開題報(bào)告-某企業(yè)薪酬激勵(lì)策略研究

開題報(bào)告--某企業(yè)薪酬激勵(lì)策略研究本科畢業(yè)論文(設(shè)計(jì))開題報(bào)告題目某企業(yè)薪酬激勵(lì)策略研究專業(yè)人力資源管理選題的意義與背景(一)選題意義在信息化時(shí)代,企業(yè)要想獲得一席之地,就要擁有競(jìng)爭(zhēng)性的資源,而人則是這些資源中最不可能被模仿的資源。所以要想擁有這種最不可能被模仿的人力資源,企業(yè)擁有科學(xué)合理又富有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬管理是必不可少的。完善的薪酬體系可以吸引、留住、激勵(lì)和凝聚優(yōu)秀人才,使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此,如何制定相應(yīng)的薪酬激勵(lì)策略,使之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配,是中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)重要課題。目前,我國(guó)企業(yè)在薪酬管理還存在著一些問(wèn)題,尤其是“民工荒”和“富士康跳樓事件”,引發(fā)了我們對(duì)于企業(yè)在薪酬管理的嚴(yán)肅思考。因?yàn)檫@不僅關(guān)系到員工的生存與幸福,還關(guān)系到企業(yè)的安危,甚至影響到我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。因此,這就要求企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況,設(shè)計(jì)一套最適合本企業(yè)的薪酬策略,這對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要意義。(二)文獻(xiàn)綜述1、我國(guó)企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀張雷從宏觀角度描述了我國(guó)企業(yè)薪酬的現(xiàn)狀。他認(rèn)為,首先企業(yè)的薪酬體系不夠完善。我國(guó)現(xiàn)階段的薪酬還是傳統(tǒng)的薪酬,以物質(zhì)、保健為主,沒(méi)有較全面的涉及激勵(lì)的各方面,缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的激勵(lì)。其次企業(yè)的薪酬形式不夠齊全。企業(yè)的薪酬仍以工資為主,結(jié)構(gòu)比較單一,缺少如勞動(dòng)分紅、員工持股等激勵(lì)形式。企業(yè)的薪酬水平不夠合理。企業(yè)仍然存在單一的“大鍋飯”,工資水平低,不能根據(jù)員工技能水平的提高工作崗位、職務(wù)的變動(dòng)等進(jìn)行階梯狀的升級(jí)變動(dòng),搞平均主義。企業(yè)薪酬制度的激勵(lì)作用不夠明顯。缺乏激勵(lì)的因素,如利潤(rùn)分享與股票期權(quán)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)者薪酬等。薪酬管理理念落后、薪酬管理方法陳舊。企業(yè)仍采用較陳舊的、以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念為主的管理理念,薪酬的形式為簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)勵(lì)和扣罰,缺少精神鼓勵(lì),不能真正的調(diào)動(dòng)人的積極性。張雷,2006年秦永毅則從另一個(gè)角度指出了企業(yè)在薪酬方面的問(wèn)題。薪酬制定的盲目性,使其表面上看似合理,實(shí)際上容易導(dǎo)致持續(xù)不斷的人員流動(dòng)的惡性循環(huán)。員工之間薪酬等級(jí)、薪酬間距沒(méi)有合理差別,導(dǎo)致收入分配缺乏公平性和層次性。重復(fù)考慮積累貢獻(xiàn)。一些企業(yè)的工齡工資、崗位工資、福利多與工作年限有關(guān),基礎(chǔ)津貼更多反映的是員工靜態(tài)歷史因素,并不能反映員工實(shí)際的工作能力和勞動(dòng)價(jià)值,對(duì)原來(lái)的員工失去激勵(lì)作用,對(duì)新的員工會(huì)產(chǎn)生逆反心理。(秦永毅,2006年)薪酬水平普遍偏低,內(nèi)部不一致性。從社會(huì)整體來(lái)看,企業(yè)員工工資水平依舊處在過(guò)去的低收入態(tài)。這種狀況嚴(yán)重挫傷了企業(yè)員工工作積極性。另外企業(yè)員工的內(nèi)部一致性也不強(qiáng),經(jīng)常存在同崗不同資、同工不同酬現(xiàn)象,更是使這種狀況雪上加霜。其次,企業(yè)薪金缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)性。如果企業(yè)的支付能力低于其他的某類企業(yè),則有用人才會(huì)紛紛涌入工資水平高的企業(yè)。(朱立君,2010年)以上三位作者的闡述使我們感到我國(guó)薪酬現(xiàn)狀的嚴(yán)峻性,所以下面主要從薪酬激勵(lì)策略來(lái)探討怎樣改善這種狀況。而要想探討激勵(lì)策略,對(duì)薪酬激勵(lì)作用的了解是必不可少的。2、對(duì)薪酬激勵(lì)作用的探討薪酬的激勵(lì)作用,最直接的表現(xiàn)方式就是隨著薪酬的增加,企業(yè)的利潤(rùn)不僅有加減法甚至還會(huì)伴隨著乘法的變動(dòng)(蔡冬林,2005年)。這讓我們看到了薪酬激勵(lì)的“魅力”之所在,正是由于它有這種魅力,才有如此多的學(xué)者孜孜不倦的研究,大有不發(fā)揮激勵(lì)價(jià)值誓不罷休的架勢(shì)。薪酬激勵(lì)的最終目的是使員工發(fā)揮最大的效用,對(duì)企業(yè)做出盡可能大的貢獻(xiàn),使人力成本變成一種人力投資。薪酬激勵(lì)的發(fā)揮首先是吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才,再次是留住人才,提高他們工作的士氣,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值最后,通過(guò)薪酬激勵(lì),將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合,促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致,最終實(shí)現(xiàn)雙贏(雷軍樂(lè),樊延華,2006年)。這就是激勵(lì)作用的過(guò)程。談到薪酬的激勵(lì)作用,趙麗敏認(rèn)為,眾多激勵(lì)方式中,薪酬激勵(lì)無(wú)疑是一種最簡(jiǎn)單、直接、也是最重要的方式(趙麗敏,2010年)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具,薪酬不僅具有保障功能,更重要的是有激勵(lì)功能和導(dǎo)向功能,它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為,并對(duì)良好的行為結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)(曾月?,2010年)。蔡滟則認(rèn)為相比傳統(tǒng)的薪酬理論,現(xiàn)代的薪酬理論則更加強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì),更為關(guān)注員工工作的主動(dòng)性、協(xié)作與創(chuàng)新的能力,也更為關(guān)注對(duì)企業(yè)整體績(jī)效提高的作用(蔡滟,2010年)。)既然薪酬激勵(lì)有如此巨大的作用,那對(duì)它的研究就顯得重要起來(lái)。下面就探討此作用在具體情況是如何發(fā)揮的。3、針對(duì)企業(yè)高管的薪酬激勵(lì)策略研究。在我國(guó),理論界和業(yè)界已在探尋加強(qiáng)和改進(jìn)高管薪酬激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策,取得了一定的成效。但也必須看到,在金融危機(jī)的背景下,時(shí)有報(bào)道的高管“天價(jià)薪酬”現(xiàn)象,已成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn),其與廣大藍(lán)領(lǐng)工人和農(nóng)民工的失業(yè)、降薪形成了巨大的反差,很容易引起人們的社會(huì)心理失衡,并可能影響到社會(huì)的和諧穩(wěn)定。因此,探索建立公平、合理、有效的企業(yè)高管薪酬激勵(lì)機(jī)制,具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和社會(huì)價(jià)值。楊涌濱認(rèn)為,首先要堅(jiān)持合理提高公司高管薪酬水平的原則,把握好原則問(wèn)題就能避免錯(cuò)誤的源頭。提高公司高管薪酬水平必須有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。最關(guān)鍵的還是要盡快建立行之有效的獎(jiǎng)罰機(jī)制,徹底改變高管薪酬只漲不落的不合理現(xiàn)狀。否則,再高的薪酬激勵(lì)也會(huì)失去應(yīng)有的作用。多種激勵(lì)手段并舉,形成物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合的格局。加強(qiáng)監(jiān)管,形成完善、有力的制度保障體系。在公司內(nèi)部,要建立真正獨(dú)立的薪酬委員會(huì),在公司外部,要有完善的監(jiān)管制度和信息披露制度。(楊涌濱,2009年)圍繞高管薪酬有很多理論觀點(diǎn),Bebehuk和Fried(2003)認(rèn)為決定經(jīng)理人薪酬契約的兩種理論是最優(yōu)契約論和管理權(quán)力理論。最優(yōu)契約理論認(rèn)為,經(jīng)理層薪酬契約是代理層補(bǔ)救的方法。所有者必須通過(guò)薪酬契約的設(shè)計(jì),激勵(lì)管理層在追求自身利益的同時(shí),使所有者利益最大化。公司的董事會(huì)不可能完全控制管理層的薪酬制定,管理層在很大程度上可以影響并決定自己的薪酬,形成了薪酬激勵(lì)機(jī)制的另一大理論基礎(chǔ)??管理層權(quán)力理論。管理權(quán)力理論的提出本身并不是以推翻最優(yōu)契約理論為目的,而是最優(yōu)契約理論的補(bǔ)充和完善,管理層權(quán)力理論與最優(yōu)契約理論的結(jié)合,在某種程度上更有利于加深對(duì)代理問(wèn)題的認(rèn)識(shí)。(邱明珠,2010年)4、對(duì)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)策略的探討美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得?德魯克提出了知識(shí)工作者的概念,加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯?赫瑞認(rèn)為:“知識(shí)員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們,他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值?！敝R(shí)型員工是在一個(gè)企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工,他們具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力,才華橫溢而又充滿個(gè)性。(曾月?,2010年)如此具有潛力的員工該用什么方法來(lái)激發(fā)他們的工作積極性呢?一種觀點(diǎn)認(rèn)為要用全面薪酬管理模式:所謂“全面薪酬管理模式”,即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類,兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值;“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。不僅要對(duì)知識(shí)型員工提供可量化的貨幣性價(jià)值,而且還要提供用貨幣形式難以量化表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值,合理地進(jìn)行薪酬管理,并且不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善,使企業(yè)和知識(shí)型員工達(dá)到雙贏。(曾月?,2010年)姚仁杰認(rèn)為全面薪酬戰(zhàn)略綜合了具有外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)功能的貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩種形態(tài)的互補(bǔ),并且將內(nèi)在薪酬的構(gòu)成外在比,制定出更完整立體的薪酬體系,這也是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式。它根據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略,著眼可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面,最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織的支持功能。全面薪酬戰(zhàn)略要求管理者用整體的觀念來(lái)指導(dǎo)實(shí)踐,不能顧此失彼,同時(shí)要兼顧系統(tǒng)的靈活性和系統(tǒng)性。在實(shí)際操作中要注意不同的薪酬形態(tài)及要素對(duì)不同特點(diǎn)員工具有不同的激勵(lì)作用,企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)及發(fā)展階段等都會(huì)影響全面薪酬組合,因此薪酬體系應(yīng)該既是全面的,又是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的(姚仁杰,2006年)。張世軍也指出推行“全面薪酬策略”的薪酬激勵(lì)模式的必要性。對(duì)高新技術(shù)核心人員來(lái)說(shuō),個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)成就、工作自主都能激勵(lì)他們積極工作。隨著非金錢因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重越來(lái)越大,推行此模式是吸引并留住他們的最好方式(張世軍,2006年)。另一種觀點(diǎn)主要是針對(duì)我國(guó)中小企業(yè)不健全的人力資源管理和建立在親情和感情基礎(chǔ)上的缺乏科學(xué)的制度規(guī)范所提出的“員工持股計(jì)劃”。員工持股計(jì)劃最早在美國(guó)興起,之后被各種企業(yè)廣泛采納。它最大的特色就是將員工的個(gè)人收益與公司股權(quán)投資相掛鉤,具有明顯的激勵(lì)作用。員工持股計(jì)劃的期權(quán)包含一種極具價(jià)值的非貨幣心理成分??對(duì)公司所有權(quán)的部分擁有,至少對(duì)公司中那些有自我實(shí)現(xiàn)要求的員工,包括知識(shí)型員工而言,員工持股計(jì)劃的負(fù)面影響就削弱了很多(吳君,2010年)。中小企業(yè)的成功關(guān)鍵在于用公司的發(fā)展前景吸引優(yōu)秀人才的加盟,對(duì)于公司的核心員工,包括高級(jí)管理人員、業(yè)務(wù)骨干和核心技術(shù)人員的薪酬設(shè)計(jì)中,其收入不僅依賴于企業(yè)目前發(fā)展現(xiàn)狀,而且要同企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景密切相關(guān)。這方面,成功企業(yè)的典型做法是采用業(yè)績(jī)股、虛擬股票和股票期權(quán)等具有長(zhǎng)期激勵(lì)效果的薪酬制度(王仁祥,2005年)。不同類型的員工應(yīng)采取不同的激勵(lì)策略,這樣才能達(dá)到應(yīng)有的效果。5、對(duì)寬帶薪酬的探討項(xiàng)錦認(rèn)為寬帶薪酬是適應(yīng)薪酬發(fā)展的產(chǎn)物。在現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)中,經(jīng)常見到這樣一種現(xiàn)象??就是在企業(yè)的一個(gè)部門內(nèi),該部門員工的收入水平都差不多,員工的工資是由員工所在崗位的職級(jí)和在職年限決定的,這就造成了一些在企業(yè)工作時(shí)間長(zhǎng)的員工雖然專業(yè)水平一般,但是由于其在職時(shí)間較長(zhǎng),因而收入相對(duì)比較高。而其他員工若想迅速提高自己的工資,除非做管理工作,比如晉升到部門主管或經(jīng)理之類的職位,否則提高收入水平幾乎不可能。于是晉升就成了許多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核優(yōu)秀的員工的一種最主要的激勵(lì)方式。但是,企業(yè)能夠提供的高薪職位非常有限,而期望能夠得到企業(yè)的認(rèn)可并獲得高薪職位的員工相對(duì)較多,企業(yè)又沒(méi)有其它有效激勵(lì)方式,因而晉升便成了員工提薪的“獨(dú)木橋”。隨著職位的升高“,獨(dú)木橋”越來(lái)越窄。從“獨(dú)木橋”現(xiàn)象產(chǎn)生過(guò)程來(lái)看,“獨(dú)木橋”現(xiàn)象產(chǎn)生原因主要是由員工獲得提薪途徑變窄造成(項(xiàng)錦,2005年)。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度普遍存在的弊端和回應(yīng)組織的變革和發(fā)展,在20世紀(jì)80年代末90年代初產(chǎn)生了一種全新的薪酬管理模式一寬帶薪酬。寬帶中的“帶”是指薪酬級(jí)別,寬帶是指薪酬變動(dòng)范圍比較大。簡(jiǎn)單地說(shuō),寬帶薪酬就是薪酬級(jí)別少了,級(jí)別內(nèi)部的差異大了。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走,相反,他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中,他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的,但是隨著他們獲得新的技能、能力,承擔(dān)新的責(zé)任,或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效,他們就能夠獲得更高的薪酬,即使是被安排到較低層次工作上,他們依然有機(jī)會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫@得較高的薪酬(李作戰(zhàn),2005年)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)正是為支持扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的,它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格的等級(jí)制。它有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。寬帶薪酬體系激發(fā)了員工“不要晉職要盡職”的觀念。寬帶薪酬設(shè)計(jì)則可以改變員工盲目追求晉升的舊觀念,從而避免陷入“彼得高地”(姜海燕,沈進(jìn),2005年)。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中,員工不是沿著公司唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走,相反,他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中,但是隨著他們獲得新的技能、能力,承擔(dān)新的責(zé)任,或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效,他們就能夠獲得更高的薪酬。因此,寬帶薪酬是一種真正的激勵(lì)員工注重個(gè)人發(fā)展的薪酬體系,它不鼓勵(lì)員工好高鶩遠(yuǎn)地拼命向垂直晉升這條狹窄的道路上去擠(陳兆鵬,2005年)。寬帶薪酬是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式,它是對(duì)傳統(tǒng)的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。傳統(tǒng)的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)雇員的激勵(lì)以職位晉升為主,雇員通過(guò)升職獲得更高的薪酬,同一職位上的雇員薪酬基本相同。但是,任何一個(gè)企業(yè)中的高級(jí)職位都是有限的,這使很多雇員盡管業(yè)績(jī)突出,也只能獲得其所在職位的薪酬,而不能獲得相應(yīng)的高薪酬,這激勵(lì)了雇員以偷懶的方式應(yīng)對(duì)低報(bào)酬。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)則是對(duì)垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的多個(gè)薪酬等級(jí)和薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合,形成相對(duì)較少的薪酬等級(jí)和相對(duì)較寬的薪酬變動(dòng)范圍(梁姝娜,2007年)。貌似美麗的寬帶薪酬體系,固然優(yōu)點(diǎn)突出,但是在具體的管理實(shí)踐中其存在巨大的缺陷,王富曉如是說(shuō)。在寬帶工資下,員工工資的提升有職位提升和能力提升這兩條路。而仔細(xì)分析我們發(fā)現(xiàn),職位提升是粗調(diào),而專業(yè)能力提升是微調(diào),也就是說(shuō),職位提升的粗調(diào)使員工工資實(shí)現(xiàn)不同寬帶之間的大步跨越,而專業(yè)能力的提升只能使工資在同一寬帶之內(nèi)匍匐前進(jìn)。寬帶薪酬體系第二方面的缺陷就是它沒(méi)有考慮獲取外部市場(chǎng)工資水平的難度。另外,對(duì)于同一寬帶中的從事相同性質(zhì)工作的員工,如何界定他們的能力差異和對(duì)公司的貢獻(xiàn),如何是工資差異反映員工之間的差別?如何把不同工作類別的員工套到不同的工資等級(jí)中去?顯然這些都沒(méi)有理論上的那樣簡(jiǎn)單,而一旦標(biāo)準(zhǔn)把握不好,寬帶薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性更是無(wú)從談起了(王富曉,2005年)。6、寬帶薪酬的新方向??綠色薪酬所謂“綠色薪酬制度”,即是首先在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資組合范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍,然后針對(duì)個(gè)體員工以員工為中心,強(qiáng)調(diào)薪酬度身定制和多樣化的一種薪酬制度。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),即是首先用寬帶薪酬構(gòu)建一種制度平臺(tái),然后在這個(gè)制度下對(duì)員工用彈性薪酬即泛薪酬來(lái)進(jìn)行個(gè)體薪酬設(shè)計(jì)。當(dāng)我們將上述兩種薪酬模式配合使用時(shí),將發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)薪酬管理方式所不能解決的,企業(yè)目前所面臨的多種新問(wèn)題,將得到較好的解決。因?yàn)榫G色薪酬制度是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展,員工的個(gè)性化需求得到了充分的滿足,薪酬組合變得越來(lái)越靈活,使得薪酬管理的激勵(lì)功能得到了大限度的發(fā)揮。這樣薪酬管理這個(gè)“球”就真正轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái),從而推動(dòng)整個(gè)組織向著更高的目標(biāo)前進(jìn)。這種設(shè)計(jì)沖破了傳統(tǒng)理論的禁錮,使得薪酬球體理論得到了切實(shí)的應(yīng)用與發(fā)展(汪慧玲,金晉哲,2006年)。寬帶薪酬是眾多薪酬策略中一顆閃亮的明星,它是對(duì)傳統(tǒng)薪酬的革新,具有不容小覷的發(fā)展空間。如結(jié)合企業(yè)用好這種策略,它所帶來(lái)的效益是不可估量的。2、國(guó)外研究現(xiàn)狀在現(xiàn)代企業(yè)管理中,薪酬己不再是單一的工資和純粹貨幣形式的報(bào)酬,而是內(nèi)在薪酬和外在薪酬的完美結(jié)合。薪酬激勵(lì)策略的科學(xué)合理,可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感,能吸引、留住和激勵(lì)人才。在激勵(lì)理論方面,西方發(fā)達(dá)國(guó)家已相當(dāng)成熟,大體上可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程性激勵(lì)理論、強(qiáng)化型激勵(lì)理論三大類。在激勵(lì)實(shí)踐方面,西方發(fā)達(dá)國(guó)家也已相當(dāng)豐富,薪酬激勵(lì)管理已步入科學(xué)化發(fā)展軌道。人力資源管理者一直視薪酬為一個(gè)使員工朝著組織期望的目標(biāo)前行的重要杠桿。檢測(cè)薪酬策略對(duì)企業(yè)的效果已經(jīng)成為人力資源管理領(lǐng)域的一個(gè)非常重要的問(wèn)題,因?yàn)榻?jīng)理越來(lái)越重視戰(zhàn)略人力資源管理。以前的研究,在個(gè)人層面上,對(duì)薪酬策略和一些正檢驗(yàn)的如滿意度,保留機(jī)制,及績(jī)效這些問(wèn)題之間的聯(lián)系有所收獲。在企業(yè)層面,一些研究認(rèn)為,與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的薪酬策略可能會(huì)提高組織績(jī)效。而另一項(xiàng)關(guān)于薪酬對(duì)填補(bǔ)崗位空缺的影響的研究更證實(shí)了薪酬策略的激勵(lì)作用。公平理論表明,如果個(gè)人覺得與他的同事相比沒(méi)有受到公平的薪金待遇,他會(huì)做出適得其反的事,以減少努力的程度或降低工作質(zhì)量,要求更高的工資,積極參加工會(huì),在自我咨詢活動(dòng)中花過(guò)多時(shí)間,不愿與比他們工資高的初級(jí)教員同事合作,最終尋求更高待遇離開學(xué)校去別的大學(xué)或私營(yíng)企業(yè)。為了填補(bǔ)職位空缺,現(xiàn)存的工資需要提升,有時(shí)主要是使新員工的薪金上升到現(xiàn)存市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。3、總結(jié)根據(jù)上述內(nèi)容我們可以看到,我國(guó)薪酬現(xiàn)狀的形勢(shì)是嚴(yán)峻的。正因?yàn)槿绱瞬庞醒芯咳绾胃纳七@種現(xiàn)狀的意義,這也是本文的出發(fā)點(diǎn)。主體部分從薪酬激勵(lì)的探討入手,說(shuō)明了研究薪酬激勵(lì)的必要性,只有研究透徹它的作用才能找到發(fā)揮的切入點(diǎn)。然后探討了應(yīng)如何建立高管和知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)機(jī)制,這兩種類型的員工在企業(yè)中核心的地位決定了其研究的重要性。談到薪酬激勵(lì)策略,不得不提到寬帶薪酬,它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是如此突出,使得它必須接受人們的輿論監(jiān)督,如何用好寬帶薪酬成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)。最后的綠色薪酬是寬帶薪酬的發(fā)展,因?yàn)槭切吕碚?所以研究它的人不多。這些理論雖然看似完整,但是這種紙上談兵的說(shuō)法缺乏實(shí)際應(yīng)用的說(shuō)服力,尤其是薪酬激勵(lì)策略,若不能真正切合實(shí)際地應(yīng)用是根本發(fā)揮不了作用的。因此,本人關(guān)于企業(yè)薪酬激勵(lì)策略的探討就是針對(duì)目前這方面研究領(lǐng)域的局限性而發(fā)出的。希望我的這項(xiàng)研究能帶動(dòng)薪酬激勵(lì)的實(shí)踐運(yùn)動(dòng),對(duì)面臨薪酬困惑的企業(yè)有所幫助。二、研究的基本內(nèi)容與擬解決的主要問(wèn)題:(一)研究基本內(nèi)容:1.國(guó)內(nèi)外對(duì)企業(yè)薪酬激勵(lì)策略研究情況:我國(guó)薪酬管理的現(xiàn)狀,薪酬激勵(lì)的含義與內(nèi)容,針對(duì)企業(yè)高管和知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)策略研究,寬帶薪酬和綠色薪酬研究。2.某企業(yè)薪酬激勵(lì)策略:企業(yè)簡(jiǎn)介,企業(yè)現(xiàn)狀分析,企業(yè)人力資源狀況分析,企業(yè)現(xiàn)行薪酬激勵(lì)策略情況,企業(yè)現(xiàn)行的薪酬激勵(lì)策略存在的主要問(wèn)題,現(xiàn)行薪酬策略對(duì)員工的激勵(lì)效果。3.提出完善某企業(yè)薪酬激勵(lì)策略的基本對(duì)策:企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析,公司薪酬激勵(lì)策略設(shè)計(jì)概述,完善、改良企業(yè)薪酬激勵(lì)方案,企業(yè)薪酬激勵(lì)方案的實(shí)施,新方案的反饋分析。(二)擬解決的主要問(wèn)題:1、通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查法、面談法等方法來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有薪酬策略存在的問(wèn)題及其所產(chǎn)生的影響。2、完善薪酬激勵(lì)策略方案過(guò)程中,根據(jù)公司實(shí)際,通過(guò)收集相關(guān)資料來(lái)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重。三、研究的方法與技術(shù)路線:(一)研究方法:1.文獻(xiàn)檢索。通過(guò)收集相關(guān)資料了解分析員工薪酬制度的基本情況,了解國(guó)內(nèi)、外對(duì)員工薪酬策略的研究動(dòng)態(tài)。從而為本文寫作提供相關(guān)理論依據(jù)。2.問(wèn)卷調(diào)查。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的形式來(lái)收集某企業(yè)現(xiàn)有的員工薪酬制度的現(xiàn)狀,為本文的寫作提供有關(guān)數(shù)據(jù),為文章寫作提供更確實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)源。3.面談法。通過(guò)與有關(guān)人員的直接交談,了解他們對(duì)現(xiàn)有薪酬制度的滿意度和希望企業(yè)為他們做些什么,從而可以對(duì)目前的薪酬制度提出更好的解決策略,設(shè)計(jì)更好的薪酬體系。4.實(shí)證分析。對(duì)所收集的資料進(jìn)行分析,整理出某企業(yè)目前薪酬制度的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題,通過(guò)定量分析,為論文提供可靠的依據(jù)。(二)技術(shù)路線:四、研究的總體安排與進(jìn)度:2010.11.01?2010.11.21完成畢業(yè)論文選題2010.11.22?2011.01.09完成文獻(xiàn)綜述、開題報(bào)告及外文翻譯2011.02.21?2011.03.11完成畢業(yè)論文初稿,確定實(shí)習(xí)單位2011.03.12?2011.05.03畢業(yè)實(shí)習(xí),結(jié)合實(shí)習(xí)修改畢業(yè)論文2011.05.04?2011.05.18畢業(yè)論文定稿五、主要參考文獻(xiàn)[1]張雷.薪酬管理現(xiàn)狀淺析[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì),200602):p211[2]秦永毅.完善企業(yè)薪酬激勵(lì)制度,發(fā)揮員工最佳潛質(zhì)[J].會(huì)計(jì)之友,2006(10):p50[3]朱立君.企業(yè)員工薪金問(wèn)題的公平性研究[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì),201001:p298[4]趙麗敏.關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的幾點(diǎn)思考[J].今日科苑,201006:p9[5]蔡冬林.薪酬是成本還是工具[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究,2005(02):p48[6]雷軍樂(lè),樊延華.發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用[J].經(jīng)營(yíng)與管理,2006(12),p44[7]曾月?.知識(shí)型員工薪酬管理模式探討[J].會(huì)計(jì)之友,2010(01):p31[8]蔡滟.探索適合中國(guó)企業(yè)的有效薪酬管理理論[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)評(píng)論,2010(01):p62[9]楊涌濱.對(duì)公司高管激勵(lì)的思考[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2009(12):p38-p39[10]邱明珠.探析高管薪酬激勵(lì)機(jī)制[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào),2010(01):p217[11]姚仁杰.薪酬管