人力資源師三級重點難點

第一章人力資源規(guī)劃

本章的主題：

工作崗位分析與設(shè)計

企業(yè)勞動定員管理

人力資源管理制度規(guī)劃

人力資源費用預(yù)算的審核與支出

課程的目標：

掌握人力資源管理的基本概念；

掌握人力資源規(guī)劃的概念及內(nèi)容，掌握人員計劃制定的程序；

掌握崗位調(diào)查、崗位分析及崗位設(shè)計的要求及內(nèi)容；

掌握企業(yè)定員的概念及內(nèi)容，掌握如何制定定員標準；

掌握如何采集人力資源管理制度的相關(guān)信息，能夠起草、檢查、改進人力資

源管理制度；

掌握人力資源成本構(gòu)成、成本預(yù)算及控制。

第一節(jié)工作崗位分析與設(shè)計

人力資源規(guī)劃的相關(guān)知識

工作崗位分析

工作崗位設(shè)計

一、人力資源規(guī)劃的基本概念（P1）

人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)

企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進

行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實

現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

2005年05月21日已考，簡答題

簡述人力資源規(guī)劃的類別及含義

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（P1）

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（決策層）

組織規(guī)劃

制度建設(shè)規(guī)劃

人員規(guī)劃

費用規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的分類（PD

企業(yè)人力資源規(guī)劃從期限上看可以區(qū)分為：

長期規(guī)劃（5年以上）

中期規(guī)劃（1—5年）

短期規(guī)劃（1年以內(nèi)）

企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看可以區(qū)分為：

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（決策層）

組織規(guī)劃

制度建設(shè)規(guī)劃

人員規(guī)劃

費用規(guī)劃

二、工作崗位分析概述（P2）

工作崗位分析概念：

工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條

件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制

定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

工作崗位分析的內(nèi)容：(P2)

u首先對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內(nèi)在活

動的內(nèi)容進行系統(tǒng)的分析。

根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所應(yīng)具

備的資格和條件。

按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說

明書、崗位規(guī)范等人事文件。

工作崗位分析的作用：(P3)

為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。

為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。

是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。

是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度

的重要步驟。

崗位分析

中心任務(wù)：是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，保證事(崗位)得其人，

人盡其才，人事相宜，能位匹配。

崗位說明書的兩大主題：崗位描述和任職規(guī)范。

崗位分析的結(jié)果：形成工作說明書、崗位規(guī)范及職務(wù)晉升圖。

三、工作分析信息的主要來源(P4)

書面資料

任職者的報告

同事的報告

直接的觀察

四、崗位規(guī)范和工作說明書

崗位規(guī)范概念：(P4)

崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一

專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。

崗位規(guī)范的主要內(nèi)容：(P4)

崗位勞動規(guī)則

定員定額標準

崗位培訓規(guī)范

崗位員工規(guī)范

崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式：(P5)

管理崗位知識能力規(guī)范

管理崗位培訓規(guī)范

生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范

生產(chǎn)崗位操作規(guī)范

其他種類的崗位規(guī)范

工作說明書(P6)

概念：

工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責

權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作

的統(tǒng)一規(guī)定。

工作說明書的分類：（P6）

崗位工作說明書

部門工作說明書

公司工作說明書

工作說明書的內(nèi)容：（P6）

基本資料

崗位職責

監(jiān)督與崗位關(guān)系

工作內(nèi)容和要求

工作權(quán)限

勞動條件和環(huán)境

工作時間

資歷

身體條件

心理品質(zhì)要求

專業(yè)知識和技能要求

績效考評

崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別：（P7）

所涉及內(nèi)容不同

所突出的主題不同

具體的結(jié)構(gòu)形式不同

五、工作崗位分析的程序（P7—P9）

準備階段

調(diào)查階段

總結(jié)分析階段

六、工作崗位設(shè)計

概念：

崗位設(shè)計就是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位應(yīng)該干什么、怎么干、什么樣的

人可以干、使用什么工具干等做出選擇和規(guī)定。

決定工作崗位存在的前提：（P13）

相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，設(shè)備工具

勞動條件和勞動環(huán)境的狀況

服務(wù)、加工的勞動對象的復(fù)雜性、多樣性

本部門對崗位任務(wù)和目標的定位

本崗位不同時段、不同經(jīng)歷任職者所產(chǎn)生的反作用

企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策

職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計的影響

軟環(huán)境條件的影響

工作崗位設(shè)計的基本原則：（P15）

明確任務(wù)目標的原則

合理分工協(xié)作的原則

責權(quán)利相對應(yīng)的原則

崗位設(shè)置的原則:（P16）

崗位設(shè)置的基本原則：

由該組織的總?cè)蝿?wù)來決定的

“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的最基本原則

設(shè)置崗位時，應(yīng)考慮的因素：

總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，對現(xiàn)有設(shè)置進行評價

有效配合、實現(xiàn)組織目標

最低數(shù)量原則

積極有效、相互協(xié)調(diào)原則

經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化的原則

改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容：（P16）

崗位工作擴大化與豐富化（擴大工作范圍、豐富工作內(nèi)容、合理安排工作任

務(wù)）

工作擴大化。橫向擴大工作和縱向擴大工作。

工作豐富化。（五個主要因素）

崗位工作的滿負荷（工作強度）

崗位的工時制度

勞動環(huán)境的優(yōu)化

物質(zhì)因素

自然因素

工作崗位設(shè)計的基本方法（P19-P24）

第二節(jié)企業(yè)勞動定員管理

企業(yè)定員人數(shù)的核算方法

定員標準編寫格式和要求

一、企業(yè)定員的基本概念

企業(yè)定員，亦稱勞動定員或人員編制。

概念：（P24）

企業(yè)勞動定員是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正

常進行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。

勞動定員與勞動定額的區(qū)別和聯(lián)系（P25）

概念的內(nèi)涵

計量單位

實施和應(yīng)用的范圍

制定的方法

二、企業(yè)定員管理的作用（P26）

企業(yè)用人的科學標準

企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)

企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)配的主要依據(jù)

提高員工素質(zhì)的積極因素

三、企業(yè)定員的原則（P27）

以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)

以精簡、高效、節(jié)約為目標

產(chǎn)品方案設(shè)計要科學

提倡兼職

工作應(yīng)有明確的分工和職責劃分

各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)

人盡其才，人事相宜

創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境

定員標準應(yīng)適時修訂

四、核定用人數(shù)量的基本方法（P26）

按勞動效率定員

計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量

定員人數(shù)=

工人勞動效率X出勤率

&按設(shè)備定員

需要開動設(shè)備臺數(shù)X每臺設(shè)備開動班次

定員人數(shù)=

工人看管定額X出勤率

按崗位定員（設(shè)備崗位定員、工作崗位定員）

按比例定員

某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)X定員標準（百分比）

按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工定員

五、企業(yè)定員的新方法（P32）

運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員

將管理人員按職能分類

用回歸分析方法求出管理人員與其工作量各影響因素的關(guān)系

運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)

根據(jù)統(tǒng)計調(diào)查掌握企業(yè)醫(yī)務(wù)所全年員工診病的人數(shù)資料

測定每位醫(yī)務(wù)人員每天各項工作的時間

測定必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)

經(jīng)濟評價

運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)

零基定員法

六、定員標準編寫格式和要求

定員標準的概念：（P37）

定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構(gòu)批準、發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對勞

動定員所作的統(tǒng)一規(guī)定。

七、企業(yè)定員標準的分類分級（P37）

企業(yè)定員標準的分級：

國家勞動定員標準

行業(yè)勞動定員標準

地方勞動定員標準

企業(yè)勞動定員標準

勞動定員標準的分類：

按定員標準的綜合程序

S單項定員標準

S綜合定員標準

v按定員標準的具體形式

S效率定員標準

S設(shè)備定員標準

S崗位定員標準

S比例定員標準

S職責分工定員標準

八、企業(yè)定員定額標準的內(nèi)容

適用范圍和使用說明

人員劃分范圍

崗位設(shè)置與工作量

生產(chǎn)方法與程序

設(shè)備名稱與規(guī)格

定員人數(shù)與素質(zhì)要求

九、編制定員標準的原則（P38）

定員標準水平要科學、先進、合理

依據(jù)要科學

方法要先進

計算要統(tǒng)一

形式要簡化

內(nèi)容要協(xié)調(diào)

第三節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃

一、制度化管理的基本理論

制度化管理的概念：（P42）

制度化管理就是以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理

方式。

德國馬克斯-韋伯

實質(zhì)：以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制。

二、制度化管理的特征（P42）

明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責任，并且將其制度化。

確定不同崗位權(quán)力的大小，其中企業(yè)中的地位，并以制度形式固定下來。

以文字形式規(guī)定崗位特性，對組織中的成員進行挑選。

在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。

管理人員在實施管理時有三個特點：

根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負責特定的工作

每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力

管理所擁有的權(quán)力要受到嚴格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定

管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)。

三、制度化管理的優(yōu)點：（P43）

個人與權(quán)力相分離

以理性分析為基礎(chǔ)，是理性精神合理化的體現(xiàn)

適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要

四、制度化規(guī)范的類型：（P43）

企業(yè)基本制度-根本性質(zhì)企業(yè)的憲法

管理制度-各基本方面的活動框架

技術(shù)規(guī)范-涉及技術(shù)標準技術(shù)規(guī)程的規(guī)定

業(yè)務(wù)規(guī)范-作業(yè)處理規(guī)定

個人行為規(guī)范-品德規(guī)范、勞動紀律

制度規(guī)范的類型：（P43）

企業(yè)基本制度

管理制度

技術(shù)規(guī)范

業(yè)務(wù)規(guī)范

行為規(guī)范

企業(yè)人力資源管理制度體系的基本職能：（P45）

錄用

保持

發(fā)展

考評

調(diào)整

五、人力資源管理制度規(guī)劃的原則（P46—P49）

共同發(fā)展原則一一基本原則

適合企業(yè)特點（內(nèi)外部環(huán)境和條件）

學習與創(chuàng)新并重

符合法律規(guī)定

“可以”與“必須”

“應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做”

與集體合同協(xié)調(diào)一致

保持動態(tài)性

六、制定人力資源管理制度的基本要求（P49）

從企業(yè)具體情況出發(fā)

滿足企業(yè)的實際需要

符合法律和道德規(guī)范

注重系統(tǒng)性和配套性

保持合理性和先進性

七、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟

八、制定具體人力資源管理制度的程序：

提出人力資源管理制度草案

廣泛征求意見認真組織討論

逐步修改調(diào)整充實完善

第四節(jié)人力資源費用預(yù)算的審核與支出控制

人力資源費用預(yù)算的審核

人力資源費用支出的控制

一、審核人力資源費用預(yù)算的基本要求：（P51）

確保人力資源費用預(yù)算的合理性

確保人力資源費用預(yù)算的準確性

確保人力資源費用預(yù)算的可比性

二、審核人工成本預(yù)算的方法（P52）

注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整

關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線

基準線

預(yù)警線

控制下線

定期進行勞動工資水平的市場調(diào)查

關(guān)注消費者物價指數(shù)

注意比較分析費用使用趨勢

保證企業(yè)支付能力和員工利益

費用預(yù)算-基本依據(jù)

地區(qū)與行業(yè)的工資指導線

消費物價指數(shù)與通貨膨脹率

最低工資標準

社會保險規(guī)定變化

公司工資年度調(diào)整指導思想

相關(guān)優(yōu)惠政策

其他法律法規(guī)要求

三、人力資源費用支出控制的作用：（P56）

保證員工切身利益

降低招聘、培訓、勞動爭議等管理費用

為防止濫用管理費用提供了保證

四、人力資源費用支出控制的原則：（P56）

及時性原則

節(jié)約性原則

適應(yīng)性原則

權(quán)責利相結(jié)合原則

五、人力資源費用支出控制的程序：（P56）

制定控制標準

人力資源費用支出控制的實施

差異的處理

三級輔導大綱第二章人員招聘與配置

本章的主題：

員工招聘活動的實施

員工招聘活動的評估

人力資源的有效配置

勞務(wù)外派與引進

課程的目標：

掌握企業(yè)選擇人員各種招聘渠道的主要步驟；以及內(nèi)外部人員招募的主要方

法；

掌握對應(yīng)聘者進行初步篩選的方法，如筆試、篩選簡歷和篩選申請表；

掌握面試的內(nèi)涵與目標，面試的基本程序和環(huán)境布置，面試的方法，以及面

試的問題設(shè)計與提問技巧；

掌握心理測試的特點和類型，以及應(yīng)用情境模擬法的基本步驟和要求；

掌握錄用企業(yè)員工各項具體工作事項的方法；

掌握人員配置的原理，勞動分工與協(xié)作的概念和作用，以及人力資源空間配

置、“5S”等現(xiàn)場管理與勞動環(huán)境優(yōu)化的方法；

了解勞務(wù)外派與引進的內(nèi)涵、形式、基本程序和組織實施情況，并掌握勞務(wù)

外派與引進的管理方法。

第一節(jié)員工招聘活動的實施

招聘渠道的選擇和人員招募的方法

對應(yīng)聘者進行初步篩選

面試的組織與實施

其他選拔方法

員工錄用決策

第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法

一、招聘渠道選擇（P60）

選擇招聘渠道的主要步驟：

分析單位的招聘要求

分析招聘人員特點

確定合適的招聘來源

內(nèi)部or外部？社會or校園？

選擇合適的招聘方法

報招、招聘會還是委托中介？

二、內(nèi)部招聘與外部招聘（特點）比較：

內(nèi)部招聘：

優(yōu)點：1、準確性高

2、適應(yīng)較快

3、激勵性強

4、費用較低

缺點：1、可能造成內(nèi)部矛盾

2、容易抑制創(chuàng)新

3、“近親繁殖”

外部招聘：

優(yōu)點：1、帶來新思想和新方法

2、有利于招聘一流人才

3、樹立形象的作用

缺點：1、篩選難度大，時間長

2、進入角色慢

3、招募成本大

4、決策風險大

5、影響內(nèi)部員工的積級性

三、參加招聘會的主要程序：（P61）

u準備展位

u準備資料和設(shè)備

u招聘人員的準備。

u與有關(guān)協(xié)作方溝通

u招聘會的宣傳工作

U招聘會后的工作

放映宣傳片

公司彩頁、申請表??！

培訓統(tǒng)一話語?。。?/p>

徑？）

爭取支持，幫助通知

校園海報?。。ǜ采w？）

及時篩選、通知面試

三、參加招聘會的主要程序：（P61）

外部招聘（外5）

發(fā)布廣告

借助中介

校園招聘

網(wǎng)絡(luò)招聘

熟人推薦

四、內(nèi)外部招募的主要方法

內(nèi)部招聘（內(nèi)3）

推薦法

布告法

檔案法

內(nèi)部招募的主要方法：

推薦法

優(yōu)點：1、知根知底；2、成功概率大；3、主管參與

缺點：1、形成“圈子”；2、人才本位主義。

布告法

1、利用網(wǎng)絡(luò)等，盡可能周知

2、鼓勵內(nèi)部員工發(fā)展。

檔案法

職業(yè)發(fā)展檔案

外部招募的主要方法：

1、發(fā)布廣告。各類均有如報紙、雜志、電視廣播、網(wǎng)上招聘。

2、借助中介。

（1）人才交流中心

（2）招聘洽談會

（3）獵頭公司

3、校園招聘（上門招聘法）。

4、網(wǎng)絡(luò)招聘。

5、熟人推薦。

五、采用校園上門招聘方式時應(yīng)注意的問題：

接受應(yīng)屆生，政策性強。

涉及三方協(xié)議、落戶、身份證辦理、檔案轉(zhuǎn)遞、五險■?金的開戶等問題

腳踏兩只船。

申請表注明；違約金、面試提問；并留有備選名單，以便替換

學生期望值不切實際。

對學生的職業(yè)指導；工作預(yù)期要準確甚至稍低

學生感興趣的問題要準備。

回答問題口徑一致；問答手冊、或者在外部網(wǎng)掛專門的招聘網(wǎng)頁

六、采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題

了解招聘會的檔次；

了解招聘會面對的對象，以判斷是否有你所要招聘的人；

注意招聘會的組織者；

注意招聘會的信息宣傳。

第二單元對應(yīng)聘者進行初步篩選

一、筆試（P66-P67）

是最基本而又最古老的選擇方法，測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力。

包括兩個層次：

一般知識和能力；

專業(yè)知識和能力。

特點（優(yōu)缺點）：

優(yōu)點：試題多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度和效度?？梢詫Υ?/p>

規(guī)模的應(yīng)聘

者同時進行篩選。應(yīng)聘者壓力較輕，成績評定客觀，易于保存試題！

缺點：但是不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、以及企業(yè)管理能力、

口頭表達

能力以及操作能力。

筆試方法的應(yīng)用（P69）

命題是否恰當。命題上，關(guān)聯(lián)性、區(qū)分度，不要過難或過易。

確定評閱計分規(guī)則。計分規(guī)則，分值權(quán)重的設(shè)計。

閱卷及成績復(fù)核。閱卷：寬嚴把握。答案要點、閱前培訓、試評、逐一復(fù)核。

二、篩選簡歷的方法（資格審查）

分析簡歷結(jié)構(gòu)?？梢圆扇默F(xiàn)在到過去的時間排列方式。

審查簡歷的客觀內(nèi)容。分析是否有虛假信息?？陀^內(nèi)容包括個人信息、受教

育經(jīng)歷、工作

經(jīng)歷、個人成績經(jīng)歷。主觀內(nèi)容：主要包括應(yīng)聘者對自己描述。

（重點看客觀內(nèi)容）

判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求。求職者的專業(yè)資格和經(jīng)歷

審查簡歷中的邏輯性。反應(yīng)一個人的水平，是否有矛盾的地方，找出問題。

對簡歷的整體印象。（2003年11月9日已考案例分析）

三、篩選申請表的方法

判斷應(yīng)聘者的態(tài)度

沒有填完整，態(tài)度？

關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題

例如：過去職務(wù)的界定、頻繁跳槽等

發(fā)現(xiàn)可疑點，并注明可疑之處

尤其是高職低就；必要時審核證件。（2003年8月已考案例分析）

四、簡歷與求職申請表的特點（優(yōu)缺點）

第三單元面試的組織與實施

一、面試的含義

面試：

是面試者（考官）與應(yīng)聘者（考生）直接對話、交流或者置應(yīng)聘者于某種特

定的情景中

進行觀察，從而完成對其適應(yīng)職位要求的素質(zhì)、能力和資格進行測評的一種

方法。

面試的五大要素：

應(yīng)聘者、面試考官、面試內(nèi)容、面試程序、面試結(jié)果

二、面試的目標（P70）

對面試考官：

創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平；

讓應(yīng)聘者更加清楚的了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人

力資源政策

等；

了3應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)；

決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。

對應(yīng)聘者：

創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展現(xiàn)出自己的實際水平；

有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件；

希望被理解、被尊重，并得到公平對待；

充分的了解自己關(guān)心的問題；

決定是否愿意來該單位工作等。

三、人員招聘面試的基本步驟

面試前：

準備階段

面試中：

面試開始階段

正式面試階段

結(jié)束面試階段

面試后：

評價階段

面試的基本程序：（P71）

四、面試環(huán)境的布置（P72）

五、面試的方法

初步面試和診斷面試

結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試

六、面試問題的設(shè)計：（P74）

要求：能舉出書上各類提問舉出例子和給予例子能做出判斷。

（2004年11月案例分析題，設(shè)計面試問題）

面試之前，面試考官需要準備一些基本的問題，這些基本問題的來源，主要

是招聘崗位

的工作說明書以及應(yīng)聘者的個人資料

七、面試提問的技巧（P75）

開放式提問；例：談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗，談?wù)剬κ裁吹目?/p>

封閉式提問；（answeruseyesorno）

清單式提問；（針對職位說明和個人簡歷列出的問題清單進行提問）例：原

因有哪些？其

中主要原因是什么？

假設(shè)式提問；例：如果是你，你將怎么辦？

重復(fù)式提問；（主要是對問題進一步確認）例：如果我理解正確，你的意思

確認式提問；（對應(yīng)聘者的回答表示關(guān)心和理解）例：我明白，不錯（請繼

續(xù)）

舉例式提問。（STAR原則的運用）防造假的行為式提問法是核心技巧

（能根據(jù)以上各類提問舉出例子和給予例子能做出判斷）

設(shè)計面試題目問題時應(yīng)該是多種方法的融合。

面試提問時，應(yīng)關(guān)注的幾個問題：

避免提出引導性的問題

有意提問一些矛盾的問題

了解應(yīng)聘者的求職動機

所提問題要直截了當，語言簡練

除傾聽應(yīng)聘者回答，還要觀察他的非語言的行為

第四單元其他選拔方法

其他選拔方法

情境模擬測試法

心理測試法

其他甄選技術(shù)

一、心理測試法

概念：心理測試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標準化的刺激，

以所引起的

反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為做出評價的方法。

由于心理測試的難度較大，應(yīng)選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才

機構(gòu)或心理學

研究機構(gòu)進行測試

心理測試應(yīng)注意的幾點要求：（P81）

對應(yīng)聘者的隱私加以保護

有嚴格的程序

結(jié)果不能作為惟一評定依據(jù)

二、心理測試主要包括的類型：

人格測試（個性測試）

興趣測試

能力測試

普通能力傾向測試

特殊職業(yè)能力測試

心理運動機能測試

情境模擬測試法

三、情境模擬測試法（P78）

概念：根據(jù)被試著可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試

項目，將被測試者安排應(yīng)聘者在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理

可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛力的一

系列方法。

特點：重點在于測試書面測試無法準確測試的領(lǐng)導能力、工作能力、人際交

往、溝通、合作、理解、創(chuàng)造、解決問題、語言表達等綜合素質(zhì)。

適合：招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員

情境模擬測試法

分類：根據(jù)內(nèi)容

語言表達能力測試：演講，介紹，說服，溝通等測試

組織能力測試：會議主持，部門利益協(xié)調(diào)，團隊能力測試等

事務(wù)處理能力測試：公文處理，沖突處理，行政工作能力測試等

（這些素質(zhì)也是對現(xiàn)代管理人員必備的要求）

優(yōu)點：

多角度全面觀察、分析、判斷、評價應(yīng)聘者

重在測試實際能力，應(yīng)聘者往往可以直接上崗，節(jié)省培訓費

實際上，幾乎任何一項工作都可以用情境模擬的方式來

情境模擬測試法：（P79）

公文處理模擬法；

無領(lǐng)導小組討論法；

決策模擬競賽法；

訪談法；

角色扮演；

即席發(fā)言；

案例分析法

由于設(shè)置復(fù)雜，費時耗資，適合招聘中高層領(lǐng)導時使用。因為其可以多角度

全面觀察、分析、判斷、評介應(yīng)聘者，應(yīng)聘只需很少培訓便可上崗，為企業(yè)節(jié)省

培訓費用。

情境模擬測試法

主要情景模擬方法介紹

公文筐測

無領(lǐng)錄用：是依據(jù)選拔的結(jié)果作出錄用決策并進行安置的活動。

人員錄用的主要策略有：（P81）

多重淘汰式

補償式（P82的計算表）

結(jié)合式

二、人員錄用的策略

一般來說人員錄用的主要策略有：

多重淘汰式：每種測試方法都是具有淘汰性的，應(yīng)聘者必須在每種測試中都

達到一定水

平，方能合格。

補償式：即不同測試的成績可以互為補充，最后根據(jù)總成績做出錄用決策。

結(jié)合式

在作出最終錄用決策時，應(yīng)注意：（P82）

使用全面衡量的方法

盡量減少作出錄用決策的人員

不能求全責備

第二節(jié)員工招聘活動的評估

成本效益評估

數(shù)量與質(zhì)量評估

信度與效度評估

一、招聘成本：（P83）

招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本

招募總成本包括：

直接成本包括：招募的費用、選拔費用、錄用員工費用的安置費用、其他費

用（）°

「靛成本:內(nèi)部提升的費用、工作流動費用。

招聘總成本=直接成本+間接成本

單位成本是招聘總成本和實際錄用人數(shù)之比。

二、成本效用評估（P83）

總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本

招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費用

選拔成本效用=被選中人數(shù)/選擇期間的費

人員錄用成本效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用

三、招聘收益評估（P83）

此比越高，則說明招聘工作越有效

招聘收益一成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本

四、數(shù)量和質(zhì)量評估（P84）

錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)100%

錄用比例小，說明錄用者的素質(zhì)可能越高；

招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100%

招聘完成比大于100%,說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務(wù)；

應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100%

應(yīng)聘比說明招募的效果，比例越大，則說明招聘信息發(fā)布的效果越好。

五、信度與效度評估（P84）

信度評估：

信度的定義：是指測試結(jié)果的可靠性或一致性

信度分為：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)

效度評估：

效度的定義：實際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特征與想要測的特征的符合程度

效度分為：預(yù)測效度、內(nèi)容效度、同測效度

（2004年6月13日已考）

第三節(jié)人力資源的有效配置

人力資源的空間配置

人力資源的時間配置

第一單元人力資源的空間配置

一、人員配置的原理（P86-P87）

要素有用原理：沒有無用之人，只有沒用好之人!

能位對應(yīng)原理；

互補增值原理：能力互補，知識互補，性格與氣質(zhì)互補。

動態(tài)適應(yīng)原理：人和事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，不適應(yīng)到適應(yīng)是

在運動中實

現(xiàn)。不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才能達到重新適應(yīng)。

彈性冗余原理：既要帶給人力資源i定的壓力和不安感（工作滿負荷），又

要保持員工的

身心健康（生理心理要求。

二、企業(yè)勞動分工（P88）

概念：

勞動分工是在科學分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動

者從事著不同的、但又相互聯(lián)系的工作。

三個主要層次：

一般分工、特殊分工、個別分工

企業(yè)勞動分工的作用（P88）

勞動分工一般表現(xiàn)為工作簡化和專門化

勞動分工能不斷地改革勞動工具

有利于配備工作，發(fā)揮每個勞動者的專長

勞動分工大大擴展了勞動空間

企業(yè)勞動分工的形式：

職能分工

專業(yè)（工種）分工

技術(shù)分工

企業(yè)勞動分工的原則：（P89）

把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開

把不同的工藝階段和工種分開

把準備性工作和執(zhí)行性工作分開

把基本工作和輔助工作分開

把技術(shù)高低不同的工作分開

防止勞動分工過細帶來的消極影響

三、企業(yè)勞動協(xié)作（P89）

概念：

企業(yè)的勞動協(xié)作，就是采用適當?shù)男问?，把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)

合起來，共同完成某種整體性的工作。

企業(yè)勞動協(xié)作的形式與要求

形式：

簡單協(xié)作：勞動者無詳細分工，只是一起合作完成一項工作；

復(fù)雜協(xié)作：建立在較為細致的分工上的協(xié)作。

基本要求：

固定各種協(xié)作關(guān)系；

實行經(jīng)濟合同制；

加強管理，保證協(xié)作關(guān)系的實現(xiàn)。

組織作業(yè)組的幾種情況：（P91）

生產(chǎn)作業(yè)需工人共同來完成

看管大型復(fù)雜的機器設(shè)備

工人的工作彼此密切相關(guān)

為了便于管理和相互交流

為了加強工作聯(lián)系

在沒有固定的工作或工作任務(wù)情況下

四、工作地組織(P92)

基本內(nèi)容：

合理裝備和布置工作地

保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境

正確組織工作地的供應(yīng)和服務(wù)工作

要求：

應(yīng)有利于工人進行生產(chǎn)勞動

應(yīng)有利于發(fā)揮工作地裝備

要有利于工人的身心健康

要為企業(yè)的所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán)境

五、對過細的勞動分工進行改進(P92)

擴大業(yè)務(wù)法

充實業(yè)務(wù)法

工作連貫法

輪換工作法

小組工作法

兼崗兼職

個人包干負責

六、員工配置的基本方法(P93-P95)

以人為標準進行配置

以崗位為標準進行配置

以雙向選擇為標準進行配置(員工配置各標準計

算)

七、員工任務(wù)的指派方法(P95-P100)

匈牙利法：

約束條件：

員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目相等

求解的是最小化問題

推廣應(yīng)用：

員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目不一致的情況

求最大化問題

八、加強現(xiàn)場管理的“5S”活動(P101-P102)

整理(Seiri)

整頓(Seiton)

清掃(Seiso)

清潔(Seiketsu)

素養(yǎng)(Shitsuke)

九、勞動環(huán)境優(yōu)化(P103)

照明與色彩

噪聲

溫度和濕度

綠化

第二單元人力資源的時間配置

一、工作時間組織的內(nèi)容

單班制

多班制

二、工作輪班組織應(yīng)注意的問題(P105)

應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)

要平衡各個輪班人員的配備

建立和健全交接班制度

適當組織隔板工人交叉上班

對員工心理、生理的影響

三、工作輪班的組織形式(P107—P109)

兩班制

三班制

間斷性三班制

連續(xù)性三班制

四班制

“四八交叉”

四六工作制

五班輪休制

第四節(jié)勞務(wù)外派與引進

勞務(wù)外派與引進的概念

外派勞務(wù)工作的基本程序

外派勞務(wù)的管理

勞務(wù)引進的管理

一、勞務(wù)外派與引進的概念(P110)

概念：

勞務(wù)外派與引進是指作為生產(chǎn)要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服

務(wù)，收取報酬的一種商業(yè)行為。

分為公派和民間兩種類型

二、外派勞務(wù)工作的基本程序(P110)

個人填寫《勞務(wù)人員申請表》進行預(yù)約登記

外派公司負責安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾埲肆舸娴膫€人資料推薦給雇

主挑選

外派公司與雇主簽訂《勞務(wù)合同》，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函

錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關(guān)資料

勞務(wù)人員接受出境培訓

勞務(wù)人員負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)

離境前繳納有關(guān)費用

三、外派勞務(wù)的管理(P111)

外派勞務(wù)項目的審查：

獲取外勞引進就業(yè)許可證

外派勞務(wù)人員的挑選

外派勞務(wù)人員的培訓

四、勞務(wù)引進的管理(P112)

聘用外國人的審批

聘用外國人就業(yè)的基本條件

入境后外國人就業(yè)所需證件

申請就業(yè)證

申請居留證

三級輔導大綱第三章培訓與開發(fā)

本章主題：

培訓管理

培訓方法的選擇

培訓制度的建立與推行

課程的目標：

掌握培訓需求分析信息收集的內(nèi)容和方法，培訓需求分析的含義、作用與內(nèi)

容，以及培訓需求分析的程序和方法；

掌握培訓規(guī)劃的內(nèi)容，以及掌握制定員工培訓規(guī)劃的基本工作程序和方法；

掌握員工培訓組織與實施的基本工作程序和方法；

掌握收集培訓效果信息的方法及培訓效果跟蹤與監(jiān)控的基本工作程序和方

法；

掌握各類培訓方法的應(yīng)用，以及選擇培訓方法的基本工作程序；

掌握員工培訓的基本原則、培訓制度的內(nèi)容。

第一節(jié)培訓管理

培訓需求分析

培訓規(guī)劃的制定

培訓組織與實施

培訓效果的評估

培訓與開發(fā)：就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識

水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進而促使員

工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。

培訓與開發(fā)的主要目的：

提高工作績效水平

增強組織和個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力(組織學習)

提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬。

第一單元培訓需求分析

一、培訓需求分析的作用(P115)

有利于找出差距確立培訓目標

現(xiàn)實與理想的差距？知識、技能、能力水平

有利于找出解決問題的方法

是否與培訓有關(guān)？

有利于進行前瞻行預(yù)測分析

有利于進行培訓成本的預(yù)算

有利于促進企業(yè)各方達成共識

二、培訓需求分析的內(nèi)容(P116—P118)

培訓需求的層次分析

戰(zhàn)略層次

組織層次

員工個人層次

培訓需求的對象分析

新員工一一任務(wù)分析法

在職員工——績效分析法

培訓需求的階段分析

目前

未來

三、培訓需求分析的實施程序(P118—P121)

做好前期的準備工作

建立員工背景檔案

員工培訓記錄

同各部門人員保持密切聯(lián)系

為收集真實有效的培訓需求信息

向主管領(lǐng)導反映情況

員工個人培訓需求要求

制定培訓需求調(diào)查計劃

培訓需求調(diào)查工作的行動計劃

如何開展培訓需求調(diào)查？進度、注意事項

確定培訓需求調(diào)查工作的目標

為了什么？

選擇合適的培訓需求調(diào)查方法

面談？觀察？問卷？

確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容

調(diào)查哪些資料？

實施培訓需求調(diào)查工作

提出培訓需求動議或愿望

調(diào)查、申報、匯總需求動議

分析培訓需求

受訓員工的現(xiàn)狀

受訓員工存在的問題

受訓員工的期望和真實想法

匯總培訓需求意見，確認培訓需求

分析與輸出培訓需求結(jié)果

對培訓需求調(diào)查信息進行歸類、整理

對培訓需求進行分析、總結(jié)

個別需求和普遍需求

當前需求和未來需求

撰寫培訓需求分析報告

培訓需求調(diào)查報告

四、培訓需求分析報告包括的主要內(nèi)容：(P121)

需求分析實施的背景

開展需求分析的目的和性質(zhì)

概述需求分析實施的方法和過程

闡明分析結(jié)果

解釋、評論分析結(jié)果和提供參考意見

附錄

報告提要

五、培訓需求信息的收集方法(P122—P125)

面談法：

個人面談法

集體會談法

重點團隊分析法

團隊成員應(yīng)符合的條件

實際操作步驟：培訓對象分類；安排會議時間及會議討論內(nèi)容；培訓需求結(jié)

果的整理。

工作任務(wù)分析法

工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計

工作盤點

觀察法

調(diào)查問卷

1、面談法：

面談法的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：

雙向交流，充分了解信息

激發(fā)培訓對象學習動力和參加熱情

缺點：

需要時間長

需要培訓者面談技巧高

面談法兩種具體操作方法：

個人面談法

集體會談法

2、重點團隊分析法：

重點團隊分析法的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：

時間和費用少；

可以發(fā)揮頭腦風暴法的作用，各抒己見；

激發(fā)使命感和責任感

缺點：

對協(xié)調(diào)員和討論組織者要求高；

成員的選取對培訓的效果產(chǎn)生很大的影響

重點團隊分析法步驟：

培訓對象分類

安排會議時間及會議討論內(nèi)容

培訓需求結(jié)果的整理

3、工作任務(wù)分析法：

工作任務(wù)分析法的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：

結(jié)論可信度高

缺點：

花費時間和費用較多

工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計

工作盤點：

列出了員工需要從事的各項活動內(nèi)容、各項工作的重要性以及執(zhí)行時需要花

費的時間

4、觀察法：

觀察法的適用范圍：

適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員

優(yōu)缺點：

優(yōu)點：

培訓者對培訓對象有直接了解

缺點：

需要時間長；

效果受受訓者對工作熟悉程度影響；

觀察者的主管偏見

5、調(diào)查問卷：

調(diào)查問卷的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：

節(jié)省時間，成本低

資料來源廣泛

缺點：

調(diào)查結(jié)果間接取得

問卷設(shè)計、分析難度大

調(diào)查問卷設(shè)計應(yīng)注意問題：

問題不會產(chǎn)生歧義

語言簡潔

盡量采用匿名方式

多采用客觀問題方式

主管問題要留有足夠空間

六、培訓需求分析模型(P125-P126)

循環(huán)評估模型

該模型對于員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復(fù)始的估

計培訓的需求。

組織、任務(wù)、個人

全面性任務(wù)分析模型

該模型核心是通過對一項工作或一類工作所包含的全部可能的任務(wù)和所有

可能的知識和技能進行分析，形成任務(wù)目錄和技能目錄，以此作為制定培訓策略

的依據(jù)。

分為以下幾個階段：

計劃階段

研究階段

任務(wù)和技能目錄階段

任務(wù)或技能分析階段

規(guī)劃設(shè)計階段

執(zhí)行新的或修正的培訓規(guī)劃階段

績效差距分析模型

前瞻性培訓需求分析模型

七、培訓需求調(diào)查應(yīng)注意的事項(P127)

了解受訓員工的現(xiàn)狀

尋找受訓員工存在的問題

在調(diào)查中，應(yīng)確定受訓員工期望達到的培訓效果

分析整理資料

挖掘什么是普遍需求和個人需求

第二單元培訓規(guī)劃的制定

一、培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容(P127)

培訓項目的確定

培訓內(nèi)容的開發(fā)

實施過程的設(shè)計

評估手段的選擇

培訓資源的籌備

培訓成本的預(yù)算

二、年度培訓計劃的構(gòu)成(P128)

目的

原則

培訓需求

培訓的目的或目標

培訓對象

培訓內(nèi)容

培訓時間

培訓地點

培訓形式和方式

培訓教師

培訓組織人

考評方式

計劃變更或者調(diào)整方式

培訓費預(yù)算

簽發(fā)人

三、制定培訓規(guī)劃的步驟和方法(P129—P133)

培訓需求分析

工作說明

任務(wù)分析

排序

陳述目標

設(shè)計測驗

制定培訓策略

設(shè)計培訓內(nèi)容

實驗

四、年度培訓計劃的經(jīng)費預(yù)算（P134）

確定培訓經(jīng)費的來源

確定培訓經(jīng)費的分配與使用

進行培訓成本一收益計算

制定培訓預(yù)算計劃

培訓費用的控制及成本降低

第三單元培訓組織與實施

一、培訓師的培訓與開發(fā)（P135）

授課技巧培訓

教學工具的使用

教學內(nèi)容的培訓

外部聘請

內(nèi)部開發(fā)教師

對教學效果進行評估

整個培訓中

教學中

教師培訓與教學效果評估的意義

培訓前對教師的基本要求：

做好準備

設(shè)備等

決定如何分組

避免同一單位人在一組

對材料進行檢查

二、培訓課程的實施與管理（P135—P137）

前期準備工作

培訓實施階段

知識或技能的傳授

對學習進行回顧與評價

培訓后的工作

（培訓前、中、后）

1、前期準備工作

確認并通知參加培訓的學員

培訓后勤準備

確認培訓時間

教材的準備

確認理想的講師（在培訓經(jīng)費預(yù)算范圍內(nèi)尋最佳）

2、培訓實施階段

培訓前的措施

茶水、音樂

學員簽到及入座引導

課程及講師介紹

學員心態(tài)引導、課堂紀律宣布

培訓開始的介紹工作

培訓者自我介紹

后勤安排及管理規(guī)則

培訓主題及課程簡要介紹

培訓目標及日程安排

“破冰”活動及學員的自我介紹

培訓器材的維護、保管

3、知識或技能的傳授

培訓過程應(yīng)注意：

注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應(yīng)，及時與講師溝通、協(xié)調(diào);

協(xié)助上課、休息時間的控制；

做好上課記錄(錄音)、攝影、錄像。

4、培訓后的工作

向講師致謝

問卷調(diào)查

結(jié)業(yè)證書頒發(fā)

設(shè)備清理、檢查

培訓效果評估

三、企業(yè)外部培訓的實施(P137)

需要外出培訓的員工，需做好以下工作：

自己提出申請，填寫有關(guān)外出培訓申請表；人力資源部備案。

簽訂員工培訓合同，合同規(guī)定雙方的責任、義務(wù)。

注意外出培訓最好不要影響工作。

一般不提倡全脫產(chǎn)學習。外出學習要提供學習考勤。

四、培訓實施計劃的控制(P138)

收集培訓相關(guān)資料；

比較目標與現(xiàn)狀之間的差距；

分析實現(xiàn)目標的培訓計劃，設(shè)計培訓計劃檢討工具；

對培訓計劃進行檢討，發(fā)現(xiàn)偏差；

培訓計劃糾偏；

公布培訓計劃，跟進培訓計劃落實。

五、培訓資源的充分利用

讓被培訓者變成培訓者

培訓時間的開發(fā)與利用

培訓空間的充分利用：

U形擺設(shè)

梯形擺設(shè)

圓桌形擺設(shè)

小組擺設(shè)

電影院式擺設(shè)

教室布置的決定因素：

參訓者人數(shù)

不同的培訓活動形式

課程的正式程度

培訓者希望對課堂的控制程度

第四單元培訓效果的評估

一、培訓效果信息的種類、收集渠道、收集方法(P139—P141)

1、培訓效果信息鐘類：

及時性信息

目的設(shè)定合理與否的信息

內(nèi)容設(shè)置方面的信息

教材選用與編輯方面信息

教師選定方面信息

時間選定方面的信息

場地選定方面的信息

受訓群體選擇方面的信息

形式選擇方面的信息

組織與管理方面的信息

2、培訓效果信息收集渠道：

生產(chǎn)管理或計劃部門

受訓人員

管理部門和主管領(lǐng)導

培訓師

3、培訓效果信息收集方法：

通過資料收集

通過觀察收集

通過訪問收集

通過培訓調(diào)查收集

二、培訓效果評價的指標(P141)

認知成果——筆試

技能成果——觀察法

情感成果——調(diào)查問卷

績效成果——雇員流動、事故率、成本降低、產(chǎn)量及品質(zhì)的提升、服務(wù)水平

的改善等

投資回報率——培訓的貨幣收益和培訓成本的比較

三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控(P143—P144)

培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋

培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋：

受訓者與培訓內(nèi)容的相關(guān)性

受訓者對培訓項目的認知程度

培訓內(nèi)容

培訓的進度與中間效果

培訓環(huán)境

培訓機構(gòu)和培訓人員，包括培訓的管理人員和培訓教師

培訓效果評估：

評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西？

評估受訓者的行為究竟發(fā)生了多大的改進?

評估企業(yè)的經(jīng)營績效發(fā)生了多大的改進？

培訓效率評估：

縱向：前后培訓效率的比較

橫向：不同企業(yè)培訓效率的比較

投資回報率

四、總結(jié)培訓效果監(jiān)控情況(P145)

通過培訓者自評

通過學員評估

總結(jié)的主要內(nèi)容包括：

簡要聲明培訓的目的

簡要介紹培訓對象和培訓內(nèi)容

簡要介紹培訓方法

對本次培訓的綜合分析與評價

結(jié)論和建議

附件

第二節(jié)培訓方法的選擇

直接傳授型培訓法

實踐型培訓法

參與型培訓法

態(tài)度型培訓法

其他

一、直接傳授型培訓法(P145-P147)

講授法

專題講座法

研討法

類型：

以教師或受訓者為中心

以任務(wù)或過程為取向

二、實踐型培訓法(P147-P149)

工作指導法

工作輪換法

特別任務(wù)法

形式：

委員會或初級董事會

行動學習

個別指導法

三、參與型培訓法(P149-P152)

自學

案例研究法

案例分析法

事件處理法

頭腦風暴法

模擬訓練法

敏感性訓練法

管理者訓練

四、態(tài)度型培訓法(P149-P152)

角色扮演法

行為模仿法

拓展訓練

場地拓展訓練

野外拓展訓練

五、選擇培訓方法的程序(P156)

確定培訓活動的領(lǐng)域

分析培訓方法的適用性

根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法

優(yōu)選培訓方法應(yīng)考慮的要求：

針對性

與培訓目的、課程目標相適應(yīng)

與受訓者群體特征相適應(yīng)

學員構(gòu)成

工作可離度

工作壓力

與企業(yè)文化相適應(yīng)

取決于培訓資源與可能性

六、幾種常用培訓方法的應(yīng)用(P157)

案例分析法的操作程序

事件處理法的基本程序

頭腦風暴法的操作程序

案例分析法的操作程序：

培訓前的準備工作

培訓前的介紹工作

案例討論

分析總結(jié)

案例編寫

事件處理法的基本程序：

準備階段

實施階段

實施要點

頭腦風暴法的操作程序：

準備階段

熱身階段

明確問題

記錄參加者的思想

暢談階段

解決問題

第三節(jié)培訓制度的建立與推行

一、企業(yè)培訓制度（P160）

培訓制度是指能夠直接影響和作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、

制度及其政策的總和。

包括：

培訓法律和規(guī)章

培訓的具體制度和政策

二、培訓制度的內(nèi)容（P162-P165）

培訓服務(wù)制度（首要制度）（2004年6月13日已考）

培訓服務(wù)制度條款

培訓服務(wù)協(xié)約條款

入職培訓制度（2004年11月7日已考）

培訓激勵制度

培訓考核評估制度

培訓獎懲制度

培訓風險管理制度

”利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓成

本的分攤與補償。

三、起草培訓制度草案

具體內(nèi)容：

1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)

2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨

3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法

4、企業(yè)培訓制度的核準與施行

5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂

三級輔導大綱第四章績效管理

本章主題：

績效的基礎(chǔ)知識

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)

績效管理的考評方法與應(yīng)用

課程的目標：

掌握績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容，以及績效管理的準備、實施、考評、總

結(jié)和應(yīng)用開發(fā)等各個具體工作階段設(shè)計的基本方法；

能夠分析績效管理系統(tǒng)運用中將會遇到的各種困難和問題，并掌握解決這些

困難和問題的基本思路與方法；

掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查、評估與再開發(fā)的基本方法；

掌握績效考評的類型和內(nèi)容，以及排列法、選擇排列法、成對比較法和強迫

分布法具體實施的程序、步驟和方法；

掌握關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法等方法和加權(quán)選擇量表

法具體實施的程序和步驟；

掌握目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法實施的程序和步驟。

第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)

績效管理程序的設(shè)計

績效管理系統(tǒng)的運行

績效管理系統(tǒng)的開發(fā)

第一單元績效管理程序的設(shè)計

一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容(P168)

績效管理制度的設(shè)計

績效管理制度是企業(yè)實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范；

體現(xiàn)企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和策略。

績效管理程序的設(shè)計

管理的總流程設(shè)計

具體考評程序設(shè)計

程序、步驟、方法

二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識(P169—P170)

國內(nèi)

目標設(shè)計

過程指導

考核反饋

激勵發(fā)展

三、績效管理總流程的設(shè)計(五個階段)(P170—P183)

績效管理的準備階段

績效管理的實施階段

績效管理的考評階段

績效管理的總結(jié)階段

績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計——準備階段

回答四個問題：

“誰來考評，考評誰？”

“采用什么樣的考評方法？”

“考評什么，如何進行衡量和評價？”

“怎樣組織實施績效管理的全過程？”

明確績效管理的參與者

1.考評者：涉及各層級管理人員(主管)，人力資源專職人員;

2.被考評者本人：涉及全體員工

3.被考評者的同事：涉及全體員工

4.被考評者的下級：涉及全體員工

5.企業(yè)外部人員：客戶，供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員。

績效考評方法的選擇

考評方法的類型：(從效標上看)

特征性效標，行為性效標、結(jié)果性效標

影響考評方法的因素

管理成本、工作實用性、工作適用性

確定考評方法的原則

對成果產(chǎn)出能有效進行測量的工作；

有機會有時間觀察行為時；

兩種情況都存在，采用其中一種；

兩種情況都不存在，采用品質(zhì)特征導向或綜合性的合成方法；

確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系

考評的指標應(yīng)當具有代表性和典型性，考評指標的數(shù)量不宜過多，要少而精,

考評的標準要具體明確，易于考評者和被考評者理解和掌握。

對績效管理的運行程序的要求

考評時間的確定。

主要包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩方面

工作程序的確定

績效考評的效標包括以下三類：

特征性效標：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。

行為性效標：側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為。

結(jié)果性效標：其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)

品？”

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計——實施階段

實施階段是在完成績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上，組織全體員工貫徹績效管理

制度的過程。

作為企業(yè)績效管理的領(lǐng)導者和考評者，在實施階段應(yīng)當注意以下兩個問題：

通過提高員工績效增強核心競爭力

績效溝通與管理

收集信息與資料積累

提高員工績效增強核心競爭力

有效的績效管理系統(tǒng)在績效管理的實施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提

高員工工作績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢：

1.目標第一

2.計劃第二

3.監(jiān)督第三

4.指導第四

收集信息與資料積累

原始記錄的登記制度

所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)包括有利和不利的記

錄。

所采集的材料應(yīng)當說明是考評者直接觀察的結(jié)果，即是第一手資料，還是間

接的第二手資料。

詳細記錄事件發(fā)生的時間、地點，以及參與者。

所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程，行為的環(huán)境和行

為的結(jié)果作出說明。

匯集并整理原始記錄，應(yīng)以文字描述記錄為依據(jù)。

做好原始記錄的保密工作。

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計——考評階段

考評階段是績效管理的重心，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度

重視

從以下幾個方面做好考評的組織實施工作：

提高績效考評的準確性

保證績效考評的公正性

考評結(jié)果的反饋方式

考評使用表格的再檢驗

考評方法的再審核

提高準確性

考評標準缺乏客觀性和準確性；

考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴；

觀察不全面，記憶力不好；

行政程序不合理，不完善；

政治性考慮；

信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等等

保證公平性

兩個保障系統(tǒng)：

員工績效評審系統(tǒng)

監(jiān)督、提出對策、復(fù)審復(fù)核、調(diào)查

員工申訴系統(tǒng)

建立上級申訴通道

允許異議

給考評者約束和壓力

減少矛盾

結(jié)果反饋：

目的：改進和提高績效

績效面談：

面談策略、技巧：批評與表揚

有理、有利、有節(jié)

表格再檢驗：

相關(guān)性、準確性、簡易程度

力審

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計——總結(jié)階段

對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷

各個單位的主管應(yīng)承擔的責任

各級考評者應(yīng)當應(yīng)當掌握績效面談的技巧

對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷

績效診斷的主要內(nèi)容：

對績效管理制度的診斷

對企業(yè)績效管理體系的診斷

對績效管理指標和標準體系的診斷

對考評者全面全過程的診斷

對被考評者全面的、全過程的診斷

對企業(yè)組織的診斷（個人、組織）

各個單位的主管應(yīng)承擔的責任

重要職責：

召開月度或季度績效管理總結(jié)會

以員工為中心、建設(shè)性、支持性、指導性

召開年度績效管理總結(jié)會

告知、反饋

工作：

形成考評結(jié)果分析報告

問題分析報告

制定培訓及各種計劃

提出績效管理體系本身的調(diào)整和修改計劃

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計——應(yīng)用開發(fā)階段

應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個心新的績效管理工作循環(huán)的始

點。

在這個階段上，應(yīng)從以下幾個方面入手，進一步推動企業(yè)績效管理活動的順

利開展：

考評者績效管理能力開發(fā)

被考評者的績效開發(fā)

績效管理的系統(tǒng)開發(fā)

企業(yè)組織的績效開發(fā)

第二單元績效管理系統(tǒng)的運行

一、績效面談的種類(P184)

按具體內(nèi)容區(qū)分：

績效計劃面談

績效指導面談

績效考評面談

績效總結(jié)面談

按照具體過程及特點區(qū)分：

單向勸導式面談

雙向傾聽式面談

解決問題式面談

綜合式績效面談

二、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法(P186—P188)

績效面談的準備工作

擬定面談計劃

明確主題、預(yù)先告知、準備記錄和資料

收集各種與績效相關(guān)的信息資料

翔實和準確

提高績效面談有效性的具體措施

采取有效的信息反饋方式

信息反饋方式：一對一

有效的信息反饋應(yīng)達到以下要求：

針對性

真實性

及時性

主動性

適應(yīng)性

三、績效改進方法(P188)

分析工作績效的差距，具體方法：

(1)目標比較法

(2)水平比較法

(3)橫向比較法

查明產(chǎn)生差距的原因：

個人體力

心理條件

企業(yè)外部環(huán)境

企業(yè)內(nèi)部因素

四、改進工作績效的策略(P189—P193)

預(yù)防性策略與制止性策略。

正向激勵策略與負向激勵策略：及時性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性原則。

組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)動、非常措

施。

五、績效管理中的矛盾沖突與解決方法

三種矛盾沖突：

員工自我矛盾

主管自我矛盾

組織目標矛盾

解決方法：

績效面談中，應(yīng)“以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為

手段”。

目標的區(qū)分(過去、當前、今后；近期與遠期)

適當放權(quán)，下屬參與

第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)

一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估方法(P194—P196)

座談法

問卷調(diào)查法

查看工作記錄法

總體評價法

竟二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用

行為導向型主觀考評方法

行為導向型客觀考評方法

結(jié)果導向型評價方法

一、績效管理的考評類型(P197—P198)

品質(zhì)主導型(特征性效標)

行為主導型(行為性效標)

效果主導型(結(jié)果性效標)

二、績效考評的方法

行為導向型主觀考評方法

排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法

行為導向型客觀考評方法

關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法

結(jié)果導向型評價方法

目標管理法、直接指標法、績效標準法、成績記錄法

第一單元行為導向型主觀考評方法

行為導向型主觀考評方法：

排列法

選擇排列法

成對比較法

強制分布法

排列法（排序法、簡單