安而后能慮慮而后能得——《大學(xué)》曾子第三十頁，共一百三十九頁。新疆屯河：年報(bào)顯示，2003年公司番茄制品、農(nóng)副產(chǎn)品果汁等四大產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入21.7億元，凈利潤1.19億元，分別同比增長11.85%和7.13%，每股收益為0.15元。湘火炬：2003年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入103億元，凈利潤2.22億元，分別較上年增長162.65%和87%，每股收益0.24元合金投資：2003年年報(bào)實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入11.29億元，凈利潤7112.58萬元，分別同比增長19.12%和82.19%，每股收益0.185元。德隆“三劍客”2003年的業(yè)績第三十一頁，共一百三十九頁?！拔艺J(rèn)為我們有兩個(gè)大的問題要反思。一個(gè)是經(jīng)營上主業(yè)欠缺,德隆有限的資源使產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張速度過快,這種情況下很容易使風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)失去控制,以及放大。而且德隆擴(kuò)張的以研究型企業(yè)過多,跟自己的投資能力不匹配,能做什么不能做什么,認(rèn)識(shí)不夠；二是原來總想德隆的股價(jià)過于起起落落會(huì)傷害形象,害怕別人砸盤,現(xiàn)在看來,我們應(yīng)該順應(yīng)市場自身的價(jià)值規(guī)律。"

唐萬里談德隆的問題（一）第三十二頁，共一百三十九頁?！百Y金的壓力并不在上市公司這個(gè)層面,而是主要體現(xiàn)在非上市公司體系內(nèi)?，F(xiàn)在進(jìn)入德隆合并報(bào)表的公司總資產(chǎn)是240多億元,凈資產(chǎn)大約50至60億元,而德隆相當(dāng)一部分非上市公司還處于投入期,投資5億多的乳業(yè)今年才形成銷售收入,鉀鹽產(chǎn)業(yè)也是投入好幾個(gè)億,未到收獲期,還有一個(gè)投資比較大的農(nóng)業(yè)種植業(yè)利潤才幾百萬。所以,近兩天我們一直在檢討戰(zhàn)線過長的問題”

唐萬里談德隆的問題（一）第三十三頁，共一百三十九頁。案例的啟示戰(zhàn)略的改變來源于使命的改變研究對(duì)手要落實(shí)到對(duì)手的經(jīng)營模式面向未來的競爭是基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的差異化的服務(wù)的來源水平戰(zhàn)略是有效的競爭手段競爭優(yōu)勢(shì)的來源第三十四頁，共一百三十九頁。郭士納的兩個(gè)賭注第一個(gè)：在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個(gè)企業(yè)流程中的公司。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。第二個(gè)：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計(jì)算模式，這種計(jì)算模式將代替1994年出現(xiàn)的個(gè)人電腦主宰世界的局面?！墩l說大象不能跳舞》第三十五頁，共一百三十九頁。

IBM就是服務(wù)公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務(wù)——服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)。如果對(duì)客戶來說是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司等IBM的競爭對(duì)手的產(chǎn)品。當(dāng)然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。——《誰說大象不能跳舞》第三十六頁，共一百三十九頁?？ㄎ鳉W的競爭模式在工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上集中資源工程設(shè)計(jì)與營銷部門對(duì)接以每年50%的速度更新品種；100%的速度降低售價(jià)；200%的速度增加產(chǎn)量。第三十七頁，共一百三十九頁。杜比是如何成為鏈主的1975年杜比開發(fā)出含杜比聲道的電影原聲編碼設(shè)備。以不高的價(jià)格租給好萊塢的電影制作公司，并全程的提供設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及技術(shù)支持。同時(shí)，杜比的音頻顧問為電影制作人員提供各種可能的培訓(xùn)。這樣杜比的編碼設(shè)備迅速的占領(lǐng)了電影公司的攝影棚，同時(shí)與電影公司建立了良好、穩(wěn)定的關(guān)系，在業(yè)界建立了“聲音”專家的口碑。在電影制作領(lǐng)域扎根后，杜比開始在電影院推廣與編碼設(shè)備采用同樣技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的影院音頻解碼處理器。1977年《星球大戰(zhàn)》上市時(shí)只在配備杜比設(shè)備的影院放映。第三十八頁，共一百三十九頁。

蒙牛的98%法則品牌的98%是文化；經(jīng)營的98%是人性資源的98%是整合；矛盾的98%是誤會(huì)第三十九頁，共一百三十九頁。水平戰(zhàn)略

水平戰(zhàn)略就是指企業(yè)在充分調(diào)查目標(biāo)消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，通過了解目標(biāo)消費(fèi)者的其它需求，選擇其需求范圍內(nèi)的某一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的廠商，并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，更好地滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求的一種企業(yè)行為。這樣可以構(gòu)筑對(duì)其競爭對(duì)手的更加穩(wěn)固的防線的同時(shí)，大量吞食競爭對(duì)手的勢(shì)力范圍。擴(kuò)大本企業(yè)在本目標(biāo)市場的市場份額。

第四十頁，共一百三十九頁。水平戰(zhàn)略的實(shí)施確定自己的目標(biāo)顧客

確定目標(biāo)顧客的其它方面的需求

從目標(biāo)顧客的其它需求中，選擇出較為突出的需求

選擇水平戰(zhàn)略伙伴

與選擇對(duì)象協(xié)調(diào)，共同制定水平戰(zhàn)略策略并執(zhí)行

第四十一頁，共一百三十九頁。寶成集團(tuán)混業(yè)經(jīng)營PC品牌AMW的本質(zhì)買下一條產(chǎn)業(yè)鏈用信貸模式打開網(wǎng)吧的缺口全國12。38萬家合法網(wǎng)吧，每家60-80臺(tái)PC，總量1000萬臺(tái)，更換率為兩年，每年就有500萬臺(tái)的利基市場。BOT（按定單生產(chǎn)）方式生產(chǎn)，供貨周期為7天對(duì)網(wǎng)吧業(yè)主的營業(yè)執(zhí)照、房屋租賃合同審核后，業(yè)主先支付40%的首期款，就能租賃電腦開展運(yùn)營。同時(shí)支付5.31%的年利息和每臺(tái)電腦近百元的租賃費(fèi)，余款用6-10個(gè)月的運(yùn)營收入滾動(dòng)還清。條件是：業(yè)主接受其對(duì)網(wǎng)吧外觀、內(nèi)裝到機(jī)器的配置和人員安排的指導(dǎo)。與華一銀行合作推出“大額耐用消費(fèi)品貸款”與保險(xiǎn)公司合作，由第三方分擔(dān)AMW的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第四十二頁，共一百三十九頁。招商銀行與中央電視臺(tái)的水平戰(zhàn)略2004年10月29日“中央電視臺(tái)——招商銀行戰(zhàn)略合作伙伴簽約儀式”在杭州舉行。雙方將共同選擇有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)、行業(yè)和企業(yè)，針對(duì)目標(biāo)企業(yè)研究支持策略，進(jìn)行重點(diǎn)扶持和開發(fā)，運(yùn)用各自的優(yōu)勢(shì)資源幫助企業(yè)提升品牌和經(jīng)營發(fā)展。招行將為重點(diǎn)扶持企業(yè)在中央電視臺(tái)投放廣告提供融資及延期支付的擔(dān)保業(yè)務(wù)。并在同等的條件下，優(yōu)先為中央電視臺(tái)的客戶提供各種金融服務(wù)。第四十三頁，共一百三十九頁。房地產(chǎn)與四大產(chǎn)業(yè)的整合——水平戰(zhàn)略

與教育產(chǎn)業(yè)相整合與體育產(chǎn)業(yè)相整合與旅游產(chǎn)業(yè)相整合與IT產(chǎn)業(yè)相整合第四十四頁，共一百三十九頁。企業(yè)目的：一個(gè)企業(yè)存在的理由企業(yè)宗旨：一個(gè)企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)：企業(yè)的價(jià)值觀與企業(yè)文化企業(yè)的使命第四十五頁，共一百三十九頁。

強(qiáng)生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務(wù)和責(zé)任分成等級(jí)：顧客第一，雇員第二，整個(gè)社會(huì)第三，股東第四視貢獻(xiàn)不同，個(gè)人機(jī)遇和所得報(bào)酬也不同權(quán)力下放=創(chuàng)造力=效率第四十六頁，共一百三十九頁。192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對(duì)應(yīng)公司普通市場目光遠(yuǎn)大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠(yuǎn)大的公司對(duì)應(yīng)公司$955普通市場$415資料來源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長青》第四十七頁，共一百三十九頁。企業(yè)使命的特點(diǎn)集中在有限的目標(biāo)強(qiáng)調(diào)公司的政策和價(jià)值觀明確企業(yè)要參與的范圍第四十八頁，共一百三十九頁。荀子思想的戰(zhàn)略價(jià)值吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也。吾嘗企而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長也。而見者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也?！盾髯?勸學(xué)篇》第四十九頁，共一百三十九頁。戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（三）經(jīng)營模式第五十頁，共一百三十九頁?；趦r(jià)值鏈的經(jīng)營模式現(xiàn)代企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是各競爭企業(yè)參與的價(jià)值鏈之間的競爭。獲得競爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)不但要關(guān)心自己價(jià)值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶價(jià)值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價(jià)值。發(fā)育價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。第五十一頁，共一百三十九頁。戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（四）競爭優(yōu)勢(shì)第五十二頁，共一百三十九頁。市場營銷銷售之道經(jīng)營之道顧客導(dǎo)向競爭導(dǎo)向第五十三頁，共一百三十九頁。善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人故能擇人而任勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)人也?！秾O子兵法.勢(shì)篇》第五十四頁，共一百三十九頁。企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)：一個(gè)企業(yè)能夠用比競爭對(duì)手更低的成本生產(chǎn)相同的產(chǎn)品。產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：企業(yè)的產(chǎn)品沒有完全相同的替代品，從而使企業(yè)變成相對(duì)的壟斷者，可以以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品而不失去顧客。品牌優(yōu)勢(shì)：顧客愿意為一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品比競爭對(duì)手生產(chǎn)的質(zhì)量、性能相同的產(chǎn)品支付更高的價(jià)格。渠道優(yōu)勢(shì)：企業(yè)擁有可控的銷售渠道第五十五頁，共一百三十九頁。在企業(yè)最好的時(shí)候選擇主動(dòng)求變?！狪BM現(xiàn)任CEO彭明盛企業(yè)家的本能就是讓自己的產(chǎn)品過時(shí)變舊，如果你不這樣做，你的對(duì)手會(huì)逼你這樣做的?！咎镒谝焕傻谖迨摚惨话偃彭?。獲得競爭優(yōu)勢(shì)的途徑結(jié)果資源競爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略第五十七頁，共一百三十九頁。顧客企業(yè)競爭者戰(zhàn)略思考模式社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)第五十八頁，共一百三十九頁。顧客企業(yè)競爭者戰(zhàn)略思考模式STP戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略核心競爭力第五十九頁，共一百三十九頁。戰(zhàn)略管理的五個(gè)問題1、我是誰？2、我的對(duì)手是誰？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在那里干？第六十頁，共一百三十九頁?，F(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略意外戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略深思熟慮戰(zhàn)略戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念第六十一頁，共一百三十九頁。

企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì)市場競爭是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提。沒有競爭，也就不存在戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略制定就是要建立企業(yè)獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)，尋求與對(duì)手的差異化是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)來說，這種探索是一個(gè)反復(fù)、全面、細(xì)致的分析、比較和認(rèn)識(shí)的過程。戰(zhàn)略必須著眼于確立自己將來“是什么樣子”，隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標(biāo)，而非產(chǎn)品和服務(wù)來構(gòu)筑自身的形象。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機(jī)制。第六十二頁，共一百三十九頁。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)只能是一個(gè)，而實(shí)施這個(gè)目標(biāo)的分目標(biāo)和途徑、策略將是多個(gè)。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活”戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠(yuǎn)見的相結(jié)合的基礎(chǔ)上戰(zhàn)略要掌握時(shí)機(jī)，要選擇適宜的時(shí)機(jī)提出戰(zhàn)略戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣戰(zhàn)略要能使組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì)第六十三頁，共一百三十九頁。企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力基于客戶價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競爭對(duì)手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略第六十四頁，共一百三十九頁。“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。

“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因?yàn)槠洳灰谆驘o法被競爭對(duì)手模仿”。

“海爾的核心競爭力是海爾文化”。

-----海爾集團(tuán)總裁張瑞敏什么是核心競爭力？第六十五頁，共一百三十九頁。什么是核心競爭力？2002年5月22日，“華凌·中國經(jīng)濟(jì)論壇”的首場論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮與國信華凌集團(tuán)董事長陳小石一起，就什么是核心競爭力展開討論。劉偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心競爭力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競爭力王俊宜：經(jīng)營理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競爭力第六十六頁，共一百三十九頁。什么是企業(yè)核心競爭力？“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一書中指出：核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。Lenard-Barton認(rèn)為：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。Mever&Utterback認(rèn)為：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。

第六十七頁，共一百三十九頁。

C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一個(gè)非常形象的“樹型”理論。他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。第六十八頁，共一百三十九頁。

最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競爭力第六十九頁，共一百三十九頁。核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值性延展性獨(dú)特性動(dòng)態(tài)性系統(tǒng)性第七十頁，共一百三十九頁。價(jià)值鏈的基本概念價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過程中所進(jìn)行的一系列價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的集合。各活動(dòng)在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價(jià)值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第七十一頁，共一百三十九頁。價(jià)值鏈的特點(diǎn)每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價(jià)值企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系企業(yè)的價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動(dòng)，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。第七十二頁，共一百三十九頁。價(jià)值鏈分析法

支持活動(dòng)運(yùn)入后勤生產(chǎn)操作運(yùn)出后勤營銷銷售服務(wù)利潤利潤采購技術(shù)發(fā)展人力資源開發(fā)公司的基礎(chǔ)性活動(dòng)

主要活動(dòng)第七十三頁，共一百三十九頁。價(jià)值鏈細(xì)分供貨商客戶聘任留住人才激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)考核獎(jiǎng)懲融資能力投資策略成本控制流動(dòng)資金應(yīng)收付帳固定資產(chǎn)開發(fā)技術(shù)制造技術(shù)信息技術(shù)管理技術(shù)成本/質(zhì)量供貨時(shí)間庫存周轉(zhuǎn)率設(shè)備質(zhì)量消耗在制品現(xiàn)場管理協(xié)作精神需求分析市場推廣客戶關(guān)系銷售網(wǎng)絡(luò)價(jià)格政策客戶服務(wù)第七十四頁，共一百三十九頁。價(jià)值鏈分析法1、運(yùn)用價(jià)值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。2、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動(dòng)上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動(dòng)的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動(dòng)上對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢(shì)。3、企業(yè)的價(jià)值鏈重新組合時(shí)，一個(gè)原則就是重點(diǎn)抓企業(yè)最有優(yōu)勢(shì)的部分強(qiáng)化，在優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)可以外包。第七十五頁，共一百三十九頁。案例（7a）：德隆整合屯河股份德隆屯河集團(tuán)屯河股份天山水泥控股售讓紅色產(chǎn)業(yè)零散番茄醬企業(yè)匯源美國新瑞公司意大利甘多佛美國亨氏戰(zhàn)略聯(lián)盟收購第七十六頁，共一百三十九頁。案例（7b）：德隆整合沈陽合金德隆沈陽合金上海星浩特蘇州太湖電動(dòng)工具集團(tuán)蘇州黑貓集團(tuán)上海美潔電器公司山西中信園林公司陜西星寶發(fā)動(dòng)機(jī)公司美國第三大機(jī)械制造商毛瑞公司戰(zhàn)略聯(lián)盟1500萬法人股75%股份收購合作第七十七頁，共一百三十九頁。案例（7c）：德隆整合湘火炬德隆湘火炬德國EB精密鑄造美國EATON、CATERPILLAR新疆機(jī)械進(jìn)出口公司美國MAT公司及中國9家分公司（剎車片）上海和達(dá)（內(nèi)飾、車門、儀表盤）株洲內(nèi)燃機(jī)配件廠收購戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟25.7%國有股第七十八頁，共一百三十九頁。唐萬新總結(jié)的德隆模式投資一個(gè)上市公司輸出一個(gè)戰(zhàn)略增資擴(kuò)股融資收購整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場第七十九頁，共一百三十九頁。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈第八十頁，共一百三十九頁。日本綜合商社的案例流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價(jià)，關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。1、與銀行、金融機(jī)構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。2、依靠自己的存款信譽(yù)，投資、參股、貸款獲得融資能力。3、向上游的制造商提供融資上的信譽(yù)，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。4、拿下“獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)”。5、布局、成立系列“專營機(jī)構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價(jià)格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。6、把零售商納于綜合商社的體系。第八十一頁，共一百三十九頁。金域醫(yī)學(xué)科技公司的價(jià)值鏈患者生病醫(yī)生問診、體查、開檢查單送檢反饋檢驗(yàn)（影象）診斷、治療方案

第八十二頁，共一百三十九頁。企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力基于客戶價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競爭對(duì)手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略第八十三頁，共一百三十九頁。

STP戰(zhàn)略S----Segmenting：細(xì)分市場T----Targeting：選擇目標(biāo)市場P----Positioning：定位第八十四頁，共一百三十九頁。

企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)，將準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)品與服務(wù)的整體大市場劃分成若干個(gè)小市場的過程。每個(gè)小市場的使用者有類似的需求、購買心態(tài)和購買方式。市場細(xì)分的含義市場細(xì)分的作用1、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。2、有利于小企業(yè)開發(fā)市場。3、有利于企業(yè)的專業(yè)化。4、有利于企業(yè)制訂與調(diào)整經(jīng)營策略。第八十五頁，共一百三十九頁。市場細(xì)分在企業(yè)經(jīng)營過程中的作用分清競爭對(duì)手確立目標(biāo)與戰(zhàn)略確立優(yōu)先與重要性衡量機(jī)會(huì)與實(shí)力進(jìn)入與退出4P營銷的基礎(chǔ)銷售的方向分配資源市場調(diào)查的基礎(chǔ)量化市場衡量的標(biāo)準(zhǔn)第八十六頁，共一百三十九頁。

消費(fèi)市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理因素：地區(qū)、城市規(guī)模、人口密度、氣候人口細(xì)分：年齡、代溝、家庭類型、社會(huì)階層、性別、收入、職業(yè)、教育、宗教、民族等。心理因素：價(jià)值觀、生活方式、個(gè)性行為細(xì)分：時(shí)機(jī)、利益、使用率、對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度按用途細(xì)分按促銷反應(yīng)細(xì)分按服務(wù)要素細(xì)分第八十七頁，共一百三十九頁。案例（10）：美國西南航空公司西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻收入9,100萬美元，而它的規(guī)模不過是航空業(yè)龍頭美國航空公司的四分之一。同年，西南航空公司榮膺美國交通部有史以來第一次頒發(fā)的“三冠獎(jiǎng)”，即最佳準(zhǔn)時(shí)服務(wù)獎(jiǎng)、最佳行包管理獎(jiǎng)和最佳顧客服務(wù)獎(jiǎng)。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績。

第八十八頁，共一百三十九頁。美國西南航空公司的案例第八十九頁，共一百三十九頁。西南航空公司的競爭系統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機(jī)場統(tǒng)一的機(jī)型員工生產(chǎn)率高機(jī)票便宜目標(biāo)顧客群滿意度高第九十頁，共一百三十九頁。浪潮服務(wù)器的市場細(xì)分政府、教育、企業(yè)、金融、電信是運(yùn)用服務(wù)器的五個(gè)主要領(lǐng)域。主要對(duì)手有：IBM、HP、DELL、聯(lián)想、方正、寶德、曙光等?？蛻舻奈鍌€(gè)主要需求：價(jià)位低、散熱好、供貨及時(shí)、個(gè)性配置、增值服務(wù)。量身定做專用游戲服務(wù)器平臺(tái)——“英新游俠”第九十一頁，共一百三十九頁。浪潮網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器的4A理念A(yù)NYTIME：確保服務(wù)器24小時(shí)不間斷運(yùn)行，用戶不掉線ANYTHING：全過程一攬子解決方案，隨時(shí)高效率解決運(yùn)行商的一切問題。ANYWHERE：中央管理員可通過遠(yuǎn)程管理功能將異地服務(wù)器的屏幕、鍵盤、鼠標(biāo)轉(zhuǎn)移到本地，進(jìn)行管理、操作。ANYBODY：具備良好的易用性，即使非專業(yè)人員稍加培訓(xùn)就可以輕松使用。第九十二頁，共一百三十九頁。浪潮網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器的競爭策略做網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器“游戲規(guī)則”的制定者。渠道創(chuàng)新：塑造既有客戶關(guān)系又有增值能力的代理商戰(zhàn)略聯(lián)盟：《傳奇世界》唯一的服務(wù)器平臺(tái)公共關(guān)系建立品牌形象第九十三頁，共一百三十九頁。人文變量：行業(yè)、公司規(guī)模、地址經(jīng)營變量：技術(shù)、使用者/非使用者、能力采購方法：所有制性質(zhì)：行業(yè)中的地位：行業(yè)中的影響力：產(chǎn)業(yè)市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)第九十四頁，共一百三十九頁。1、可衡量性：細(xì)分變量是可以測定的2、足量性：細(xì)分市場的規(guī)模要大到足夠贏利的程度。3、可接近性：能有效的達(dá)到細(xì)分市場為之服務(wù)。4、差異性：細(xì)分市場在觀念上要有區(qū)別，并且對(duì)不同的營銷組合要有不同的反應(yīng)。5、行動(dòng)的可能性：6、所細(xì)分的市場必須輪廓清晰7、公司的目標(biāo)和資源細(xì)分市場的評(píng)價(jià)第九十五頁，共一百三十九頁。確定目標(biāo)市場企業(yè)在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)，結(jié)合市場競爭情況，選擇一個(gè)或多個(gè)子市場，作為自己的目標(biāo)市場的過程。第九十六頁，共一百三十九頁。

1、細(xì)分市場的規(guī)模與發(fā)展前景2、細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力：現(xiàn)有的競爭者、未來的競爭者、替代品、購買者供應(yīng)商3、公司的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)市場的評(píng)估第九十七頁，共一百三十九頁。

定位的含義企業(yè)根據(jù)所選定的目標(biāo)市場的競爭狀況和自己的優(yōu)勢(shì)，確定企業(yè)和產(chǎn)品被目標(biāo)顧客認(rèn)同的富有競爭力的與眾不同的地位。

人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新、人新我轉(zhuǎn)第九十八頁，共一百三十九頁。

差異化變量第九十九頁，共一百三十九頁。

制造差異化的原則重要性：能為相當(dāng)數(shù)量的顧客提供較高的讓渡價(jià)值。明晰性：該差異化是其他企業(yè)所沒有的，或該差異化的提出是突出的、明晰的。優(yōu)越性：該差異化明顯優(yōu)于通過其他途徑而獲得相同的利益?？蓽贤ㄐ裕嚎梢杂陬櫩拖嗷贤ǖ模穷櫩湍芸吹降?。不易模仿性：其他競爭者難以模仿?？芍Ц缎裕嘿I主有能力購買該差異化。盈利性：公司將通過該差異化獲得利潤。第一百頁，共一百三十九頁。

定位的層次

產(chǎn)品定位品牌定位公司定位第一百零一頁，共一百三十九頁。寧波方太的戰(zhàn)略定位1995年投資3000萬元上馬方太吸油煙機(jī)，從1996年開始越升行業(yè)老二。老大、老二都是行業(yè)的領(lǐng)袖，何必一定要去爭取老大呢？關(guān)鍵在于長壽，能永遠(yuǎn)立于不敗之地?！├硐栊袠I(yè)定位——專業(yè)化市場定位——中高擋質(zhì)量定位——出精品第一百零二頁，共一百三十九頁。市場定位的方法1、產(chǎn)品的定位：產(chǎn)品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性2、突出產(chǎn)品的無形部分3、目標(biāo)顧客的不同4、競爭對(duì)比法5、第一定位法6、企業(yè)要善于總結(jié)出自己的特色。第一百零三頁，共一百三十九頁。企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力基于客戶價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競爭對(duì)手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略第一百零四頁，共一百三十九頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析企業(yè)使命戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案評(píng)估選擇職能層戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略的實(shí)施和控制資源能力組織文化顧客、競爭、宏、微觀信息第一百零五頁，共一百三十九頁。外部環(huán)境分析目的：確認(rèn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅企業(yè)獲得競爭定位對(duì)象：1、宏觀環(huán)境分析2、市場結(jié)構(gòu)分析3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析4、競爭對(duì)手分析第一百零六頁，共一百三十九頁。環(huán)境分析（SWOT分析）內(nèi)部外部優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅第一百零七頁，共一百三十九頁。宏觀環(huán)境分析(PEST)企業(yè)政治、法律法律政府法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長、貨幣與財(cái)務(wù)政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、就業(yè)等社會(huì)環(huán)境人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會(huì)價(jià)值、自然資源、生態(tài)保護(hù)第一百零八頁，共一百三十九頁。宏觀環(huán)境分析的目的企業(yè)的決策與全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化一致企業(yè)的決策與國家的政治、經(jīng)濟(jì)等政策一致企業(yè)的決策與本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)一致企業(yè)的決策與本企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)一致第一百零九頁，共一百三十九頁。

市場結(jié)構(gòu)分析我們把生產(chǎn)并出賣同一種產(chǎn)品的企業(yè)稱為一個(gè)行業(yè)或一個(gè)市場，不同的市場競爭或壟斷的程度不同。企業(yè)內(nèi)部的效率只有在市場上才能變?yōu)閷?shí)際的利潤，馬克思把這個(gè)過程稱為“驚險(xiǎn)的一跳”。企業(yè)利潤率的高低與市場中的競爭結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，我們把市場分為四種不同的類型：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷、完全壟斷第一百一十頁，共一百三十九頁。

行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析國民經(jīng)濟(jì)十大門類三個(gè)層次共140類1、農(nóng)林牧副漁2、工業(yè)3、建筑業(yè)4、交通運(yùn)輸倉儲(chǔ)業(yè)5、郵電通信業(yè)6、批發(fā)零售業(yè)7、商業(yè)經(jīng)濟(jì)與代理業(yè)8、餐飲業(yè)9、房地產(chǎn)業(yè)10、社會(huì)服務(wù)業(yè)第一百一十一頁，共一百三十九頁。波士頓市場成長——份額矩陣20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x市場增長率相對(duì)市場份額明星類問題類金牛類瘦狗類冰箱冰柜櫥柜小酒吧消毒柜第一百一十二頁，共一百三十九頁。寧波方太的戰(zhàn)略選擇點(diǎn)火槍吸油煙機(jī)一次性打火機(jī)第一百一十三頁，共一百三十九頁。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)發(fā)展：擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，特別適合問題類的業(yè)務(wù)，使其變?yōu)槊餍穷惖臉I(yè)務(wù)。維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，適合金牛類業(yè)務(wù)，使之繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。收獲：增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。這類業(yè)務(wù)前景黯淡而企業(yè)又需要從它身上獲得現(xiàn)金流。適合處境不佳的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，也適合問題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，把資源轉(zhuǎn)移到更有利的業(yè)務(wù)，適合問題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。第一百一十四頁，共一百三十九頁。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期問題類明星類金牛類瘦狗類第一百一十五頁，共一百三十九頁。業(yè)務(wù)單位的選擇過程中可能犯的錯(cuò)誤要求所有的業(yè)務(wù)單位都要達(dá)到同樣的增長率或回報(bào)率。給金牛類業(yè)務(wù)的留存資金太少，從而減弱業(yè)務(wù)的發(fā)展。給金牛類的業(yè)務(wù)留存資金太多，公司無法在新的成長業(yè)務(wù)上投入足夠的資金。給瘦狗類的業(yè)務(wù)投入大量的資金，希望扭轉(zhuǎn)局面。保留太多的問題類業(yè)務(wù)并逐項(xiàng)投資。第一百一十六頁，共一百三十九頁。同行業(yè)的競爭者狼

羊潛在的競爭者狼供應(yīng)商狼經(jīng)銷商與客戶狼替代產(chǎn)品狼細(xì)分市場結(jié)構(gòu)中的五種競爭力量第一百一十七頁，共一百三十九頁。

競爭者分析識(shí)別競爭者判定競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)競爭者的反應(yīng)模式

第一百一十八頁，共一百三十九頁。孫子“知?jiǎng)佟惫试唬褐酥赫?，百?zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。故知?jiǎng)儆形澹褐梢詰?zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識(shí)眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也。第一百一十九頁，共一百三十九頁。故明君賢將，所以動(dòng)而勝人，成功出于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗(yàn)于度，必取于人，知敵之情者也。愛爵祿百金，不知敵情者，不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也。故用間有五：有因間，有內(nèi)間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀(jì)，人君之寶。第一百二十頁，共一百三十九頁。昔殷之興也，伊摯在夏；周之興也，呂牙在殷。故惟明君賢將能以上智為間者，必成大功。此兵之要，三軍之所恃而動(dòng)也。故三軍之事，莫親于間，賞莫厚于間，事莫密于間。非圣智不能用間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實(shí)。第一百二十一頁，共一百三十九頁。

了解對(duì)手情報(bào)的18種方法1、收購對(duì)手的垃圾2、購買對(duì)手的產(chǎn)品并加以剖析3、匿名參觀對(duì)手的工廠4、在港口或火車站記錄對(duì)手運(yùn)貨車的數(shù)量5、從空中對(duì)對(duì)手的工廠進(jìn)行拍照6、分析對(duì)手的招工合同7、分析對(duì)手的招工廣告8、向顧客或經(jīng)銷商詢問對(duì)手產(chǎn)品的銷售情況9、派人參加對(duì)手的經(jīng)營活動(dòng)第一百二十二頁，共一百三十九頁。10、冒充顧客去講價(jià)11、用假招工的辦法接觸對(duì)手的職工12、派技術(shù)人員參加行業(yè)會(huì)議，向?qū)κ值募夹g(shù)人員了解13、收買在對(duì)手企業(yè)內(nèi)沒有重用的人。14、向?qū)κ值墓?yīng)商了解它的產(chǎn)量15、與對(duì)手的主要顧客交談套取情報(bào)16、收買對(duì)手以前的雇員17、通過咨詢?nèi)藛T參觀對(duì)手的工廠18、收買對(duì)手的職工第一百二十三頁，共一百三十九頁。因間因間者,因其鄉(xiāng)人而用之.內(nèi)間內(nèi)間者,因其官人而用之.反間反間者,因其敵間而用之死間死間者,為誑事于外,令吾間知之,而傳于敵間也生間生間者,反報(bào)也第一百二十四頁，共一百三十九頁。

7種可以收買的人1、有賢而失職者2、有過失而被刑者3、有寵嬖而貪財(cái)者4、有屈在下位者5、有不得任使者6、有譽(yù)因敗喪以求展己之才能者7、有翻覆變?cè)p常持兩端之心者

----選自《十一家注孫子杜牧》第一百二十五頁，共一百三十九頁。戰(zhàn)略選擇集中差異化成本領(lǐng)先細(xì)分市場全產(chǎn)業(yè)范圍被顧客察覺的獨(dú)特性低成本優(yōu)勢(shì)第一百二十六頁，共一百三十九頁。競爭戰(zhàn)略的制定目標(biāo)描繪出企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略則說明如何達(dá)到目標(biāo)。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達(dá)到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競爭對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場份額。2、差別化戰(zhàn)略