演示文稿連鎖經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

（優(yōu)選）連鎖經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目前一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點連鎖企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略是一個計劃，這個計劃能整合企業(yè)的目標、政策，并且能使企業(yè)上下一致地付諸行動。戰(zhàn)略是一個整體，包含多個層面，相互之間保持一致，比較主流的戰(zhàn)略管理思想把戰(zhàn)略管理分為三個層次：公司層戰(zhàn)略，業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。目前二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容–戰(zhàn)略基本要素戰(zhàn)略管理意味著對企業(yè)經(jīng)營中的關鍵問題做出選擇：Who誰是我們的目標顧客群？What什么樣的產(chǎn)品和服務是我們要向目標顧客群提供的？How怎樣才能把我們的產(chǎn)品和服務提供給我們的目標顧客群？目前三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點公司層戰(zhàn)略一般分為四大類：A.加強型戰(zhàn)略——市場滲透，市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)，協(xié)同業(yè)務開發(fā)B.一體化戰(zhàn)略——前向一體化，后向一體化，橫向一體化C.多元化戰(zhàn)略——集中多元化，橫向多元化，混合多元化D.防御型戰(zhàn)略——合資經(jīng)營，收縮，剝離和清算目前四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點（1）市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是連鎖企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。為實現(xiàn)這一目的，連鎖企業(yè)可以采取廣泛的促銷手段或增加廣告和公關努力，吸引現(xiàn)有顧客更經(jīng)常地光顧，或吸引他們每次購買更多的商品和服務，或從競爭對手那里直接搶奪顧客。這種戰(zhàn)略的適用條件是：◆當前市場尚未達到飽和；◆顧客的購買潛力尚未充分挖掘出來；◆銷售額與營銷費用高度相關；◆規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢?！舾偁帉κ执嬖诿鞔_缺陷。目前五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略是連鎖企業(yè)將現(xiàn)有的商品或服務打入新的地區(qū)市場或新的細分市場。在形式上，連鎖企業(yè)可以在國內(nèi)進行地域擴展或瞄準以前沒有瞄準過的細分市場。瞄準新的細分市場不可避免地要對所售商品和服務做出某種調(diào)整。市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略使用更多的資本，面臨更大的風險。這種戰(zhàn)略適用條件是：◆企業(yè)所在經(jīng)營的領域非常成功；◆存在未開發(fā)或未飽和市場；◆企業(yè)擁有擴張所需要資金和人力資源。目前六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點（3）產(chǎn)品系列開發(fā)

產(chǎn)品系列開發(fā)是連鎖企業(yè)開發(fā)新的產(chǎn)品服務組合來滿足顧客更多的需要，以此增加在現(xiàn)有市場上的銷售額。這種戰(zhàn)略可以采用新的產(chǎn)品系列代替原產(chǎn)品系列或增加新的產(chǎn)品種類的形式，也可以同時采用這兩種形式。例如目前一些連鎖藥店在商品經(jīng)營中增加了化妝品、純凈水、奶粉、卷紙、洗衣粉等非藥類商品，以給消費者更多的滿足。這種戰(zhàn)略使用條件是：◆企業(yè)擁有成功的開發(fā)新產(chǎn)品或服務的能力；◆企業(yè)聲譽足可以吸引老顧客嘗試新產(chǎn)品和新服務；◆在原有產(chǎn)品和服務市場上無法超越競爭對手；◆顧客有一次購足或關聯(lián)消費的欲望。目前七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點（4）多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是指連鎖企業(yè)進入一個全新的領域，試圖在這一領域再一次演繹成功。連鎖企業(yè)多元化戰(zhàn)略有兩種選擇，一是垂直整合多元化，二是無關聯(lián)多元化。垂直整合多元化即向商品供應鏈（商品供應鏈是指商品從最初的原材料供應到生產(chǎn)加工再到批發(fā)零售，最后到達消費者手中的整個過程）前一環(huán)節(jié)擴張，從而進入企業(yè)的供貨領域。無關聯(lián)多元化是指連鎖企業(yè)投資到完全新的、與原有事業(yè)不相關的產(chǎn)品和服務領域。這種戰(zhàn)略目的是分散投資風險。目前八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點業(yè)務層戰(zhàn)略一般分為三種類型：1、總成本領先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。2、差別化戰(zhàn)略：企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。企業(yè)可以在服務、質(zhì)量、款式、技術等方面成為領先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化經(jīng)營利益的優(yōu)勢。3、集中化戰(zhàn)略：企業(yè)將力量集中在幾個細分市場上，而不是追求全部市場。企業(yè)在選中的細分市場上，運用總成本領先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略目前九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點優(yōu)點：1、奪取對手的市場份額2、承受原材料的漲價3、大量采購的優(yōu)惠4、對付買方和客戶的討價還價5、建立進入壁壘缺點：1、投資大2、新技術的威脅3、后來者的優(yōu)勢4、需求的變化5、退出壁壘高目前十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點1、在產(chǎn)品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而得到用戶。2、采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)由于產(chǎn)品的特色，顧客對該產(chǎn)品具有很好的忠誠度，從而形成產(chǎn)品獨特性的競爭優(yōu)勢。3、由于顧客對產(chǎn)品的忠誠，對價格的敏感性會下降。4、采用差異化的條件：強的研發(fā)能力、高的知名度和美譽度、強的市場營銷能力。差異化戰(zhàn)略目前十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點僅有兩架飛機英國棕櫚航空獲“全球最佳”

英國消費者組織進行了全球最佳航空公司選舉，結(jié)果出人意料之外，是英國一家僅有一架客機的航空公司——棕櫚航空（Palmair）。以規(guī)模來說，英國Palmair航空公司是全世界最小的航空公司，只有兩架飛機，每年總載客量只有七萬五千人，航線亦少，全部都由英國的伯恩茅斯出發(fā)，只到十一個歐洲城市。

可是，這家小型航空公司卻被英國的消費者協(xié)會選為世界上最值得推介的航空公司。參加投票的人士有百分之八十五都投它一票。

目前十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點棕櫚航空公司從很多細節(jié)為自己的客戶著想。比如，公司巧妙地設計航線，選擇好落地機場，壓縮乘客陸上交通的時間；航班的起飛時間通常是早上7點半，落地時間在晚上9點半到10點之間—旅客既不用半夜爬起來趕往機場，也不用擔心深夜才能抵達目的地，而且可以充分利用白天的時間觀光游覽。旅客乘坐棕櫚航空公司的飛機抵達度假目的地后，就可以立刻入住公司已經(jīng)預訂好的酒店，或是登上公司的游艇，到大海上去享受陽光和海浪。如果享用公司的包機服務，客戶可以把辦公室搬到飛機上，完成手頭最后的工作后，痛痛快快地去休假目前十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點與一些大型航空公司為增加載客量，提高利潤而加大座椅密度的做法截然相反，為了使顧客乘坐舒適，棕櫚航空公司特意把兩架波音737飛機都拆去一排座位，令機艙更加寬敞。他們還為全家一起出游的旅客特別安排連在一起的座位。另外，棕櫚航空公司還花費大量時間研究顧客口味，制定菜譜，配制餐點，而旅客并不用為此單獨付費。在飛機上顧客還可以享受SPA服務，為改善座艙情調(diào)，棕櫚航空公司的服務經(jīng)理還從自己的花園里采花，帶到飛機上去目前十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點如此一來，棕櫚航空公司很快就成為經(jīng)理人員享受度假樂趣的最好選擇，也正是這種特色經(jīng)營，使得這家小公司能在強手如林的航空業(yè)中站住腳跟，并擊敗了眾多老牌公司。對于度假的經(jīng)理層人士而言，平日里工作繁忙，時間寶貴，但是他們也十分渴望能以最快捷便利的方式，享受一個愉快休閑的假期?！弊貦昂娇盏墓芾韺尤缡墙忉屪约簩δ繕丝蛻舻睦斫狻ｋm然規(guī)模很小，但這并不意味著棕櫚航空是一家廉價的航空公司。相反，高價位、優(yōu)質(zhì)服務才是他們奉為法寶的經(jīng)營理念目前十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點價值鏈的基本概念價值鏈是指企業(yè)在研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營銷、服務和生產(chǎn)輔助等過程中所進行的一系列價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)活動的集合。各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)目前十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點價值鏈的特點每項活動都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價值企業(yè)各項活動之間都有密切的聯(lián)系企業(yè)的價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動，如：與供應商、客戶之間的關系。目前十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點價值鏈分析法

支持活動運入后勤生產(chǎn)操作運出后勤營銷銷售服務利潤利潤采購技術發(fā)展人力資源開發(fā)公司的基礎性活動

主要活動目前十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點價值鏈細分供貨商客戶聘任留住人才激勵機制培訓考核獎懲融資能力投資策略成本控制流動資金應收付帳固定資產(chǎn)開發(fā)技術制造技術信息技術管理技術成本/質(zhì)量供貨時間庫存周轉(zhuǎn)率設備質(zhì)量消耗在制品現(xiàn)場管理協(xié)作精神需求分析市場推廣客戶關系銷售網(wǎng)絡價格政策客戶服務目前十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點價值鏈分析法1、運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。2、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。3、企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。目前二十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng)企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價值鏈供應商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈目前二十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點日本綜合商社的案例流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價,關鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關系。1、與銀行、金融機構(gòu)結(jié)為良好的關系。2、依靠自己的存款信譽,投資、參股、貸款獲得融資能力。3、向上游的制造商提供融資上的信譽，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。4、拿下“獨家經(jīng)銷權”。5、布局、成立系列“專營機構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。6、把零售商納于綜合商社的體系。目前二十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點優(yōu)點：1、避開對手2、形成顧客忠誠3、有力的對付供應商的討價還價4、提高顧客和中間商的轉(zhuǎn)換成本5、有利于對付替代產(chǎn)品缺點：1、顧客對差異化的認可程度下降2、顧客對價格的接受程度3、成本較高4、競爭對手的模仿和進攻使已經(jīng)建立起來的差異化縮小或轉(zhuǎn)向目前二十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點集中戰(zhàn)略1、企業(yè)在特定的細分市場上實現(xiàn)低成本或差異化優(yōu)勢。2、由于企業(yè)在一個特定的目標市場上實施成本領先或差異化戰(zhàn)略，因此兩種戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)“五匹狼”的優(yōu)勢都能體現(xiàn)出來。3、對一些力量還不足的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增加相對競爭優(yōu)勢。4、采用集中戰(zhàn)略的條件：購買者需求上存在差異、沒有強大的對手窺視這一戰(zhàn)略、企業(yè)沒有實力關注廣泛的目標市場、目標市場有足夠的吸引力。目前二十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點

優(yōu)點：1、目標集中和資源集中2、以精取勝3、高度專業(yè)化，實現(xiàn)規(guī)模和低成本4、避免與對手的正面沖突缺點：1、適應能力差2、強大的對手進入同一細分市場3、新技術、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)4、細分市場過小難以支撐必要的規(guī)模，可能帶來高成本的風險5、需求發(fā)生變化目前二十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能，包括生產(chǎn)、研發(fā)、物流、營銷、財務、人力資源管理、組織設計規(guī)劃與設計等方面的戰(zhàn)略性思考。企業(yè)應根據(jù)具體的戰(zhàn)略意圖的要求，制定相應的職能層戰(zhàn)略。目前二十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點(二)連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1確定企業(yè)宗旨及目標2環(huán)境與機會分析3選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略4制定戰(zhàn)略實施方案5評估業(yè)績并進行調(diào)整目前二十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點1、確定企業(yè)宗旨及目標戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)宗旨或公司使命。經(jīng)營宗旨是對企業(yè)目標及業(yè)務范圍的簡單描述，主要是確定企業(yè)將提供的產(chǎn)品和服務以及服務的顧客，還要說明如何利用企業(yè)的資源和能力讓顧客滿意等內(nèi)容。一般地，企業(yè)創(chuàng)建者在創(chuàng)立連鎖企業(yè)初期都會相應地確定企業(yè)宗旨或公司使命以及發(fā)展目標，但隨著時間的推移，這種發(fā)展目標可能會發(fā)生變化。管理者還需要根據(jù)未來企業(yè)的能力、資源狀況、發(fā)展機會和面臨問題等因素，重新確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標。明確企業(yè)宗旨為連鎖企業(yè)經(jīng)營確定了重要的指導性原則。目前二十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點2

環(huán)境與機會分析1．外部環(huán)境分析

◆宏觀環(huán)境分析：宏觀環(huán)境因素可以概括政治、經(jīng)濟、社會、技術四種因素。宏觀環(huán)境分析也一般稱為PEST分析。

◆行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：行業(yè)結(jié)構(gòu)狀態(tài)直接影響行業(yè)競爭程度和行業(yè)的獲利性。美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授提出的“五因素模型”是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的最主要工具之一。目前二十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點宏觀環(huán)境分析(PEST)企業(yè)政治、法律法律政府法規(guī)技術環(huán)境技術變革速度產(chǎn)品生命周期新技術構(gòu)想經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長、貨幣與財務政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)等社會環(huán)境人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會價值、自然資源、生態(tài)保護目前三十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點同行業(yè)的競爭者狼

潛在的競爭者供應商經(jīng)銷商與客戶替代產(chǎn)品細分市場結(jié)構(gòu)中的五種競爭力量目前三十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點2

環(huán)境與機會分析2．內(nèi)部環(huán)境分析

內(nèi)部環(huán)境分析的目的是考察現(xiàn)有資源的質(zhì)量和數(shù)量、資源使用的有效程度以及這些資源的獨特性和競爭者的模仿難度，評價連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略能力。資源可以分為實物資產(chǎn)、人力資源、財務資源和無形資源。無形資源包括蘊涵在連鎖企業(yè)自有品牌和企業(yè)形象中的信譽。目前三十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點3

選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略產(chǎn)品系列開發(fā)市場滲透戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

目前三十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點戰(zhàn)略分析工具---SWOTSWOT是一種把各種相關因素結(jié)合分析來鑒別商業(yè)機會和制定策略、戰(zhàn)術的一種方法。目前三十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點戰(zhàn)略分析工具---SWOT目前三十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點4制定戰(zhàn)略實施方案

戰(zhàn)略實施是在行動中管理和運用各種力量來對多種資源進行協(xié)調(diào)，以求高效地完成戰(zhàn)略目標。有效的實施要求依據(jù)必須完成的任務分配相應的資源，針對企業(yè)經(jīng)營的具體因素、人力和其他方面制定預算。有效的實施還要求安排好經(jīng)營活動的時間并做好協(xié)調(diào)工作。它要求將企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各項具體的職能性戰(zhàn)略，例如，企業(yè)形象戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等，再將這些職能性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營政策和經(jīng)營策略。實施新的企業(yè)戰(zhàn)略不可避免地要求改變工作方法和職責，從而可能引起雇員的抵制。企業(yè)需要制定相應措施將這種抵制減少到最低水平，積極向員工宣傳新的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標。

目前三十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點成功的戰(zhàn)略選擇有效的實施簡單、一致和長期性的目標深刻理解競爭環(huán)境客觀評價各種資源戰(zhàn)略規(guī)劃目前三十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點5評估業(yè)績并進行調(diào)整

為評價戰(zhàn)略的實施效果和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，連鎖企業(yè)需要建立一套戰(zhàn)略實施的控制方法，采用這些方法可以及早發(fā)現(xiàn)不盡人意的業(yè)績，確定補救措施或重新評估戰(zhàn)略和目標。評估是在戰(zhàn)略實施的各階段中進行，如果連鎖企業(yè)達到或超過了預定目標，計劃就不用再調(diào)整了。但是，如果連鎖企業(yè)未達到自己的目標，就要對計劃再次進行分析，這種再分析是對計劃實施過程的回顧，但有時也需要對企業(yè)戰(zhàn)略（甚至公司使命）進行修訂。這個結(jié)論將導致重新開始一個新的戰(zhàn)略管理過程，包括新的環(huán)境分析。

目前三十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點百思買為何退出中國市場？2011年2月22日，百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告，將關閉在中國大陸地區(qū)的9家百思買門店，此時，距百思買進入中國僅5年時間……目前三十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點

2006年5月12日，美國家電連鎖巨頭百思買斥資1.8億美元控股江蘇五星電器，一夜之間成為中國排名第四的家電零售連鎖企業(yè)。2006年12月，百思買中國第一家零售門店同時也是其北美地區(qū)外的首家零售門店在上海徐家匯地區(qū)開始試營業(yè)。百思買的首家中國零售門店正式投入運營后，國內(nèi)各大家電零售連鎖行業(yè)的高層都種親赴上海進行實地考察。各大媒體也都對此進行了海量的報道。狼終究還是來了，但狼是如何展開進攻的呢?強攻還是巧取?百思買在中國的發(fā)展戰(zhàn)略也引起了業(yè)界的極大關注。2007年1月，在新店正式開業(yè)新聞見面會上，百思買集團的高層明確表態(tài)，百思買要做中國市場第一，并發(fā)布“不照搬美國模式，不急于跑馬圈地，不避諱價格戰(zhàn)”等中國戰(zhàn)略。7個月之后，百思買國際部CEOBobWillett在一次新聞發(fā)布會上表示，百思買原計劃未來12-18個月內(nèi)在中國開設2-3家新店，但受到上海首家門店表現(xiàn)的鼓勵，在中國開店的計劃將提速，2008年3月前，將在上海開出第一、第二家門店，而在未來一年半的時間內(nèi)將在上海開出8至10家門店。百思買中國市場發(fā)展戰(zhàn)略：目前四十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點目前四十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點中國市場背景和格局（一）中國本土家電連鎖業(yè)的發(fā)展狀況目前四十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點戰(zhàn)略環(huán)境分析——外部環(huán)境分析目前四十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點戰(zhàn)略環(huán)境分析——內(nèi)部環(huán)境分析在IFE評價中，企業(yè)最高得分為5分，最低為1分，平均分為3分。百思買中國的IFE評價得到3.3分，高于行業(yè)平均分，但僅處于中等偏上的水平，并未占到很大的優(yōu)勢。目前四十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點SWOT分析——繪制SWOT圖目前四十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點百思買/蘇寧/國美收入比較目前四十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點百思買中國發(fā)展總體戰(zhàn)略——戰(zhàn)略匯總和細化開辟中高端家電零售市場(加強型戰(zhàn)略)市場滲透(加強型戰(zhàn)略)橫向一體化戰(zhàn)略，合資經(jīng)營(一體化戰(zhàn)略)“大店結(jié)合精品店”擴張模式(多元化戰(zhàn)略)目前四十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點百思買現(xiàn)有業(yè)務單元和狀況目前四十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點百思買競爭戰(zhàn)略的選擇

目前四十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點百思買的歧異化戰(zhàn)略選擇商品的差異化服務的差異化人事差異化顧客體驗差異化目前五十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點商品的差異化通過經(jīng)營品類和組貨側(cè)重點的差異，百思買不但可以巧妙地避開與國內(nèi)同行的價格戰(zhàn)同時還能夠在顧客心目中樹立起百思買尖端數(shù)碼科技電子消費品零售商的形象定位。主件商品：在傳統(tǒng)家電產(chǎn)品（冰洗空、電視機）方面，百思買和競爭對手之間很難形成比較大的差異化，但在電腦、數(shù)碼和音響產(chǎn)品方面，百思買的確可以加大與競爭對手的差異化。百思買店中的蘋果電腦（APPLE）銷售專區(qū)、Magnolia極品影音（高級影音產(chǎn)品）和銷售精品小家電及廚房用品的“妙趣廚房”等區(qū)域都是百思買的特色產(chǎn)品銷售區(qū)域。在這些區(qū)域中所銷售的產(chǎn)品在競爭對手的門店中很少出現(xiàn)，并且能為百思買帶來高額的利潤回報。附件商品：在百思買的門店中，所有商品是按品類來陳列的，在主件商品的附近都設有專門的附件銷售區(qū)域，顧客可以很方便地挑選附件產(chǎn)品；另外，百思買的另外一個優(yōu)勢就是商品組合銷售。例如，一臺筆記本電腦的旁邊放置鼠標、迷你揚聲器和網(wǎng)絡攝像頭等小型配件，顧客在購買主件的時候就可以隨手多拿一個附件商品。目前五十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點服務的差異化基本服務百思買中國2007年全年的送貨準點到達率高達98%；，百思買擁有自己的售后安裝服務團隊，提供比較全面和專業(yè)的安裝服務。特色化服務百思買的兩項特色業(yè)務：MagnoliaHomeTheater（Magnolia極品影音）和GeekSquad（奇客電腦維修服務）。前者除了銷售中高端影音產(chǎn)品外還提供整體設計安裝服務，包括弱電布線（電話、網(wǎng)絡和影音）和系統(tǒng)集成等后者提供質(zhì)量一流的電腦維修服務，省去了消費者尋找制造商的麻煩。這兩項特色業(yè)務每年都為百思買貢獻大量的利潤。提供CustomInstallation服務。CustomInstallation簡稱CI，是指為顧客定制安裝家庭影音產(chǎn)品。簡單地說，CI就是通過科學的設計將影音設備與家居環(huán)境融合在一起，并通過智能控制器集中控制這些設備，達到最佳影音效果同時也保持了美觀的家居環(huán)境。專業(yè)的CI服務不僅能帶動中高端產(chǎn)品的銷售而且收費服務本身也能創(chuàng)造大量的利潤。目前五十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點安心保安心?！逼鋵嵕褪且环N產(chǎn)品延保服務，這種服務就是當消費者購買了產(chǎn)品之后，還可以購買延期保修服務合同，在廠家承諾的無償保修期外，可再延長保修期限1-5年不等。此項服務是由專業(yè)的保險公司承保，由零售商負責代理銷售和推廣，實際上就是給產(chǎn)品買了一份“保修保險”。百思在北美地區(qū)45%的收入來自延保服務，其最大的競爭對手電路城（CircuitCity）的利潤幾乎全部來自于延保服務。2007年百思買徐家匯店全品類“安心?！钡匿N售額高達720萬人民幣，銷售占比為1.7%，平均毛利率達到34%，占全店利潤總額的3.8%，利潤貢獻甚至超過了Magnolia家庭影院和GeekSquad電腦維修兩項核心業(yè)務的利潤總和。推廣“安心?！辈粌H能體現(xiàn)百思買優(yōu)質(zhì)服務的企業(yè)形象，使百思買與競爭對手“低端低價”的企業(yè)形象形成鮮明的差異化，而且對百思買的利潤提升將有明顯的幫助。目前五十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點人事差異化百思買客服部門所接到的投訴比例最高的就是銷售人員賣錯產(chǎn)品給顧客。例如，某位顧客需要的是帶有畫中畫功能和VGA接口的電視機，而銷售員卻賣給顧客一臺沒有這些功能的電視。百思買徐家匯門店的退貨率高達5%，而同行基本保持在3%左右。而在所有的退貨案例中，由于銷售員賣錯產(chǎn)品而造成退貨的比例高達80%。缺乏專業(yè)知識和不熟悉產(chǎn)品是導致退貨率居高不下的主要原因。因此，為了配合百思買商業(yè)模式的差異化，百思買對員工的專業(yè)知識的培訓必須提上日程。目前五十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點顧客體驗差異化

與競爭對手擁擠的門店相比，百思買的門店燈光明亮，走廊寬闊，貨架上的商品擺放整齊，貨架之間的距離足夠?qū)挸ū阌陬櫩婉v足，同時也不會妨礙別人穿行，絕大部分的商品都是真機出樣并可供顧客體驗。由百思買專設的顧客研究中心進行的調(diào)研顯示，顧客總體滿意度達85%；89%的顧客認為百思買的門店提供了輕松的購物體驗；93%的顧客表示會再次光顧。產(chǎn)品體驗的設計和顧客的參與及引導仍是百思買中國需要進一步提高的。目前五十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點2006年：百思買以1.8億美元收購當時國內(nèi)第四大電器連鎖企業(yè)五星電器75%股份。2007年1月26日：百思買上海徐家匯旗艦店開業(yè)，開啟了其在中國的艱難開店之旅。2008年：百思買先后在上海再開出5家門店，其中包括80平米的小而精的聯(lián)洋廣場時尚生活店。2009年：百思買再以1.85億美元吞下五星電器剩余的25%股份，實現(xiàn)全資控股五星電器。2010年：百思買正式走出上海，先后在蘇州和杭州開店。2011年2月：百思買宣布關閉在華9家門店退出中國市場。未來：重心移至五星電器，2012年將在中國新開40-50家五星門店。目前五十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點百思買中國失敗原因經(jīng)營模式困境擴張速度緩慢人才短缺管理混亂目前五十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點連鎖經(jīng)營的市場營銷策略目前五十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點引導案例[麥當勞的市場定位]盡管我們已經(jīng)很習慣麥當勞速食店的服務方式，但是在40年代，麥當勞兄弟采用自助式服務，讓顧客排隊，站著訂餐付款后再食用，那是劃時代的創(chuàng)舉，而且也引來了不少的非議。但是麥當勞兄弟堅持將市場定位青少年及勞工家庭，他們憑借快速的服務、立即的享用和低廉的價格。事實證明麥當勞的定位成功了，那些認為吃飯要接受好好款待、慢慢享用的人雖然遠離，但是更多的青少年、勞工，乃至婦女們都帶著小孩來享受其低廉價格和快速方便的好處。目前五十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點同樣是麥當勞，美國這發(fā)源地的麥當勞和臺灣麥當勞在定位上仍有些許不同。美國麥當勞已如前述，而臺灣地區(qū)麥當勞雖然也將青少年定位為目標市場上（尤其是大專生），但是更主要的主力客層也包括了小朋友，從幼兒園小學的小學生們，由爸爸媽媽陪同他們前來；同樣的麥當勞速食，因為兩國文化環(huán)境的不同，而產(chǎn)生不同的定位，這是很有趣的現(xiàn)象。由于麥當勞的主力客層定位在小朋友，因此也給其他同樣的西式速食連鎖店偌大的生存空間。比如儂特利連鎖店，將市場定位在青少年，讓那些已經(jīng)上初中、高中的學生，自認已不再是小朋友的人，產(chǎn)生不應該再上麥當勞，而應該上儂特利才跟得上時代的觀念。此外，不少青少年將麥當勞的薯條、可樂替代以往喝咖啡的習慣，也是臺灣地區(qū)特有的速食文化現(xiàn)象,是美國麥當勞當初始料未及的。目前六十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點一、連鎖經(jīng)營與市場細分（一）市場細分概念是指通過市場調(diào)查研究，根據(jù)消費者的消費需求、購買動機、購買行為、購買能力、愛好等方面明顯的不同，按照一定的規(guī)律、標準，將一個整體市場劃分為若干個細小的子市場的市場分類的過程。在同一個子市場中其消費者消費需求是十分的相似，存在的消費欲望的差異是比較小的。目前六十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點市場細分在企業(yè)經(jīng)營過程中的作用分清競爭對手確立目標與戰(zhàn)略確立優(yōu)先與重要性衡量機會與實力進入與退出4P營銷的基礎銷售的方向分配資源市場調(diào)查的基礎量化市場衡量的標準目前六十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點（二）市場細分標準細分消費資料市場的標準主要有：地理因素、人口因素、心理因素和行為因素。目前六十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點表1消費資料市場細分標準細分標準具體因素地理標準國家地區(qū)氣候城市鄉(xiāng)村交通條件城市規(guī)模人口標準性別年齡收入民族教育職業(yè)社會階層家庭生命周期心理標準生活方式價值取向性格個性購買動機行為標準品牌忠誠度購買頻率使用頻率對分銷信賴度追求利益目前六十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點細分市場標準一般有：1．經(jīng)濟收入因素2．消費者心理因素3．消費需求行為因素4．人口數(shù)量因素5．地理因素目前六十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點（四）市場細分方法1．綜合因素方法把市場細分化要考慮的因素綜合起來，同時對市場進行細分。如收入因素分為（高、中、低）、和地理因素分為（城鎮(zhèn)、農(nóng)村），就把市場細分為六個子市場。2．單一因素方法只考慮一個因素將市場細分為若干個。如年齡因素分為（老、中、青、兒童），就把市場細分為四個。3．系列因素方法運用兩個或兩個以上因素將市場進行細分。從中選擇一個或多個適合于本企業(yè)產(chǎn)品的細分市場。目前六十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點二、連鎖經(jīng)營與目標市場（一）目標市場的概念目標市場就是企業(yè)為滿足現(xiàn)實或潛在需求而開拓和要進入的特定市場。目標市場是企業(yè)營銷活動所要滿足的市場，是企業(yè)為實現(xiàn)預期目標而要進入的市場。依據(jù)可識別性、可進入性、可盈利性、可穩(wěn)定性的標準，選擇符合企業(yè)目標、資源和能力的目標市場。重點考慮市場的規(guī)模、成長性和企業(yè)的競爭優(yōu)勢。目前六十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點（二）影響連鎖經(jīng)營的目標市場選擇因素1．企業(yè)資源實力

2．市場類似性，或市場同質(zhì)性3．商品同質(zhì)性4．商品生命周期5．競爭者市場策略6．競爭者的數(shù)目目前六十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點（三）連鎖企業(yè)目標市場選擇模式1．商品～市場集中型2．商品專業(yè)型3．市場專業(yè)化型4．選擇專業(yè)化型5．全面進入型目前六十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點1、可衡量性:細分變量是可以測定的2、足量性:細分市場的規(guī)模要大到足夠贏利的程度。3、可接近性:能有效的達到細分市場為之服務。4、差異性:細分市場在觀念上要有區(qū)別，并且對不同的營銷組合要有不同的反應。5、行動的可能性：6、所細分的市場必須輪廓清晰7、公司的目標和資源細分市場的評價目前七十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點（四）目標市場營銷策略1．無差異性營銷策略2．差異性營銷策略3．集中性營銷策略目前七十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點三、市場定位（一）市場定位概念市場定位就是根據(jù)所選擇目標市場的競爭狀況和消費者的需求情況，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有條件以及商品或服務在市場上所處的位置，塑造出本企業(yè)商品與眾不同的形象，并通過特定營銷模式讓消費者接受，從而確定本企業(yè)的商品在目標市場上的位置。人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新、人新我轉(zhuǎn)目前七十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點（二）市場定位策略

企業(yè)進行市場定位時，有以下三種常見策略：爭占或填補市場空位的策略與競爭者并存或?qū)χ诺牟呗匀〈偁幷叩奈恢玫牟呗阅壳捌呤揬總數(shù)一百二十七頁\編于十六點

消費者的五大思考模式1、消費者只能接受有限的信息。

選擇性注意、選擇性扭曲、選擇性保留2、消費者痛恨復雜，喜歡簡單。

把你要傳播的信息“削尖”3、消費者缺乏安全感。4、消費者對品牌的印象不會輕易改變5、消費者的想法容易失去焦點。目前七十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點案例：臺灣便利店經(jīng)營策略分析

臺灣主要的便利店公司有5家，從它們的經(jīng)營策略上劃分能夠把它們分成三個組。第一組是指規(guī)模在400家以上，有垂直整合的物流配送系統(tǒng)，且門店分布區(qū)域為整個臺灣地區(qū)，主要包含統(tǒng)一超商、統(tǒng)一面包、全家和萊富爾。第二組是指包含門店規(guī)模在400家下列，無垂直整合的物流配送系統(tǒng)的區(qū)域性連鎖便利店，包含翁財計、富群、中日、界揚等。第三組是指規(guī)模在400家下列，區(qū)域型的連鎖便利店，但他們有整合的物流配送系統(tǒng)，包含?？投唷⑿聳|陽、掬水軒等。

目前七十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點第一組的經(jīng)營策略１.對物流配送、銷售、訂貨的管理

２.整合物流配送系統(tǒng)與規(guī)模經(jīng)濟

３.快速、密集的開店

４.加強企業(yè)形象

５.集團內(nèi)信息共享的績效

目前七十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點

第二組的經(jīng)營策略

１.創(chuàng)造區(qū)域優(yōu)勢２.配送業(yè)務外包

第三組的經(jīng)營策略

１.結(jié)合母公司產(chǎn)品的復合店

２.創(chuàng)造地區(qū)局部優(yōu)勢

目前七十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點第三節(jié)連鎖經(jīng)營與品牌戰(zhàn)略目前七十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點一、品牌形象構(gòu)成及價值

連鎖企業(yè)品牌形象是指在消費者頭腦中所喚起和激活的有關商店的所有客觀或主觀的、正確或錯誤的想象、態(tài)度、意見、經(jīng)驗、愿望和感覺的總和，也可以簡稱商店形象。品牌形象戰(zhàn)略是指企業(yè)管理者對連鎖品牌形象進行策劃、設計及系統(tǒng)化，將企業(yè)經(jīng)營理念、管理特色、社會使命感、商店風格及營銷策略等因素融入其中，通過整體傳播手段將之傳達給消費者，使他們對品牌形象產(chǎn)生一致的認同感和價值觀，以贏得消費者的信賴和忠誠的一種規(guī)劃活動。目前七十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點商店形象的特點：第一，商店形象是一個具有多元屬性的概念，包括功能性屬性和情感性屬性，一方面是客觀上可以觀察的商店的功能性屬性，另一方面是主觀的、只能間接地加以了解的顧客對商店的想象和評價等；第二，商店形象是一個多層次的概念，一般包括三個層次：視覺形象(包括VI和SI)、行為形象與理念形象；第三，商店形象的形成是顧客和商店之間的一個互動的過程，顧客過去的經(jīng)驗和判斷會對消費者今后的行為產(chǎn)生影響。和顧客對商店態(tài)度相比，商店形象的形成過程更為復雜，一旦形成就會在較長的時間內(nèi)保持穩(wěn)定并持續(xù)地影響今后的商店選擇行為。目前八十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點◆市場形象：如是否認真考慮消費者問題，對顧客的服務是否周到，是否善于宣傳廣告，競爭力是否強?！敉庥^形象：內(nèi)外部陳設、標志和顏色、簡單的或是復雜的、傳統(tǒng)或是現(xiàn)代、活潑或是溫馨……◆商品形象：商品的質(zhì)地、是否時尚、良好的設計、是否有豐富的選擇、價格、對新產(chǎn)品開發(fā)……◆經(jīng)營者形象：優(yōu)秀？有魅力？對事業(yè)非常投入？專業(yè)？霸氣或親和？……◆企業(yè)風氣形象：具有健康清潔的形象，創(chuàng)造良好的風氣，員工和藹可親有禮貌。◆企業(yè)個性：積極進取，富有現(xiàn)代感，是中產(chǎn)家庭喜歡消費的場所。◆綜合形象：一流的企業(yè)，經(jīng)營規(guī)范，值得信賴。商店形象的組成要素目前八十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點

品牌形象戰(zhàn)略實施1．旗艦店的建設2．品牌形象戰(zhàn)略推廣,包括內(nèi)部推廣與外部推廣3．品牌形象戰(zhàn)略監(jiān)控

目前八十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點旗艦店的建設旗艦店是企業(yè)在營銷過程中設在某地最高級別的品牌形象展示店，一般來講就是所處地段極佳、客流極強、銷售極好之樣板店，是代表某品牌或某大類商品的專賣店或?qū)I(yè)店。旗艦店營銷已成為產(chǎn)品塑造形象并讓顧客感動的方式，在這個精心打造的圣殿中，藉由撼動人心的體驗，遇見品牌、認識品牌、認同品牌，進而崇拜品牌……

旗艦店是形象的旗艦店，用來更好地展示企業(yè)品牌形象；還應該是銷售的旗艦店，要有好的銷售業(yè)績；更應該是管理的旗艦店，可以高效地管理商店（其中包括對員工的管理）。目前八十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點品牌形象戰(zhàn)略推廣內(nèi)部推廣戰(zhàn)略理念的推廣行為準則的推廣激勵員工、主動配合外部推廣將旗艦店展示的商店形象推廣到所有門店中有計劃的落實公益活動、公關活動及廣告宣傳活動，將企業(yè)品牌形象信息通過多途徑、多媒體向外傳遞，力求迅速獲得公眾認同目前八十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點品牌形象戰(zhàn)略監(jiān)控（1）督導制度（2）門店考核制度督導員考核、“神秘顧客”考核目前八十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點星巴克的品牌戰(zhàn)略星巴克（Starbucks）是一個聞名世界的咖啡連鎖店的名字。1971年吉羅·寶威(GeraldBaldwin)、戈登·鮑克(GordonBowker)和杰夫·西格(ZevSiegl)三人在西雅圖的PikePlace市場開辦了第一家咖啡豆和香料的專賣店，星巴克公司。1982年，霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）加入星巴克。有一次，他去意大利出差期間，參觀了米蘭一些著名的意式咖啡館，這些咖啡館不僅買賣興隆，而且還帶給消費者以深厚的文化底蘊，由此他也意識到在西雅圖開辦這種形式的咖啡館具有潛在商機。1986年霍華德·舒爾茨斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克。

目前八十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點市場形象星巴克品牌形象戰(zhàn)略外觀形象商品形象經(jīng)營者形象企業(yè)風氣形象企業(yè)綜合個性123456目前八十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點市場形象顧客至上理念是服務的最高準則咖啡是與客戶展開對話的工具與橋梁重視顧客在咖啡店的體驗，星巴克提供了一片安靜、舒適、愜意的休閑空間,營造了獨特的咖啡文化注重產(chǎn)品的創(chuàng)新目前八十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點外觀形象店面形象星巴克店鋪進行了特意的設計，店內(nèi)獨特的環(huán)境布置和裝飾、器具、音樂、優(yōu)雅的氛圍等，無不使人流連忘返。(提供浪漫,有情調(diào)的店面。

)產(chǎn)品形象推出代表性產(chǎn)品、開發(fā)新口味、保持新鮮感、滿足顧客的不同口味外觀形象目前八十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點商品形象極品咖啡星巴克的咖啡具有純正的品位。為了保證星巴克咖啡的質(zhì)量，星巴克設有專門的采購系統(tǒng)。星巴克的咖啡選用咖啡豆中的極品，并在西雅圖進行烘焙，無論是原料豆及其運輸、烘焙、配制、配料的摻加、水的濾除，還是最后把咖啡端給顧客的那一刻，一切都必須符合最嚴格的標準，都要恰到好處。豐富的選擇星巴克將咖啡豆按照風味來分類，讓顧客可以按照自己的口味挑選喜愛的咖啡。口感較輕且活潑、香味誘人，并且能讓人精神振奮的是“活潑的風味”；口感圓潤，香味均衡，質(zhì)地滑順，醇度飽滿的是“濃郁的風味”；具有獨特的香味，吸引力強的是“粗獷的風格”。目前九十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點經(jīng)營者形象

員工

=咖啡專家，與顧客培養(yǎng)深入互動反應顧客的愛好、興趣、問題至公司

強調(diào)眼神接觸

記錄顧客回函建立熟客俱樂部目前九十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點企業(yè)風氣形象1、服務社區(qū)，尋找平衡點。

2、隨著星巴克在中國的業(yè)務不斷擴大，星巴克也開始在中國開展一些社會公益活動。

3、星巴克提出并實施了在采購咖啡環(huán)節(jié)中公平付費的原則。4、同時，星巴克還對咖啡產(chǎn)地的社會和社區(qū)項目進行投資，對環(huán)境進行治理。良好的企業(yè)文化——星巴克的服務營銷目前九十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點企業(yè)綜合個性星巴克——追求時尚，引領咖啡業(yè)前進的強者。創(chuàng)造“第三空間”概念。同是“第三空間”概念，星巴克在海外和中國的定位有著很大的不同。在海外，星巴克“第三空間”概念的落腳點是“您的鄰居”——是其家庭客廳的延伸、價美物廉的社交場所、工作和家庭之外的第三個最佳去處，而絕非白領的專屬。而在中國，星巴克的目標是為白領提供一個風格清新的時尚社交場所。獨特的價格定位“多數(shù)人承擔得起的奢侈品”。目前九十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點星巴克連鎖品牌形象戰(zhàn)略實施星巴克總部旗艦店建設形象推廣形象戰(zhàn)略監(jiān)控完美地展示公司的核心價值及服務思想、產(chǎn)品最新品牌理念；門店的精心設計；發(fā)揮公司的公關作用對內(nèi)推廣：員工的培養(yǎng)（戰(zhàn)略理念、運行準則、激勵措施）外部推廣：將旗艦店的形象推廣到連鎖店；向社會公眾宣傳公司的形象（公益性活動、公關、廣告宣傳）督導制度：上下傳達作用考核制度：科學的考核，旨在提高服務質(zhì)量，提供工作效率目前九十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點星巴克京津旗艦店

建外SOHO的星巴克是北京面積最大的星巴克店，由旋轉(zhuǎn)樓梯連接起來三層的空間，一層設有戶外座位區(qū)，頂層還有一個露天平臺，440平米的店面寬敞、舒適，占據(jù)了整幢單體別墅。這間旗艦店是目前在北京面積最大的星巴克店面，又處于CBD的中心地段，地理位置優(yōu)越，交通便利。裝修風格也與以往略有不同，除了強調(diào)既往的舒適、溫馨之外，還加入了彰顯貴族風格的元素，這是因為考慮到建外SOHO社區(qū)集聚了更多商務精英。在三樓還設有一間獨立的會議室，顧客可以在這里不被打擾而又悠閑自得地進行商務洽談。

目前九十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點目前九十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點目前九十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點品牌傳播星巴克的品牌傳播，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。星巴克在人潮匯集的地方開設自己的咖啡店，由專業(yè)的人員向消費者介紹產(chǎn)品。但有咖啡專家主動提供相關知識，更會把咖啡的熱情傳染給你，而后者顯然更容易得到顧客的認同，更容易形成口碑效應。目前九十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點星巴克在全球的合作方式

美國星巴克在全球的8000多家咖啡店是根據(jù)不同市場情況構(gòu)建的不同商業(yè)組織結(jié)構(gòu)。它目前有四種合作方式：獨資自營、合資公司、許可協(xié)議、授權經(jīng)營。第一種方式星巴克通常持有100％股權，如在英國、泰國和澳大利亞等地的業(yè)務開拓；第二種星巴克占50％股權，如在日本、韓國等地的合作；第三種星巴克占股權較少，一般在5％左右，如在中國臺灣、香港地區(qū)以及美國夏威夷和增資之前的上海等地；而在菲律賓、新加坡、馬來西亞以及中國北京等地市場，星巴克采用的是第四種方式，不占股份，純粹授權經(jīng)營。一般而言，星巴克總部在某一個地區(qū)所持的股權比例越大，就認為這個地方的市場對它越重要。另外，星巴克還制定了嚴格的選擇合作者的標準：如合作者的聲譽、質(zhì)量控制能力和是否以星巴克的標準來培訓員工。目前九十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點但在中國，星巴克采取了特殊的進入方式--區(qū)域授權。把全國劃為華北、華中、華南三區(qū)，并分別與不同的公司結(jié)盟合作：北京美大咖啡有限公司代理中國京津地區(qū)，臺灣統(tǒng)一集團代理滬蘇杭地區(qū)，香港美心餐飲有限公司則代理香港、深圳等南方地區(qū)。它不直接控股或投資，收入來源只限于品牌加盟費、廣告費等，最多只占利潤的20％。但是，星巴克很快意識到中國市場的重要性，香港星巴克分店開業(yè)第一個月就實現(xiàn)盈利，創(chuàng)下了全球最快盈利紀錄；上海、深圳等地單店盈利能力也相當驚人。一位與星巴克交往密切的業(yè)內(nèi)人士曾透露說，面對中國市場的龐大利潤，星巴克不會不重新審視其投資行為。目前一百頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點2006年4月5日，星巴克咖啡公司宣布委任大中華區(qū)多名要員，包括財務副總裁、營銷副總裁及營運副總裁。星巴克大中華區(qū)總裁王金龍表示，星巴克繼續(xù)致力于開拓環(huán)球巿場，而3位高管的到位，將領導星巴克進一步擴展大中華區(qū)業(yè)務。前不久，星巴克全球董事長霍華德·舒爾茨來華曾表示，希望進一步擴大在中國市場的利潤，不再發(fā)展特許經(jīng)營，謀劃以獨資、合資、合作等多種方式經(jīng)營，星巴克總部也將收購北京美大星巴克股權，傳言稱與上海和廣東的星巴克一樣，總部要至少掌控美大星巴克50%的股權。很顯然，此次星巴克大中華區(qū)人事調(diào)整，王金龍表示的“進一步擴展大中華區(qū)業(yè)務”，其加速收縮中國加盟業(yè)務的意圖非常明顯，而采取直營后，星巴克將100%地擁有利潤。2008年7月，星巴克宣布關閉600家店面。根據(jù)該公司的計劃，到2009年底前，其自營店數(shù)量將比2008年底減少225家。在國際上，星巴克2009財年新店數(shù)量約為700家，但2/3為加盟店。與此同時，星巴克開始從多元化收縮，剝離了唱片業(yè)務，以便集中精力搞好核心業(yè)務。2009年1月，星巴克再次剎車，宣布再關閉900家店。目前一百零一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點臺灣聯(lián)合報報道，連鎖咖啡店龍頭星巴克曾經(jīng)使咖啡變成奢侈品，如今則不斷調(diào)整定位，繼進軍早餐市場后，2010年3月12日又宣布將推出即溶咖啡，星巴克公關部門資深副總裁維瑪12日在一份致員工備忘錄中表示，星巴克耗時20年，開發(fā)出一種能重現(xiàn)現(xiàn)煮咖啡風味的即溶產(chǎn)品。星巴克計畫下周在紐約和其他城市發(fā)表這項產(chǎn)品，下月起在各門市販售。根據(jù)華爾街日報報道，這項新產(chǎn)品名稱為「StarbucksVia」，三包裝售價2.95美元，12包裝售價9.95美元。這項大膽的舉動顯示星巴克正在適應快速變動的咖啡市場，星巴克表示，全球即溶咖啡市場規(guī)模高達170億美元，海外市場尤其大到不容再忽視。例如，英國的咖啡銷售中，即溶咖啡就占了81%。星巴克已減緩門市擴張腳步，因此正努力找新方法提高現(xiàn)有門市的銷售。提問：1、連鎖經(jīng)營的品牌擴張風險主要包括哪些？

2、分析一下星巴克兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原因。

3、試分析星巴克推出速溶咖啡Via對其品牌戰(zhàn)略的影響？目前一百零二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點第四節(jié)商品定位與組合

目前一百零三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點一、商品定位（一）根據(jù)渠道性質(zhì)及目標市場特性

1、渠道性質(zhì)：批發(fā)形態(tài)VS便利形態(tài)2、目標市場的特性（二）商品定位差異策略1、ABC法則2、商品分類組合（1）集客品（2）策略品（3）重點品3、商品排行目前一百零四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點二、商品政策1.單一商品政策

指商店經(jīng)營為數(shù)不多、變化不大的商品品種來滿大眾的普遍需要。適用于：

§消費者大量需求的商品，如加油站、糧店、煙酒專賣等；

§享有較高盛譽的商品，如麥當勞的漢堡包、可口可樂等；

§有較高知名度的專賣商店；

§有專利保護的壟斷性商品。2.市場細分化商品政策

指把消費市場按各種分類標準進行細分，商店可以根據(jù)不同細分市場的特點來確定適合某一類消費者的商品政策。目前一百零五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點3.豐滿的商品政策

在滿足目標市場的基礎上，兼營其他相關聯(lián)的商品，既保證主營商品的品種和規(guī)格檔次齊全，數(shù)量充足，又保證相關商品有一定的吸引力，以便目標顧客購買主營商品時能兼買其他相關物品，或吸引非目標顧客前來購物。（名牌商品、誘餌商品、試銷商品）4.齊全的商品政策

這是指商店經(jīng)營的商品種類齊全，無所不包，基本上滿足消費者進入商店后可以購齊一切的愿望，即所謂的“一站式購物”。目前一百零六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點三、商品計劃（一）商品組合的評價選擇（二）商品構(gòu)成（三）商品分類目前一百零七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點商品組合的評價選擇1.廣而深的商品結(jié)構(gòu)2.廣而淺的商品結(jié)構(gòu)3、窄而深的商品結(jié)構(gòu)4、窄而淺的商品結(jié)構(gòu)目前一百零八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點四、商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化

（一）商品結(jié)構(gòu)調(diào)整依據(jù)（二）新產(chǎn)品的引入（三）滯銷商品的淘汰（四）暢銷商品的培養(yǎng)目前一百零九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點

四、商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化一、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整依據(jù)§

商品銷售排行榜§

商品貢獻率§

損耗排行榜§

周轉(zhuǎn)率§

商品更新率§

商品陳列§

節(jié)假日因素目前一百一十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點二、新產(chǎn)品的引入§編制年度新產(chǎn)品引進計劃§新產(chǎn)品的選擇§新品試銷§通知門店做好準備§新產(chǎn)品控制目前一百一十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點目前一百一十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點三、滯銷商品的淘汰滯銷商品淘汰標準：§以一定時期銷售額排在最后面的一定數(shù)量或百分比作為淘汰標準。§以一定時期規(guī)定的最低銷售數(shù)量或銷售額為淘汰標準。§商品質(zhì)量出現(xiàn)問題也列為淘汰對象。目前一百一十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點四、暢銷商品的培養(yǎng)商品暢銷的原因：商品功能商品質(zhì)量商品價格商品包裝商品商標廣告宣傳售后服務順應潮流滿足舒適目前一百一十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點暢銷商品的選擇：

1.從暢銷的各因素出發(fā)選擇暢銷商品

2.從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品

3.從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品

4.從發(fā)達地區(qū)和流行起源地選擇暢銷商品暢銷商品的推廣：

1.商品陳列

2.價格策略

3.促銷策略目前一百一十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于十六點如何診斷全公司/全店的商品構(gòu)成問題？

一、客層分析（外在分析）---商圈潛在客層構(gòu)成VS賣場客層構(gòu)成二、POS經(jīng)營數(shù)據(jù)