人力資源管理概論第5章人力資源規(guī)

年輕、受教育程度偏低、離家外出打拼、沒(méi)找著另一半、用安卓手機(jī)、月平均收入2917.7元，三餐花費(fèi)多在39元以?xún)?nèi)……2014年10月29日，北大市場(chǎng)與媒介研究中心、趕集網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布的全國(guó)首部《屌絲生存現(xiàn)狀報(bào)告》為職場(chǎng)基層的“屌絲”們畫(huà)了一張像。第一頁(yè)，共六十五頁(yè)。第二頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源管理概論·第五章

人力資源規(guī)劃3*第三頁(yè)，共六十五頁(yè)。綱要第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測(cè)和平衡第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第四頁(yè)，共六十五頁(yè)。在企業(yè)中可能經(jīng)常會(huì)遇到這樣的困惑：·我們發(fā)展太快了，人才引進(jìn)總是在應(yīng)急，而這種倉(cāng)促的招聘又導(dǎo)致了人員的能力與企業(yè)要求錯(cuò)位，導(dǎo)致員工流失率增加。

·我們的HR管理的各個(gè)模塊沒(méi)有統(tǒng)一的方向，短期行為多，工作比較茫然，沒(méi)有前瞻性和方向感。

·總覺(jué)的人力資源管理是企業(yè)的打雜的，對(duì)企業(yè)沒(méi)什么太大的價(jià)值，不能起到對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略支持作用。

·企業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)太不合理了，近兩年要有大量員工臨近退休年齡。很多有經(jīng)驗(yàn)的員工短期不能補(bǔ)上，只能通過(guò)返聘來(lái)應(yīng)付。

·各個(gè)部門(mén)總想要求增加人，老總又不想增加太多用人編制，搞的我們很難開(kāi)展工作。

·我們公司的HR的開(kāi)支年年超過(guò)預(yù)算要求，成本不斷增加。第五頁(yè)，共六十五頁(yè)。而遇到上述的種種困惑，一定是企業(yè)的人力資源規(guī)劃出了問(wèn)題或許根本就沒(méi)有人力資源規(guī)劃。孔子曰：“凡事預(yù)則立，不立則廢?！蔽覀兊南热撕茉缇鸵呀?jīng)意識(shí)到“預(yù)”(規(guī)劃)的重要性了。規(guī)劃是為了通過(guò)預(yù)見(jiàn)未來(lái)，提前為未來(lái)的變化做好準(zhǔn)備。人力資源規(guī)劃，也叫人力資源計(jì)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿(mǎn)足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目標(biāo)是為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期利益。第六頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源規(guī)劃的含義（1）簡(jiǎn)單地講，人力資源規(guī)劃就是對(duì)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來(lái)平衡人力資源的供需。人力資源規(guī)劃包含三層含義：一是企業(yè)進(jìn)行的人力資源規(guī)劃是一種預(yù)測(cè)；二是人力資源規(guī)劃的主要工作是預(yù)測(cè)供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施；三是人力資源規(guī)劃必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。第七頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源規(guī)劃的含義（2）要準(zhǔn)確理解人力資源規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行。人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)方面：對(duì)特定時(shí)期的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。人力資源規(guī)劃對(duì)企業(yè)人力資源供給和預(yù)測(cè)要從數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行，供給和需求不僅要在數(shù)量上平衡，還要在結(jié)構(gòu)上匹配。通過(guò)人力資源規(guī)劃，我們必須回答或解決以下問(wèn)題：企業(yè)在特定時(shí)期需要多少人員，這些人員的構(gòu)成和要求是什么。企業(yè)在相應(yīng)的時(shí)期內(nèi)能夠得到多少與需求的層次和類(lèi)別相對(duì)應(yīng)的人力資源的供給。在這段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)什么方式來(lái)達(dá)到人力資源供需的平衡。第八頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容就是它的最終結(jié)果。人力資源規(guī)劃包括兩個(gè)方面的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃第九頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃，是指對(duì)計(jì)劃期內(nèi)結(jié)果的總體描述。人力資源總體規(guī)劃中最主要的內(nèi)容包括：供給和需要的比較結(jié)果，也可稱(chēng)作凈需求。闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對(duì)各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡述人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。確定人力資源投資預(yù)算。第十頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃，是指總體規(guī)劃的分解和具體。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃、人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、工資激勵(lì)計(jì)劃、員工關(guān)系計(jì)劃和退休解聘計(jì)劃等內(nèi)容。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃都設(shè)有自己的目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)施步驟，它們的有效實(shí)施是總體規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。

第十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（1）規(guī)劃名稱(chēng)目標(biāo)政策預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃類(lèi)型、數(shù)量、層次對(duì)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、人員的來(lái)源范圍、人員的起點(diǎn)待遇招聘選拔費(fèi)用人員配置計(jì)劃部門(mén)編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時(shí)間按使用規(guī)模、類(lèi)別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未來(lái)提升人員的安置職位變動(dòng)引起的工資變動(dòng)第十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)表）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)的數(shù)量和類(lèi)型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計(jì)劃的安排、培訓(xùn)時(shí)間和效果的保證培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的總成本工資激勵(lì)計(jì)劃勞動(dòng)供給增加、士氣提高、績(jī)效改善工資政策、激勵(lì)政策、激勵(lì)方式增加工資獎(jiǎng)金的數(shù)額員工關(guān)系計(jì)劃提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費(fèi)用退休解聘計(jì)劃勞動(dòng)力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費(fèi)用第十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源規(guī)劃的分類(lèi)按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃附屬性的人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的范圍大小劃分整體的人力資源規(guī)劃部門(mén)的人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的時(shí)間長(zhǎng)短劃分短期的人力資源規(guī)劃中期的人力資源規(guī)劃長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃第十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃的實(shí)施，對(duì)于企業(yè)的良性發(fā)展以及人力資源管理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)具有非常重要的作用：人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開(kāi)支人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義第十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系（1）供給預(yù)測(cè)供給大于需求供給等于需求*供給小于需求需求預(yù)測(cè)員工招聘員工配置培訓(xùn)開(kāi)發(fā)解聘辭退員工配置

*這里的供給等于需求是指數(shù)量和質(zhì)量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是這種狀況在現(xiàn)實(shí)中很少出現(xiàn)。薪酬管理績(jī)效管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃人力資源規(guī)劃第十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系（2）與員工招聘的關(guān)系。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。與員工配置的關(guān)系。員工配置就是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人員的晉升、調(diào)動(dòng)和降職，員工配置的決策取決于多種因素，人力資源規(guī)劃就是其中的一個(gè)重要因素。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果和現(xiàn)有人員狀況來(lái)制定相應(yīng)的人員配置計(jì)劃。與員工培訓(xùn)的關(guān)系。通過(guò)人力資源供需預(yù)測(cè)的結(jié)果可以確定培訓(xùn)的需求，通過(guò)培訓(xùn)就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。第十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系（3）與員工解聘辭退的關(guān)系是明顯直接的，在長(zhǎng)期內(nèi)如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要通過(guò)對(duì)人員的解聘辭退實(shí)現(xiàn)供需的平衡。與薪酬管理的關(guān)系。人力資源需求預(yù)測(cè)的結(jié)果是企業(yè)制定薪酬計(jì)劃的依據(jù)；企業(yè)的薪酬政策也是預(yù)測(cè)供給時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素。與績(jī)效管理的關(guān)系?？?jī)效考核是進(jìn)行人員需求和供給預(yù)測(cè)的一個(gè)重要基礎(chǔ)。第十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源規(guī)劃的程序（1）需求分析企業(yè)現(xiàn)有的人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系供給分析內(nèi)部供給外部供給職位分析人員分析內(nèi)部供給預(yù)測(cè)勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競(jìng)爭(zhēng)外部供給預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)制定并實(shí)施供需平衡的計(jì)劃評(píng)估人力資源規(guī)劃需求的數(shù)量、質(zhì)量供給的數(shù)量、質(zhì)量比較第十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。內(nèi)部的分析工作是至關(guān)重要的步驟。這主要是指通過(guò)量化指標(biāo)分析現(xiàn)有人員基礎(chǔ)，包括人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、技能、成本和流動(dòng)性。這就需要適時(shí)進(jìn)行現(xiàn)有人才“盤(pán)點(diǎn)”。試想,如果不能實(shí)現(xiàn)人才的合理規(guī)劃,可能會(huì)形成：一、雖然企業(yè)的人才存量不少,但一方面生產(chǎn)一線(xiàn)與技術(shù)管理崗位人才匱乏,另一方面又存在專(zhuān)業(yè)不對(duì)口、學(xué)非所用的現(xiàn)象;二、如果現(xiàn)有的人才尚未充分利用,卻一味熱衷于大量引進(jìn)人才，致使“寺中的和尚懶念經(jīng)”,造成嚴(yán)重的人才浪費(fèi)。

因此,對(duì)人才適時(shí)進(jìn)行“盤(pán)點(diǎn)”,根據(jù)企業(yè)發(fā)展和人才情況對(duì)崗位予以調(diào)整，對(duì)搞活企業(yè)尤其重要，因?yàn)檫m時(shí)進(jìn)行人才“盤(pán)點(diǎn)”有利于企業(yè)人力資源合理配置和員工潛能的發(fā)揮，該上的上,該留的留、該下的下、該走的走,組成互補(bǔ)型人才搭檔,使每個(gè)人處于最佳位置。第二十頁(yè)，共六十五頁(yè)。以對(duì)管理人員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)分析為例：一些業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)的企業(yè)經(jīng)常面臨管理部門(mén)急劇膨脹，而各部門(mén)經(jīng)理卻仍然抱怨人手不夠，這時(shí)候就需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理人員進(jìn)行分析了。在分析的過(guò)程中，首先要進(jìn)行員工數(shù)量的統(tǒng)計(jì)，包括過(guò)往3年來(lái)的管理人員總量、平均每位管理人員所管理的員工數(shù)量，即管理幅度、以及管理人員在全體員工中所占比例。然后，將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行逐年對(duì)比，從而看出企業(yè)管理人員的增長(zhǎng)速度是否與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度相匹配；之后，再將這些數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)相對(duì)比，以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的地位。如果比較的結(jié)果是企業(yè)管理人員增長(zhǎng)速度過(guò)快，其占全員比例高于市場(chǎng)平均水平；而平均每位管理人員所管理的員工數(shù)，即管理幅度低于市場(chǎng)平均水平，這就表明企業(yè)需要控制管理人員的增長(zhǎng)速度，并進(jìn)行管理幅度的調(diào)整了。第二十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃一般來(lái)說(shuō)，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃工作有五個(gè)關(guān)鍵步驟（見(jiàn)下圖）第二十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。第一步，通過(guò)研究公司價(jià)值鏈，將公司職位進(jìn)行分類(lèi)。

價(jià)值鏈?zhǔn)锹毼环诸?lèi)的依據(jù)，因?yàn)楦鱾€(gè)公司所處的行業(yè)不同，他們的價(jià)值鏈各異，因此職位分類(lèi)也會(huì)各不相同。比如，A公司屬于高科技制造行業(yè)，它的價(jià)值鏈主要由研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)輸、技術(shù)支持和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成研發(fā)類(lèi)、供應(yīng)鏈管理類(lèi)、生產(chǎn)制造類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、技術(shù)支持類(lèi)、職能管理類(lèi)等六個(gè)大類(lèi)；B公司屬于房地產(chǎn)行業(yè)，它的價(jià)值鏈主要由土地獲取、項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、工程施工、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成項(xiàng)目工程類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)類(lèi)、拓展開(kāi)發(fā)類(lèi)和職能管理類(lèi)等四個(gè)大類(lèi)；C公司屬于金融行業(yè)，它的價(jià)值鏈主要由融資、研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投資、營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成投融資類(lèi)、研究開(kāi)發(fā)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)類(lèi)和職能管理類(lèi)等四個(gè)大類(lèi)。第二十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。第二步，通過(guò)對(duì)工作進(jìn)行分層從而對(duì)職位進(jìn)行分層工作分層是職位分層的基礎(chǔ)，盡管因?yàn)楦骷夜緦?duì)工作分層的關(guān)注點(diǎn)各有不同，相應(yīng)的職位分層也有所差別，但總體來(lái)看，按照工作性質(zhì)將職位進(jìn)行分層，是大家普遍采用的方法。比如，M公司將公司工作分成決策類(lèi)工作、管理類(lèi)工作、執(zhí)行類(lèi)工作、操作類(lèi)工作，因此，其職位也相應(yīng)的分成決策類(lèi)、管理類(lèi)、執(zhí)行類(lèi)、操作類(lèi)等四個(gè)層次；N公司將工作分成規(guī)劃創(chuàng)造類(lèi)工作、業(yè)務(wù)管理類(lèi)工作、執(zhí)行應(yīng)用類(lèi)工作、輔助支撐類(lèi)工作等四個(gè)層次，因此，它的職位也分成規(guī)劃創(chuàng)造類(lèi)、業(yè)務(wù)管理類(lèi)、執(zhí)行應(yīng)用類(lèi)、輔助支撐類(lèi)四個(gè)層次。由此可見(jiàn)，盡管兩個(gè)公司在職位分層上使用的名稱(chēng)有所差異，但本質(zhì)是一致的第二十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。第二十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。第三步，對(duì)公司現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)狀況進(jìn)行診斷根據(jù)工作和職位分層模型，這里診斷的關(guān)鍵包括三個(gè)方面：一是通過(guò)定性的方式進(jìn)行診斷，即診斷現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)是否能夠滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，如果不能，主要的問(wèn)題在哪里？二是通過(guò)定量的方式進(jìn)行診斷，即診斷現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)與他們所承擔(dān)的工作任務(wù)量結(jié)構(gòu)之間是一種什么關(guān)系？?jī)烧呤欠衿ヅ?？如果不匹配，?wèn)題出在哪里？三是通過(guò)標(biāo)桿比對(duì)的方式進(jìn)行診斷，即診斷現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)與公司選定的標(biāo)桿企業(yè)之間的差距，以此明確未來(lái)改進(jìn)的方向。第二十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。第四步，厘清經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)公司人員結(jié)構(gòu)的要求進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃的目的是為了有效達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，厘清經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)公司人員結(jié)構(gòu)的要求是人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃中十分關(guān)鍵的一步。從戰(zhàn)略推導(dǎo)出對(duì)人員結(jié)構(gòu)的要求，需要六個(gè)步驟：

第二十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。第五步，對(duì)未來(lái)人員結(jié)構(gòu)給出優(yōu)化建議通過(guò)對(duì)比現(xiàn)狀和未來(lái)理想結(jié)構(gòu)之間的差距，同時(shí)考慮企業(yè)人工成本的情況，對(duì)未來(lái)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)提出優(yōu)化建議。這需要特別指出的是，當(dāng)未來(lái)人員結(jié)構(gòu)的目標(biāo)明確以后，企業(yè)不僅要關(guān)注成本因素，更要關(guān)注人員成長(zhǎng)的規(guī)律，要做好培訓(xùn)、招募等相應(yīng)的配套工作。

第二十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源規(guī)劃的程序（2）外部環(huán)境信息經(jīng)營(yíng)環(huán)境的信息直接影響人力資源供給的信息準(zhǔn)備階段需要收集的信息現(xiàn)有的人力資源信息員工的基本信息工作經(jīng)歷受教育程度工作經(jīng)歷工作業(yè)績(jī)記錄工作能力態(tài)度記錄

等等內(nèi)部環(huán)境信息組織環(huán)境的信息管理環(huán)境的信息第二十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源規(guī)劃的程序（3）預(yù)測(cè)階段：在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇使用有效的預(yù)測(cè)方法，對(duì)企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)期的人力資源供給和需求做出預(yù)測(cè)。實(shí)施階段：根據(jù)供給和需求預(yù)測(cè)比較的結(jié)果，通過(guò)人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實(shí)施平衡供需的措施，使企業(yè)對(duì)人力資源的需求得到正常的滿(mǎn)足。評(píng)估階段：在實(shí)施的過(guò)程中，隨時(shí)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來(lái)修正供給和需求的預(yù)測(cè)結(jié)果，并對(duì)平衡供需的措施做出調(diào)整。對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果以及制定的措施進(jìn)行評(píng)估，對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的問(wèn)題以及有益的經(jīng)驗(yàn)，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。第三十頁(yè)，共六十五頁(yè)。綱要第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測(cè)和平衡第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第三十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源需求的預(yù)測(cè)的含義人力資源需求的預(yù)測(cè)就是指對(duì)企業(yè)在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。這里所指的需求是指完全需求，是在不考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況和變動(dòng)情況下的需求，至于凈需求，要在與預(yù)測(cè)的供給進(jìn)行比較后才能夠得出。第三十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的思路我們按照對(duì)職位進(jìn)行分析的思路來(lái)預(yù)測(cè)人力資源需求。企業(yè)設(shè)置多少職位，就需要多少人員；設(shè)置什么樣的職位，就需要什么樣的人員。因此，只要預(yù)測(cè)出企業(yè)內(nèi)部職位的變動(dòng)，相應(yīng)地就能預(yù)測(cè)出企業(yè)對(duì)人力資源的需求，既要有數(shù)量上的也要有質(zhì)量上的。預(yù)測(cè)職位變動(dòng)時(shí)通常需要考慮以下幾個(gè)因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)的需求職位的工作量生產(chǎn)效率的變化通過(guò)以上分析得出企業(yè)職位設(shè)置的變化值，并將其與現(xiàn)有的職位進(jìn)行比較來(lái)計(jì)算未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的職位設(shè)置情況，從而來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的需求。第三十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法主觀判斷法德?tīng)柗品ㄚ厔?shì)預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法比率預(yù)測(cè)法第三十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。主觀判斷法這是一種最為簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法，由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，對(duì)未來(lái)所需要的人力資源作出估計(jì)。實(shí)際操作中，先由各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門(mén)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)工作量的情況來(lái)預(yù)測(cè)本部門(mén)的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進(jìn)行平衡，以確定企業(yè)最終需求。優(yōu)點(diǎn)該方法主要用于進(jìn)行短期的預(yù)測(cè)，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定、人員流動(dòng)不大的企業(yè)。缺點(diǎn)管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，使用該方法進(jìn)行預(yù)測(cè)才會(huì)比較準(zhǔn)確。該方法除準(zhǔn)確率較低以外，往往會(huì)出現(xiàn)“帕金森定率”——各部門(mén)負(fù)責(zé)人在預(yù)測(cè)本部門(mén)的人力資源需求時(shí)一般都會(huì)擴(kuò)大，要避免這個(gè)問(wèn)題，就需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的控制。第三十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。德?tīng)柗品ǎ?）德?tīng)柗品ㄊ侵秆?qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的專(zhuān)家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見(jiàn)的結(jié)構(gòu)化方法，也叫專(zhuān)家預(yù)測(cè)法。德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)：吸取眾多專(zhuān)家的意見(jiàn)，避免了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式進(jìn)行，避免了從眾的行為；采取多輪預(yù)測(cè)的方式，準(zhǔn)確性較高。在實(shí)施德?tīng)柗品ǖ臅r(shí)候，需要一個(gè)“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專(zhuān)家之間傳遞、歸納和反饋信息。第三十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。德?tīng)柗品ǎ?）采用德?tīng)柗品ǖ牟襟E：整理相關(guān)的背景資料并設(shè)計(jì)調(diào)查的問(wèn)卷，明確列出需要專(zhuān)家們回答的問(wèn)題。將背景資料和問(wèn)卷發(fā)給專(zhuān)家，由專(zhuān)家對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)，并說(shuō)明自己的理由。由中間人回收問(wèn)卷，統(tǒng)計(jì)匯總專(zhuān)家們預(yù)測(cè)的結(jié)果和意見(jiàn)，將這些結(jié)果和意見(jiàn)反饋給專(zhuān)家們，進(jìn)行第二輪預(yù)測(cè)。再由中間人回收問(wèn)卷，將第二輪預(yù)測(cè)的結(jié)果和意見(jiàn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，接著進(jìn)行下一輪預(yù)測(cè)。經(jīng)過(guò)多輪預(yù)測(cè)之后，當(dāng)專(zhuān)家們的意見(jiàn)基本一致時(shí)就可以結(jié)束調(diào)查，將預(yù)測(cè)的結(jié)果用文字或圖形加以表述。第三十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。德?tīng)柗品ǎ?）采用德?tīng)柗品〞r(shí)需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：專(zhuān)家人數(shù)一般不少于30人，問(wèn)卷的回收率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性。提高問(wèn)卷質(zhì)量，問(wèn)題應(yīng)該符合預(yù)測(cè)的目的并且表達(dá)明確，保證專(zhuān)家都從同一個(gè)角度去理解問(wèn)題，避免造成誤解和歧義。要給專(zhuān)家提供充分的資料和信息，使他們能夠進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)；同時(shí)結(jié)果不要求十分精確，專(zhuān)家們只要給出粗略的數(shù)字即可。要取得參與專(zhuān)家們的支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測(cè)，同時(shí)也要向公司高層說(shuō)明預(yù)測(cè)的意義和作用，取得高層的支持。第三十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。德?tīng)柗ㄕ{(diào)查表預(yù)測(cè)項(xiàng)目：公司A類(lèi)職位與B類(lèi)職位的合理比例上次（第X次）的調(diào)查結(jié)果為：1.1:1，原因：2.1:1.5，原因：3.1:2，原因：4.1:4，原因：上次調(diào)查的中間值為：1:1.5，四分位點(diǎn)是1:1和1:2，極端值是1:4您的新預(yù)測(cè)為：理由是：第三十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。趨勢(shì)預(yù)測(cè)法（1）趨勢(shì)分析法是指預(yù)測(cè)者根據(jù)組織過(guò)去幾年的員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，分析它在未來(lái)的變動(dòng)趨勢(shì)，從而來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)期的人力資源需求量。這種方法比較簡(jiǎn)單直觀，但是由于使用時(shí)，一般都要假設(shè)其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，因此具有較大的局限性。它比較適合那些經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的組織，并且主要作為一種輔助方法來(lái)使用。趨勢(shì)預(yù)測(cè)法的步驟是：首先收集企業(yè)在過(guò)去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)作圖，然后用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行修正，使其成為一條平滑的曲線(xiàn)，將這條曲線(xiàn)延長(zhǎng)就可以看出未來(lái)的變化趨勢(shì)。第四十頁(yè)，共六十五頁(yè)。年度12345678人數(shù)450455465480485490510525趨勢(shì)預(yù)測(cè)法舉例人數(shù)變量是Y，年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計(jì)算出a=435.357b=10.476由此得出趨勢(shì)線(xiàn)可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預(yù)測(cè)出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為562人。第四十一頁(yè)，共六十五頁(yè)?；貧w預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預(yù)測(cè)的基本思路就是找出那些與人力資源需求密切相關(guān)的因素，并依據(jù)過(guò)去的相關(guān)資料確定出他們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時(shí)，只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對(duì)人力資源的需求量做出預(yù)測(cè)。使用回歸預(yù)測(cè)法的關(guān)鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關(guān)的變量，這樣建立起來(lái)的回歸方程的預(yù)測(cè)效果才會(huì)比較好。實(shí)踐中通常采用線(xiàn)性回歸來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。第四十二頁(yè)，共六十五頁(yè)?；貧w預(yù)測(cè)法舉例病床數(shù)200300400500600700800護(hù)士數(shù)180270345460550620710病床數(shù)和護(hù)士數(shù)的數(shù)據(jù)將病床數(shù)設(shè)為自變量X，護(hù)士數(shù)設(shè)為因變量Y，兩者之間的線(xiàn)性關(guān)系可以表示為Y=a+bX，其中計(jì)算a和b的方法和趨勢(shì)預(yù)測(cè)分析中使用的方法一樣，經(jīng)過(guò)計(jì)算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是Y=2.321+0.891X

也就是說(shuō)每增加一個(gè)床位，就要增加0.891個(gè)護(hù)士。由于醫(yī)院準(zhǔn)備明年將病床數(shù)增加到1000個(gè)，所以需要的護(hù)士數(shù)就是：

Y=2.321+0.891×1000=893.321≈894（人）第四十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。比率預(yù)測(cè)法（1）這是基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來(lái)進(jìn)行的一種預(yù)測(cè)方法。進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，首先要計(jì)算出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)出人力資源的需求，即所需的人力資源=未來(lái)的業(yè)務(wù)量/人均的生產(chǎn)效率例如，對(duì)于一個(gè)學(xué)校來(lái)說(shuō)，目前一名老師能夠承擔(dān)40名學(xué)生的工作量，如果明年學(xué)校準(zhǔn)備使在校生達(dá)到4000人，就需要100名老師。第四十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。比率預(yù)測(cè)法（2）如果考慮到生產(chǎn)效率的變化，計(jì)算公式可以作如下修改：使用這種方法進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，需要對(duì)未來(lái)的業(yè)務(wù)量，人均生產(chǎn)效率及其變化作出準(zhǔn)確的估計(jì)，這樣對(duì)人力資源需求的預(yù)測(cè)才會(huì)比較符合實(shí)際，而這往往是比較難做到的。所需的人力資源=未來(lái)的業(yè)務(wù)量*（1+生產(chǎn)效率的變化率）/目前人均生產(chǎn)效率第四十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源供給的預(yù)測(cè)人力資源供給的預(yù)測(cè)是指為滿(mǎn)足組織未來(lái)的人力資源需求，對(duì)在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)組織能夠獲得的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。由于超出組織獲取能力的人力資源供給對(duì)組織來(lái)說(shuō)是沒(méi)有任何意義的，因此在預(yù)測(cè)供給時(shí)必須要對(duì)有效的人力資源供給進(jìn)行預(yù)測(cè)。一般來(lái)說(shuō)，人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)來(lái)源，內(nèi)部供給是指內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的人力資源；外部供給則是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的人力資源。第四十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源供給的分析人力資源供給的分析是以“人”為中心進(jìn)行的。由于人力資源的供給有兩個(gè)來(lái)源，因此對(duì)供給的分析也要從內(nèi)外兩個(gè)來(lái)源進(jìn)行分析。相對(duì)于內(nèi)部供給來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)外部人力資源供給的可控性比較差，因此人力資源供給的預(yù)測(cè)主要側(cè)重于內(nèi)部的供給。第四十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。外部供給的分析外部供給主要是對(duì)影響供給的因素進(jìn)行判斷，從而對(duì)外部供給的有效性和變化趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)。影響外部供給的因素主要有：外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況。外部勞動(dòng)力市場(chǎng)緊張，外部供給的數(shù)量就會(huì)減少；相反外部勞動(dòng)力市場(chǎng)寬松，供給的數(shù)量就會(huì)增多。人們的就業(yè)意識(shí)。如果企業(yè)所在的行業(yè)是人們擇業(yè)時(shí)的首選行業(yè)，那么人力資源的外部供給量自然就會(huì)多，反之就比較少。企業(yè)的吸引力。如果企業(yè)對(duì)人們有吸引力的話(huà)，人們就愿意到這里來(lái)工作，這樣企業(yè)的外部人力資源供給量就會(huì)比較多，反之如果企業(yè)不具有吸引力的話(huà)，供給量就會(huì)比較少。第四十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。內(nèi)部供給的分析人力資源的內(nèi)部供給來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部，是指預(yù)測(cè)期內(nèi)企業(yè)所擁有的人力資源，所以?xún)?nèi)部供給分析主要是對(duì)現(xiàn)有人力資源的存量以及未來(lái)的變動(dòng)情況作出判斷。內(nèi)部供給的分析主要有以下幾種：現(xiàn)有人力資源的分析，主要是對(duì)員工的年齡結(jié)構(gòu)、性別以及員工身體狀況進(jìn)行分析。人員流動(dòng)的分析。人員流動(dòng)主要包括由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)兩種。人員質(zhì)量的分析。質(zhì)量的變動(dòng)主要表現(xiàn)為生產(chǎn)率的變化，生產(chǎn)效率提高，內(nèi)部的人力資源供給相應(yīng)就會(huì)增加；反之生產(chǎn)效率降低，內(nèi)部的人力資源供給則會(huì)減少。第四十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源供給預(yù)測(cè)的方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型第五十頁(yè)，共六十五頁(yè)。技能清單技能清單是一個(gè)用來(lái)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書(shū)、工作能力的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。技能清單能夠反映員工的競(jìng)爭(zhēng)力，可以用來(lái)幫助預(yù)測(cè)人力資源供給。技能清單主要服務(wù)于晉升人選的確定、職位調(diào)動(dòng)的決策、對(duì)特殊項(xiàng)目的工作分配、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。第五十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。技能清單舉例姓名：職位部門(mén)：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類(lèi)別學(xué)校畢業(yè)日期主修科目大學(xué)碩士博士技能技能種類(lèi)所獲證書(shū)訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練時(shí)間個(gè)人意向你是否愿意承擔(dān)其他類(lèi)型的工作？是否你是否愿意調(diào)換到其他部門(mén)工作?是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗(yàn)？是否如有可能，你愿承擔(dān)哪種工作？你認(rèn)為目前最需要的培訓(xùn)是什么？改善目前的技能和績(jī)效：晉升所需要的經(jīng)驗(yàn)和能力：你認(rèn)為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？第五十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。人員替換這種方法就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人員狀況做出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性做出判斷，以此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。某部門(mén)的人員替換圖甲（X）A/1B/0.3乙（Y）C/0X/0.5丙（Z）D/1X/0丁（M）E/2Y/0戊（N）第五十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源“水池”模型人力資源“水池”模型是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給，該模型是從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)的是未來(lái)某一時(shí)間現(xiàn)實(shí)的供給。這種方法一般要針對(duì)具體的部門(mén)、職位層次或職位類(lèi)別來(lái)進(jìn)行。例：通過(guò)一個(gè)職位層次分析的例子來(lái)看該模型的運(yùn)用首先，可以使用以下公式來(lái)預(yù)測(cè)每一層次職位的人員流動(dòng)情況未來(lái)供給量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量對(duì)每一職位來(lái)說(shuō)，人員流入的原因有平行調(diào)入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調(diào)入和離職。在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來(lái)各個(gè)層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。第五十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。某一層次職位的內(nèi)部人力資源供給圖流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來(lái)的內(nèi)部供給量為24人第五十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。人力資源“水池”模型示例調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離職10人未來(lái)的供給28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來(lái)的供給47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來(lái)的供給40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內(nèi)部供給總量為115人第五十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（1）假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類(lèi)職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位的分步情況，如表所示，預(yù)測(cè)未來(lái)的人員分布狀況。職位ABCD人數(shù)4080100150確定人員轉(zhuǎn)換率ABCD離職率合計(jì)A0.9

0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2第五十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（2）結(jié)合人員分布表和人員轉(zhuǎn)換率來(lái)確定第二年的人員分布情況和