中層管理人員應(yīng)具備素質(zhì)

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中層管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)

麥肯錫企業(yè)的一項(xiàng)檢查表示：有的企業(yè)能保持連續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，重點(diǎn)的因

素不在于高級(jí)管理者，而在于一批擁有改革才能的中層管理者和專(zhuān)業(yè)人材。可見(jiàn)中層管理人員在企業(yè)中起砥柱中流的作用，他們不同樣于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，所以對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特其余要求。

固然不同樣規(guī)模的企業(yè)在不同樣的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡同樣，但有一些

素質(zhì)是每一位中層管理者所必然的：如主動(dòng)性、履行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培育他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技術(shù)。

一、主動(dòng)性

主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入好多的精力，擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)辦新的時(shí)機(jī)，提早估計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采納行動(dòng)提高工作績(jī)效、防范問(wèn)題的發(fā)生、或創(chuàng)辦新的時(shí)機(jī)。

不可以踴躍主動(dòng)地行進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)遇到限制。假如中層管理者不可以對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效產(chǎn)生踴躍的推進(jìn)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墓地。衡量中層管理者工作見(jiàn)效

的標(biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)提議的行動(dòng)數(shù)目。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員特別相像。沖浪者只有趕在浪潮前面，才可以?xún)?yōu)秀地沖向岸邊。而假如每次都慢半拍，就只幸好海里起起落落，等候下一波濤濤的到來(lái)。走在時(shí)代前列需要真切的努力與踴躍性。

吳兵是一家大型家用電器企業(yè)新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品固然是家庭必需品，但銷(xiāo)售量不溫不火，增添緩和。除了促銷(xiāo)、降價(jià)和折扣，企業(yè)對(duì)如何刺激銷(xiāo)售幾乎力所不及。

吳兵不安于現(xiàn)狀，他認(rèn)真調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題其實(shí)不停觀察和剖析競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)狀，認(rèn)定假如改良員工在服務(wù)質(zhì)量上、專(zhuān)賣(mài)店在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上的差距，找一種方法使雙方面的強(qiáng)處相聯(lián)合，就有可能增添銷(xiāo)售量。

他把一流的客服代表會(huì)集在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn)，此后建立了一個(gè)電話營(yíng)銷(xiāo)中

心，來(lái)為他們的專(zhuān)賣(mài)店服務(wù)。頂級(jí)的專(zhuān)賣(mài)店超出銷(xiāo)售指標(biāo)26%，每年比沒(méi)有加入專(zhuān)賣(mài)店電

話計(jì)劃的一般專(zhuān)賣(mài)店多銷(xiāo)售100萬(wàn)美元的產(chǎn)品。

二、履行力

曾任寶潔（中國(guó)）有限企業(yè)廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒以為，履行力是最簡(jiǎn)單出問(wèn)題的地方，也是中層管理者必然擁有的能力。高層好多時(shí)候核查他們的時(shí)候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。

從《履行力》一書(shū)賣(mài)的火暴異樣的狀況來(lái)，好多的企業(yè)都面對(duì)著履行不到位的問(wèn)題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的履行，好的履行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。履行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個(gè)因素。

個(gè)人履行力是團(tuán)隊(duì)履行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的重點(diǎn)是中層管理者的履行力。中層管理者作為地

方地域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，特其余重要。作為總部、你的上司，他們的決策、行

銷(xiāo)推行方案下來(lái)了，都希望獲得100%的履行，假如你及你的團(tuán)隊(duì)在履行的過(guò)程中，常是打折，他們是如何想的？還會(huì)提拔重用你嗎？怕更多的是思疑你的能力，更換你吧。

上海某影視文化廣告企業(yè)的中層經(jīng)理吳先生從前在工作中遇到這樣一件事：有一段時(shí)間，公司的大型項(xiàng)目比較會(huì)集，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂(lè)乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔(dān)當(dāng)制片的角色，但因?yàn)楹髠淙藛T沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，以致好多環(huán)節(jié)都出了大意，并且因?yàn)槟昙o(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要性。在此狀況下，吳經(jīng)理開(kāi)始進(jìn)行近似于信息管理的工作，將大型項(xiàng)目制片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必需的協(xié)調(diào)工作整理下來(lái)，固化成表格；同時(shí)安排“老”制片對(duì)新人傳、幫、帶，以使其趕稱(chēng)心會(huì)制片工作的要義。最后，項(xiàng)目圓滿完成。吳經(jīng)理在此過(guò)程中，起到了使責(zé)權(quán)清楚，明確每一個(gè)人自己應(yīng)當(dāng)做什么的作用。實(shí)質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)的履行力就在于使員工們做得更優(yōu)秀。

三、關(guān)注細(xì)節(jié)

任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過(guò)程，假如中層管理者沒(méi)有持之以恒的“舉輕若

重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的求實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境地。

有一家有名第一版社的中層主管，希望該第一版社在第一版界的某一特定領(lǐng)域占有支配地位，

經(jīng)過(guò)上司領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)一家比較小的第一版社。該主管急于推行

這一購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)以保證第一版社在市場(chǎng)中的重要地位，所以給手下施加壓力，讓他們?cè)跊](méi)有做好

認(rèn)真的準(zhǔn)備從前就急促上陣，他說(shuō)道："我們此后能除去那些細(xì)節(jié)。"

但是，他手下的快速行動(dòng)忽視了一個(gè)不可以被忽視的細(xì)節(jié)。數(shù)不勝數(shù)的顧客訂購(gòu)了這家第一版社的產(chǎn)品，第一版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開(kāi)出，這也很好。但是只有20%的客戶(hù)支付了貨款，不知是什么原由，有人忘掉了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒(méi)在其余大批瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，不僅不可以使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期見(jiàn)效，并且其造成的損失阻攔了第一版社幾年內(nèi)的其余投資。

假如管理者以為宏圖大體才是事不宜遲，那么此想法將會(huì)誘使他相信全部的細(xì)節(jié)不值得關(guān)

注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來(lái)一連串麻煩，以致他的重要時(shí)機(jī)被破壞，直至化成泡影。

四、影響力

假如說(shuō)傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)益，那么現(xiàn)代看法的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一

個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指可以依靠自己的聲威、才華,把其余成員吸引

到自己的四周,獲得他人的相信,指引和影響他人來(lái)完成組織目標(biāo)的人。并且使組織集體獲得了優(yōu)秀績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要表記。

一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者,可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、駕輕就熟,帶領(lǐng)隊(duì)伍獲得

優(yōu)秀的成績(jī)；相反,一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者分隊(duì)中建立真切的聲威和獲得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。

,過(guò)多地依靠命令和權(quán)益的領(lǐng)導(dǎo)者

,是不可以能在

張瑞敏曾被當(dāng)選大陸?yīng)氁坏摹白罹哂绊懥Φ纳探珙I(lǐng)袖意識(shí)。海爾企業(yè)的員工都有這樣一種感覺(jué)，剛跑完

”，他的影響在于讓員工形成不停改革的100米，一口氣沒(méi)歇又要連續(xù)往前跑，

永

遠(yuǎn)不會(huì)有“日出而作，日落而息”的悠閑感覺(jué)。

五、培育他人的能力

美國(guó)GE企業(yè)總裁韋爾奇以為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必然“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說(shuō)：“有人

告訴我，他一周工作90小時(shí)以上。我對(duì)他說(shuō)：‘你完滿錯(cuò)了！請(qǐng)寫(xiě)下20件每周讓你忙碌90

小時(shí)的工作，進(jìn)行認(rèn)真的審察。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，此中最稀有10項(xiàng)工作是沒(méi)有意義或可以請(qǐng)人

代勞的’。熱忱相看法說(shuō)，我就特別討厭形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊嘆‘勤勞’而冷視‘效率’、追求‘?dāng)?shù)目’而不問(wèn)‘收益’?！趧凇瘜?duì)于成功是必需的，但它只有在‘做正確的事’與‘一訂親身操作’時(shí)才有正面意義。我們沒(méi)關(guān)系在‘勤勞’從前先問(wèn)問(wèn)自己：這件事是必然要做的嗎？是必然由我來(lái)做的嗎？”韋爾奇以為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出必然的時(shí)間與精力去找尋適合的經(jīng)理人員

并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他重申，有想法的人就是英豪。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很

棒的想法”，此后“圓滿它們”，并且“以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落”。他深信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓全部的事情都變得枝繁葉茂。

優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開(kāi)發(fā)，激勵(lì)和幫助手下獲得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長(zhǎng)。

松下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以為，假如指示過(guò)分詳盡，即可能使手下養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依靠心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提高效率，更談不上培育人材。在訓(xùn)練人材方面，最重要的是指引被訓(xùn)練者頻頻思慮、親身擬訂計(jì)劃策略并付諸推行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟迪手下的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為俯首貼耳的傀儡。

某企業(yè)的中層經(jīng)理說(shuō)：“我常常將一些特別重要的會(huì)議交給我的高級(jí)助理去主持，這樣在我到會(huì)或許不到會(huì)的時(shí)候，會(huì)議都可以正常地進(jìn)行，其余部門(mén)地經(jīng)理都能將他們地問(wèn)題反響給我地助理，他也可以基本依據(jù)我地意思現(xiàn)場(chǎng)辦理某些急需決策地事務(wù)，我以為這對(duì)于我地助理來(lái)說(shuō)就是最好地培訓(xùn)。

六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力

管理素來(lái)不是一個(gè)人的事情，豐饒發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂(lè)于共同作戰(zhàn)，在實(shí)質(zhì)管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場(chǎng)上的“靈魂人物”；他們擅長(zhǎng)創(chuàng)辦一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、同樣溝通的文化氛圍；他們深信1+l不等于2，擅長(zhǎng)運(yùn)用腦筋風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開(kāi)放的心態(tài)歡迎責(zé)備、面對(duì)矛盾，素來(lái)不放棄找尋最好的問(wèn)題解決方法；他們相互賞識(shí)，激勵(lì)士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。

團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最后成功起著舉足輕重的作用。

中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要的原由是

某企業(yè)有兩位剛從技術(shù)工作提高到技術(shù)管理職位的年輕管理者：

A經(jīng)理和

B經(jīng)理。

A經(jīng)理感覺(jué)責(zé)任重要，技術(shù)進(jìn)步日異月新，部門(mén)中又有好多技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有解決，很有緊急感，每日刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，研究技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問(wèn)題。他以為，問(wèn)題的重點(diǎn)在于他能否能向手下證明自己在技術(shù)方面是如何的優(yōu)秀。

B經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性和自己部門(mén)的不足，所以他花好多的時(shí)間向手下介紹自己的經(jīng)驗(yàn)

和知識(shí)；當(dāng)他們遇到問(wèn)題，他也幫忙一起解決，并踴躍地和相關(guān)部門(mén)聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

三個(gè)月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都特別好地解決了部門(mén)的技術(shù)問(wèn)題，并且A經(jīng)理憂如更突出。

但半年后，A經(jīng)剪發(fā)現(xiàn)問(wèn)題愈來(lái)愈多，自己愈來(lái)愈忙，但手下憂如其實(shí)不滿意，感覺(jué)很委屈。

經(jīng)理卻獲得了手下的擁護(hù)，部門(mén)士氣高昂，從前的問(wèn)題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。

對(duì)管理者而言，真切意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。走開(kāi)團(tuán)隊(duì)，

的成功即便獲得了，常常也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)久是對(duì)企業(yè)有害的。

層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)手下共同行進(jìn)。

去追求個(gè)人的成功，這樣

所以，一個(gè)優(yōu)秀的中

以上所提到的相關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是合用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，

也是每此中層管理者必然擁有的素質(zhì)——專(zhuān)業(yè)知