華為海爾國際化戰(zhàn)略對比

隨著中國的崛起以及持續(xù)發(fā)展，近些年中國在世界上叫的響的民族品牌越來越多，如聯(lián)想，華為，中興，海爾，TCL等，他們的成功有創(chuàng)始人的個人因素，但是更重要的是他們有長遠(yuǎn)的目光，很早就選擇了國際化戰(zhàn)略，并且在國際化的過程中選擇了正確的策略方法手段，從而開創(chuàng)出了屬于自己的一片天空，今天我就從國際化戰(zhàn)略方面對華為以及海爾進(jìn)行對比，分析他們成功的原因，以及在國際化中的得與失！海爾國際化道路市場進(jìn)入戰(zhàn)略目標(biāo)市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產(chǎn)品質(zhì)量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機(jī)在1997年進(jìn)入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習(xí)慣和歐洲產(chǎn)品的準(zhǔn)入機(jī)制也很陌生。為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場的當(dāng)?shù)厝?。亞默瑞認(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權(quán)威性質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產(chǎn)品。因此，海爾針對歐洲人的消費習(xí)慣專門進(jìn)行設(shè)計。在歐洲，一個新產(chǎn)品從設(shè)計到制造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產(chǎn)品，這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應(yīng)。市場進(jìn)入方式——先易后難。通常一個公司進(jìn)入國外市場的經(jīng)營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險更大的跨國經(jīng)營活動，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時間積累經(jīng)驗、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營能能力，減少決策的風(fēng)險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國際化方式，海爾的國際化戰(zhàn)略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯(lián)合設(shè)計一設(shè)立貿(mào)易公司一當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的方式。從產(chǎn)品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產(chǎn)品打入美國市場，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴(kuò)大戰(zhàn)果，銷售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機(jī)、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。2.當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略實施國際化戰(zhàn)略面臨的兩個最基本的戰(zhàn)略選擇是全球化和當(dāng)?shù)鼗?。海爾在國外市場的競爭采用了?dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的程可分為四個步驟：

第一步：進(jìn)入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步：開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。第四步：開拓發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。

另外，為配合市場國際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù)Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入（incrementalcommitment）的連續(xù)形式。

1、進(jìn)入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（PsychicDistance）”由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。得失：從國際化的程度以及范圍是來說，華為的國際化是更成功一些的，海爾從國際化中得到了以下幾點好處：1在國內(nèi)提高了其品牌美譽度，籠絡(luò)了大批有民族情節(jié)的消費者，從而更好的占領(lǐng)國內(nèi)市場。2.提高了自己的銷售額，是公司的規(guī)模更大，這有很多好處，例如與上游零配件商的議價能力，銀行的授信額度等。3.在國際化中完善了自己的公司治理結(jié)構(gòu)，中國的很多公司就是因為管理落后，所以在發(fā)展一定階段以后就開始跟不上世界的腳步，被歷史無情的淹沒，海爾在國際化中接觸到了西方完善的管理方法與體制，并將其引進(jìn)消化吸收，與自己的企業(yè)文化相融合并創(chuàng)造了自己的先進(jìn)的管理風(fēng)格，這對海爾的持續(xù)發(fā)展意義重大。4.在國際化競爭中，承受壓力，，在壓力下改變自己，加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)新，從而反過來提高了海爾的競爭力。同時我們認(rèn)為海爾的國際化也是有一些不完美之處：1.有些決策沒有體現(xiàn)科學(xué)之處，憑領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋。2.海爾在國際化中政府介入太深.3.海爾在國際化中著力塑造了張瑞敏的個人形象，從而導(dǎo)致個人威權(quán)，不利于海爾的長遠(yuǎn)發(fā)展。4海爾在國際化中利潤率太低，很多市場處于虧損狀態(tài)。華為得失：華為的國際化可以說是在無聲無息中完成的，等到公眾注意到他的時候突然發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)是一個龐然大物，并且具有強(qiáng)大的競爭力。華為的國際化有以下好處：1.使華為活下來。電信設(shè)備市場是一個強(qiáng)者競爭的市場，在其中博弈的都是一些巨無霸，華為當(dāng)年如果偏安一隅，現(xiàn)在肯定已經(jīng)死了。2.使華為的銷售額變得龐大，從而有實力去開