管理技巧(單)復(fù)習(xí)重點

..題型構(gòu)成：第一部分：填空題〔20空/1分總計20分第二部分：名詞解釋〔5題/4分總計20分第三部分：簡答題〔4題/5分總計20分第四部分：論述及分析〔2題/10分總計20分〔在答題要點的情況下進行解釋第五部分：案例討論題〔1題/20分總計20分復(fù)習(xí)內(nèi)容：第一章自我意識敏感閾限〔sensitiveline當(dāng)一個人遇到與自我概念不一致的關(guān)于自己的信息,或面對改變自己行為的壓力時,就變得有防御性或保護性的限度值。當(dāng)信息越矛盾時讓你覺得自己需要為此保護自己,你的反應(yīng)可能是防御這些信息,以此來保護你自己的形象,這種反應(yīng)被稱為對威脅的強硬反應(yīng)。自我表露〔self-disclosure是提高自我意識的關(guān)鍵。除非我們與其他人互動并向他人表露自我,去討論自我中看似模糊或未知的方面,否則自我意識方面幾乎難以獲得進步?！驳妥晕冶砺墩咦晕乙蕾嚫袕?不夠健康自我意識的四個重要領(lǐng)域：情商、個人價值觀、學(xué)習(xí)風(fēng)格和變革取向。學(xué)習(xí)風(fēng)格學(xué)習(xí)風(fēng)格是由大量與個體知覺、解釋信息和對信息做出反應(yīng)的方式有關(guān)的因素組成。它基于兩個基本的維度：A.個體收集信息的方式；B.評估所接受的信息的方式〔課本圖1-2,p.27信息收集維度：具體經(jīng)驗〔CE和抽象概念化〔AC一些人更傾向于通過直接經(jīng)驗來獲得信息,他們通過實際的具體的感覺體驗來學(xué)習(xí),我們將這樣的人描述為具有具體經(jīng)驗傾向的人。另一些人對于對抽象的、符號的或理論的信息掌握得很好,我們將這樣的人描述為具有抽象概念傾向的人。信息評估維度：反思性觀察〔RO和積極實驗〔AE遇到問題的時候,有些人傾向于對它不同的角度進行檢驗,對問題進行沉思,并且探索可能存在的各種含義,他們喜歡觀察和檢查信息。我們將這樣的人描述為具有反思性觀察傾向的人。另一些人則傾向于對他們得到的信息立即采取行動,我們將這樣的人描述為具有積極實驗傾向的人。大多數(shù)人在學(xué)習(xí)風(fēng)格方面可以分為四種類型：發(fā)散、吸收、會聚和適應(yīng)型。發(fā)散型：在具體經(jīng)驗〔CE和反思觀察〔RO維度上具有主導(dǎo)性。喜歡人際交往,愛在群體中工作以聽取不同意見,往往攻讀藝術(shù)、歷史、政治并傾向于選擇社會服務(wù)。吸收型：在反思觀察〔RO和抽象概念〔AC維度上具有主導(dǎo)性。擅長處理廣泛的信息,并將其整理成簡明、相互聯(lián)系和邏輯性的形式。傾向于從事信息或科學(xué)職業(yè)。會聚型：在抽象概念〔AC和積極實驗〔AE維度上具有主導(dǎo)性。在發(fā)現(xiàn)想法和理論的實際用途方面最為擅長,是問題的解決者和決策制定者,傾向模擬實驗和實際應(yīng)用等技術(shù)領(lǐng)域問題。適應(yīng)型：在積極實驗〔AE和具體經(jīng)驗〔CE維度上具有主導(dǎo)性。最擅長處理實際經(jīng)驗,喜歡實施計劃和讓自己投身于新的、具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。創(chuàng)業(yè)、商務(wù)或管理專業(yè)?！部键c猜測：理解區(qū)分自我意識的兩個表現(xiàn)信息、學(xué)習(xí)風(fēng)格的維度以及不同學(xué)習(xí)風(fēng)格的特征,填空題第二章壓力管理的基本原理壓力的主要元素〔課本圖2-1,p.45驅(qū)動的力量和抑制的力量正好是相互匹配的壓力會產(chǎn)生負面影響,個體內(nèi)外部的壓力源可被視為模型的驅(qū)動力量,導(dǎo)致壓力感的產(chǎn)生,大部分人都有一定的心理彈性或抑制力量來對抗壓力源壓力同時也會產(chǎn)生正面影響。如果缺乏壓力,人們會感到非常無聊而且缺乏進行任何行動的傾向。對壓力的反應(yīng)在達到心力交瘁的一種極端狀態(tài)之前,個體通常會經(jīng)歷三個階段的反應(yīng)：警示階段、抵抗階段、衰竭階段。警示階段的特點是對威脅性的壓力產(chǎn)生焦慮或恐懼的反應(yīng),或者如果壓力源是某種損失,則產(chǎn)生難過或抑郁的反應(yīng)。在抵抗階段,防御機制占據(jù)支配地位,身體開始儲蓄超額的能量。典型的五種防御機制：攻擊,個體會直接攻擊壓力源,也可能轉(zhuǎn)而攻擊自己或他人,甚至是器物退化,采用個體發(fā)展階段較早期的行為模式,以幼稚的方式進行回應(yīng)壓抑,包括否認壓力的存在,忘記或重新解釋壓力退縮,個體可以沉浸于幻想,不加注意或有意地遺忘、逃離壓力固著,個體會重復(fù)同一種反應(yīng)而不管其是否有效當(dāng)壓力強大到超過防御的力量,或持續(xù)時間太長一致可支配的心理防御能量被耗盡,則可能進入衰竭階段。壓力管理的三種策略規(guī)定性策略：為個體創(chuàng)造或規(guī)定一個沒有壓力源的新環(huán)境〔壓力源的管理積極行動策略：通過增加自身的彈性來提高全面的壓力處理能力〔抵制壓力負面效果反應(yīng)性策略：當(dāng)需要立即反應(yīng)時,開發(fā)對付壓力源的短期技巧〔暫時降低壓力規(guī)定性策略——壓力源的管理壓力源的四種類型時間性壓力源：通常是由于要在很短的時間內(nèi)做太多的事而引發(fā)遭遇性壓力源：指那些由人際交往而產(chǎn)生的壓力情境性壓力源：產(chǎn)生于個體生活的環(huán)境或周圍的環(huán)境〔如不適的工作條件預(yù)期性壓力源：包括受到潛在的、令人不愉快的事情有可能發(fā)生的威脅消除四種壓力源的方法時間管理——消除時間性壓力源有效的時間管理是高效率的時間管理的基礎(chǔ),有效的時間管理意味著：A.個體應(yīng)該把時間用于重要的事情,而不只是緊急的事情；B.人們要能夠清楚地區(qū)分什么是他們認為重要的,什么是他們認為緊急的；C.結(jié)果而非方法是時間管理策略的重點；D.人們有理由在必須說"不"的時候不感覺愧疚。合作和社交——消除遭遇性壓力源情感銀行理論：幫助消除遭遇性壓力源的一個重要因素是成為一個穩(wěn)定的、聯(lián)系緊密的團隊或社團的成員,當(dāng)人們感到自己是一個群體的一部分,或者被其他人所接納時,壓力就會得到釋放。社交能力與情商：通過提高一系列管理技能,例如自我意識、問題解決、支持性溝通、激勵自己和他人、管理沖突和授權(quán),將會提高個人的社交能力和情緒能力,有效消除情境性壓力源。工作再設(shè)計——消除情境性壓力源為了消除工作中的情境性壓力源,可以采取以下措施：整合任務(wù)；建立明確的工作單元；建立顧客關(guān)系；增加決策能力；建立反饋的渠道。優(yōu)先級、目標(biāo)設(shè)定與小量成功策略——消除預(yù)期性壓力源建立短期計劃：確定所要實現(xiàn)的目標(biāo)盡可能詳細地確定能使目標(biāo)實現(xiàn)的活動和行為包括建立負責(zé)和報告機制建立評估和補償機制獲得小量成功：確定一些能控制的事以向所期望的目標(biāo)前進的方式進行改變找到下一件要改變的小事,并且改變它記錄所做的改變保持已經(jīng)得到的小的收獲第三章創(chuàng)造性的分類〔課本圖3-1,p.80第一種類型是通過想象力獲得創(chuàng)造性,是指創(chuàng)造解決問題的新想法、新突破和根本方法。以這種方式尋求創(chuàng)造性的人通常是實驗者、投機者和企業(yè)家,他們把創(chuàng)造性界定為探索與新產(chǎn)品的創(chuàng)新,或者對各種可能性提出獨一無二的看法。第二種類型是通過改進獲得創(chuàng)造性,即通過開發(fā)越來越好的替代方案,改進已經(jīng)存在的方案,或者澄清與問題有關(guān)的模糊之處。他們不是革新者和冒險者,而是系統(tǒng)的、小心的和嚴格的人。第三種類型的創(chuàng)造性被稱為投資,表現(xiàn)為快速地實現(xiàn)目標(biāo)和競爭力的追求。利用這種方法尋求創(chuàng)造性的人會直接應(yīng)對挑戰(zhàn),采取一種競爭性的姿態(tài),并把重點放在比別人更快地實現(xiàn)目標(biāo)上。第四種類型的創(chuàng)造性被稱為孵化,這是通過個體之間的團隊工作、參與和協(xié)調(diào)來獲得創(chuàng)造性的方法。通過孵化獲得創(chuàng)造性的人鼓勵人們一起工作,培養(yǎng)相互信任和內(nèi)聚力,并授權(quán)給其他人。四種思維障礙一貫性,是指一個人熱衷于一種看問題的方式或采用一種方法定義、描述或解決問題。兩個例子是縱向思維和只采用一種思維語言。承諾,是指把現(xiàn)在的問題看作過去問題的變式,不能在看似不同的元素間覺察到共性。由承諾導(dǎo)致的概念障礙的兩種形式是：基于過去經(jīng)驗的知覺定式和對共性的忽視。壓縮,是指不能過濾不相關(guān)的信息或找到需要的信息從而國語狹隘地定義一個問題的界限。兩個例子是不能從背景中區(qū)分圖形和人為制約問題。滿足,是指不問問題,以行動代替腦力勞動的傾向,兩個例子是非好奇性和思維偏見。突破概念障礙〔了解概念障礙是限制問題確定的方式的心理障礙,它們會使得我們無法有效的發(fā)揮創(chuàng)造性的四種類型中的任何一個。創(chuàng)造性的問題解決包括四個階段：準備、深思、闡明和檢驗準備階段,包括收集數(shù)據(jù)、定義問題、產(chǎn)生備選方案以及謹慎地檢驗所有可獲得的信息；深思階段,主要包括無意識的腦力勞動,為了達成解決方案,大腦會整合不相關(guān)的想法；闡明階段,猛然醒悟,創(chuàng)造性的解決方案清楚明了；檢驗階段,它涉及依據(jù)某種可接受的標(biāo)準對創(chuàng)造性的解決方案進行評估。具體操作方法：改善定義問題的方法使陌生變得熟悉和使熟悉變得陌生〔例如,類比和隱喻詳述定義〔例如,問題清單和SCAMPER顛倒定義〔例如,雙面思維和反向產(chǎn)生更多備選方案的方法延遲判斷〔例如,頭腦風(fēng)暴法擴展當(dāng)前備選方案〔例如,問題細分整合不相關(guān)的特質(zhì)〔例如,形態(tài)學(xué)綜合法和關(guān)系算法鼓勵創(chuàng)新的技巧將人們分開或?qū)⑷藗兗掀饋肀O(jiān)控和激勵獎勵多種角色第四章防御與否認防御和否認是有效人際溝通的兩個主要障礙。防御：是指個體感到不安、疏遠、迷惑和需要反擊的一種情緒和生理狀態(tài)。溝通的結(jié)果使個體感覺到威脅或攻擊自我保護成為最重要的考慮因素精力被用于構(gòu)筑防御而不是傾聽上常見的反應(yīng)：侵犯性、憤怒、競爭性、回避否認：當(dāng)溝通的一方感覺由于溝通而帶來遏制、無效或無意義時,就會采取否認的做法。溝通的結(jié)果使個體感覺自己無能、沒有價值或無關(guān)緊要優(yōu)先考慮嘗試恢復(fù)自我價值精力被用在試圖建立自尊而不是傾聽上常見的反應(yīng)：炫耀、自我中心行為、退縮、失去動機支持性溝通的原則一致的,而非不一致的。關(guān)注真實的信息,使得口頭陳述與心中所想是一致的。描述性的,而非評價性的。關(guān)注描述客觀事實、你的反應(yīng),并提供備選方案。以問題導(dǎo)向而非以人為導(dǎo)向。關(guān)注可以改變的問題和事情,而不是人和其特點。有效的而非無效的。關(guān)注傳達尊重、靈活、協(xié)作以及共同的陳述。具體的而非籠統(tǒng)的。關(guān)注具體事件和行為,避免寬泛的極端的或模棱兩可的闡述。有聯(lián)系的而非無聯(lián)系的,關(guān)注所做的進一步的陳述,使得前后配合。負責(zé)任的,而非事不關(guān)己的。對你所說的一切負責(zé),使用個人化的字眼。支持性傾聽,而非單項信息傳遞。使用多種恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)——傾向于思考性的反應(yīng)。支持性溝通中的反應(yīng)類型轉(zhuǎn)移反應(yīng)是把焦點從溝通者的問題轉(zhuǎn)移到一個由傾聽者選擇的問題上。傾聽者完全改變了主題,他們自己的體驗代替溝通者的體驗或介紹完全新的話題。探求反應(yīng)是指詢問有關(guān)溝通者剛才所說的內(nèi)容或傾聽者所選話題的問題。探求的意圖是獲得額外的信息,來幫助溝通者討論更多的關(guān)于這個話題的內(nèi)容,或幫助傾聽者做出更適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。第五章獲得個人權(quán)利以下四種個人特征是重要的權(quán)力來源：專業(yè)技術(shù)：掌握相關(guān)的知識經(jīng)驗個人吸引力：與友誼相關(guān)的理想特征努力：高于期望的時間保證合理性：同核心組織價值觀相一致的行為將權(quán)利轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懥Φ?R策略當(dāng)目標(biāo)個體同意根據(jù)權(quán)力持有人的愿望采取行動的時候,權(quán)利就轉(zhuǎn)換成了影響力。管理者為了得到他人的服從,所采用的策略可歸納為3R：懲罰〔Retribution：強迫他人按你說的做；直接途徑強迫〔威脅；間接途徑脅迫〔加壓互惠〔Reciprocity：使他人愿意按你說的做；直接途徑交易〔互換；間接途徑討好〔使承擔(dān)義務(wù)勸服〔Reason：幫助他人認識到為什么他們應(yīng)該按你說的做；直接途徑擺出事實〔或需求；間接途徑迎合個人價值觀〔或目的軟權(quán)力的四個特征雙向性：非強制性的影響力即軟權(quán)力是雙向的,是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間相互作用；領(lǐng)導(dǎo)者既是施力者,向追隨者施加著影響力,同時又是受力者,主動地接受著追隨者的影響力。疊加性：領(lǐng)導(dǎo)者的軟權(quán)力是多方面的,諸如個性的、品德的、專長的、藝術(shù)的、績效的、資歷的、情感的和關(guān)系的等多方面的內(nèi)容。這多方面的影響力可以單獨發(fā)揮作用,也可以疊加起來發(fā)揮作用。非連續(xù)性：領(lǐng)導(dǎo)者的軟權(quán)力不但是與他的追隨者密切地聯(lián)系在一起的,而且是與他所面對的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境密切地聯(lián)系在一起的,是與他所面對的領(lǐng)導(dǎo)事件聯(lián)系在一起的。非對稱性：指領(lǐng)導(dǎo)者的軟權(quán)力與追隨者的軟權(quán)力在方向、方式、大小等許多方面都是不同的。硬權(quán)力的運用"權(quán)威閥"理論：指作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要給下級確定一個權(quán)力的限度,就像閥門一樣。在一定的限度之內(nèi),領(lǐng)導(dǎo)者給下級足夠的自由,可是一旦到了這個限度,領(lǐng)導(dǎo)者就必須運用職位權(quán)力堅決地壓制下來。權(quán)責(zé)一致：權(quán)力與責(zé)任永遠是一致的,領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力的同時必須承擔(dān)一定的責(zé)任,否則有權(quán)無責(zé),權(quán)力缺乏監(jiān)督,就會滋生腐敗、濫用職權(quán)等問題；有責(zé)無權(quán),工作無法正常開展。所以權(quán)責(zé)要一致。第六章選擇適當(dāng)?shù)臎_突管理策略人們對于人際摩擦的反應(yīng)大致分為五類：強制、適應(yīng)、回避、妥協(xié)和協(xié)作。這些反應(yīng)可以安排在武斷、合作程度兩個維度上。強制〔武斷、不合作：是企圖以對方為代價,換得自己的需要,包括使用正式權(quán)威、身體恐嚇、權(quán)術(shù)活動或忽略對方要求等方式。長期使用會導(dǎo)致敵意和怨恨。適應(yīng)〔合作、不武斷：著重于滿足對方的需求而忽視自己的需要。通常會導(dǎo)致雙輸。回避〔不合作、不武斷：通過對沖突置之不理或拖延的方法,忽視雙方的利益。反復(fù)使用這種方法會導(dǎo)致他人強烈的挫折感,因為問題似乎永遠不能得到解決,從而導(dǎo)致嚴重的混亂和仇恨。妥協(xié)〔合作水平和武斷水平都居中：妥協(xié)是企圖獲得雙方滿意的領(lǐng)導(dǎo)方式,雙方犧牲以維持共同利益。但長期使用會導(dǎo)致員工耍花招、敷衍塞責(zé)。協(xié)作〔合作、武斷：試圖同時顧及雙方的立場和觀點,通常被視為"問題解決"的模式。通過協(xié)作方式解決人際沖突協(xié)作性問題解決的總體框架：建立長遠目標(biāo)：爭論雙方將注意力集中在共同點上。將人和問題分開：明確了成功的沖突解決可以給雙方帶來共同利益后,將注意力集中在解決問題上。集中于利益而不是觀點：重新定義和廣泛討論問題為相互的利益創(chuàng)造機會：產(chǎn)生不同尋常有創(chuàng)造性的解決方案。應(yīng)用客觀標(biāo)準來評估備選方案：決定什么意味著公平,這更具建設(shè)性。用真正說的,而不是假設(shè)的損失來定義成功：依靠合理的標(biāo)準判斷方案的價值。協(xié)作性問題解決的四個階段：發(fā)起人、調(diào)停人——定義問題發(fā)起人、調(diào)停人——產(chǎn)生解決方案回應(yīng)人——制定和通過行動計劃實施及跟蹤第七章有效激勵計劃的要素四大要素：動機—績效—結(jié)果—滿意有效的激勵方案的功能就是進行目標(biāo)設(shè)定,三個重要組成成分是：目標(biāo)設(shè)定過程、目標(biāo)特性和反饋。目標(biāo)設(shè)定過程：基本原則是希望目標(biāo)是有效的,使其能夠被理解和接受。目標(biāo)特性：顯著影響目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。它是具體的,一貫的且具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的。反饋：為澄清期望,調(diào)整目標(biāo)難度以及獲得認同提供了機會。領(lǐng)導(dǎo)激勵的藝術(shù)逆境激勵：逆境激勵是一種負面激勵,利用現(xiàn)實的困難、危機、憂患去喚起人心,凝聚斗志。具體技巧如下：把困難告訴下屬給下屬指出光明之路同舟共濟榜樣激勵：通過榜樣的示范來規(guī)范、引導(dǎo)下屬的行為,從而形成合力,趨向共同的目標(biāo)。具體技巧如下：掌握員工的比較心理掌握員工的向上動機滿足員工的正當(dāng)需要工作激勵：工作激勵藝術(shù)就是把工作本身作為激勵的內(nèi)容、手段,以提高組織成員工作的積極性、創(chuàng)造性的一種藝術(shù)。具體注意以下幾點：工作的重要性,讓員工知道自己工作的重要性,激起工作的自豪感工作的全程性,創(chuàng)造條件讓員工自始至終參與某項工作工作的豐富性,工作本身的豐富性、趣味性可以激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性工作的透明性,員工在工作時就知道自己的工作會帶來什么后果工作的自主性,使得員工在工作時有盡可能大的自主性工作的參與性,讓員工在許可范圍內(nèi)參與管理、參與決策,激發(fā)主人翁意識尊重激勵：尊重是相互的,學(xué)會尊重別人才能讓別人尊重你領(lǐng)導(dǎo)者要把注意力從自己身上轉(zhuǎn)移到員工身上,承認每個人的能力和業(yè)績,并針對每個人的需求及時給予積極反饋。領(lǐng)導(dǎo)者善于發(fā)現(xiàn)員工的長處,要真正信任員工,承認每一個員工的差異,要學(xué)會認同。CASESTUDY彼得原理核心是：在層級組織中,每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層。"彼得原理"就是說人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的工作位置,從而導(dǎo)致組織效率的下降。具體來說就是人們在謀一崗位取得一定成績后〔并得到上級領(lǐng)導(dǎo)的認可,受到公平對待就會趨向于被晉升到更高一級的崗位,一直晉升到自己不能勝任的崗位為止,這樣可能就會導(dǎo)致組織里面的所有崗位都會被不勝任此職的人所占據(jù)。而在新的崗位上被晉升者往往使用的是他們在低層次崗位上時使用的管理經(jīng)驗和辦法。顯然這種管理經(jīng)驗和辦法在高層次崗位上是不適應(yīng)的。由此導(dǎo)致整個組織內(nèi)部的管理水平下降和組織的低效率。解決以提高組織效率為目的的"公平原理"而陷入組織效率低下的"彼得原理"陷阱這一矛盾,從上級領(lǐng)導(dǎo)者的角度就必須細化激勵內(nèi)容,從而形成新的激勵手段和人員晉升方法。如果上級領(lǐng)導(dǎo)者能在公平的前提下對"報酬"的內(nèi)容進行細化,就能避免這類問題。比如一位技術(shù)人員在乎的并不一定是權(quán)力的大小,而是得到組織內(nèi)部成員的認可,獲得某種權(quán)威。一位工資狀況差的人員最想得到的不是權(quán)力和權(quán)威而是金錢。正如心理學(xué)家馬斯洛提出的需求層次理論那樣。每個組織成員的需求是不相同的,所以我們必須適當(dāng)?shù)臐M足他們各自的胃口,以達到他們的期望值,激發(fā)其積極性,最終達到提高組織效率的目的。第八章怎樣進行授權(quán)根據(jù)下級的能力來授權(quán)。把權(quán)授予具有管理能力的專才,才能完成組織目標(biāo)。時刻注意培養(yǎng)他們獨擋一面的能力,使之有資格、有經(jīng)驗來承擔(dān)未來可能面臨的突發(fā)性任務(wù)。根據(jù)管理的幅度來授權(quán)。授予的一定要是實權(quán)且必須具有重要性。實權(quán)是為了完成某項任務(wù)而非什么小事都讓下屬代辦。因此一定要根據(jù)管理的幅度來決定授權(quán)及授權(quán)大小。授權(quán)應(yīng)經(jīng)常加以監(jiān)督。對下屬負責(zé)范圍內(nèi)的事物要了解。授權(quán)應(yīng)收放自如。所有授出去的權(quán)力都可以隨時收回。授權(quán)給第一線的人。授權(quán)給那些工作在第一線的人而非簡單的授權(quán)給下級。委派工作委派與授權(quán)的關(guān)系：當(dāng)工作必須有他人參與完成的時候,需要委派。委派通常意味著分配任務(wù),它是針對工作的。相反,授權(quán)是針對個人的,與個人對自己的看法有關(guān)系。委派的時機：授權(quán)委派包括決定何時向他人委派任務(wù),何時去實施,要決定何時授權(quán)委派是最合適的,管理者應(yīng)該