SAP成功實施方法

掌握旋風(fēng)：SAP成功施行實地指南CAPTURINGTHEWHIRLWING

目錄TOC\o"1-4"\h\z序 6第一章導(dǎo)言 8工作流是條河，SAP是行馳在河上的船 8誰害怕SAP？你是誰？為什么要閱讀本書？ 8第二章 讓星星成為你的向?qū)?10制定看得見，能衡量的成功標(biāo)準(zhǔn) 10我在這里干什么？ 10戰(zhàn)略方案的肥料〔或者馬糞〕 11戰(zhàn)爭的迷惑 13看得見能衡量的SAP成功標(biāo)準(zhǔn) 14附言： 16SAP，緩解老式信息效勞預(yù)算戰(zhàn)爭刨傷的良藥 16第三章 SAP施行，立竿見影 18一套快速SAP獲取、培訓(xùn)和施行方案 18在流程設(shè)計前獲得軟件 18施行的步驟是什么？ 19關(guān)鍵事件 21設(shè)想將來 21制定施行方案 22組隊 23盡快施行SAP 25定義SAP的構(gòu)造 25重組業(yè)務(wù)流程 27設(shè)置SAP 29R/3參考模型 30R/3預(yù)先確定的設(shè)置 30系統(tǒng)遷移 32知道施行完成并宣布大功告成 33系統(tǒng)生命周期的新設(shè)想 33第四章 渡過河流，穿越樹林：空中俯視 35方案你的SAP施行 35為什么為SAP制定方案如此不同？ 35最后期限是為新聞記者準(zhǔn)備的 37繼續(xù)方案 39咨詢方面方案的“及時〞方法 41意外事件的方案 42SAP工程的一個方案金字塔 42舒適階段 43在龐貝的某晚曾有過晚餐方案 45第五章 從彷徨者到探路人 47各式各樣的SAP教育浪潮 47教育，不只是培訓(xùn) 47預(yù)備，開火，瞄準(zhǔn)！ 48回到將來 49一個有關(guān)把握方向的案例研究 51所需教育的清單。 52管理層SAP教育 52對你施行隊伍進(jìn)展SAP教育 54SAP施行小組教育──不管你怎樣對待，這是個可以討價還價的問題 58對信息系統(tǒng)支持人員的SAP教育 58業(yè)務(wù)流程重組 60新的流程，然后是什么？ 61最終用戶培訓(xùn) 62新職業(yè)培訓(xùn) 63讓公司作好準(zhǔn)備迎接變化 63第六章 用好童子軍和雇傭兵 66充分利用你的咨詢參謀 66為什么你總要有咨詢參謀？ 66稀少、昂貴而又捉摸不定的人們 66SAP咨詢參謀來自何方？ 67選擇你的咨詢伙伴 71你的審計伙伴和SAP蛋糕 72你的工程經(jīng)理：第一號決策 73由多個伙伴組成的咨詢隊伍 74七個告誡 74咨詢參謀應(yīng)該為你做什么？ 78你要知道咨詢價格 79第七章 分清南北 81如何防止走入通常的失敗怪圈 81差距(GAP)分析的陷井 81三百個艾麗絲或者協(xié)商差距 83ASIS──或者“我們過去的做法〞 85防止因為ASIS而被人敲了竹杠 86第八章 只有你才能預(yù)防森林火災(zāi) 88在SAP施行中范圍之火是如何點燃的 88假如你看到了冰淇淋，你就想要冰淇淋 88SAP施行中范圍之火點燃的方式 88范圍管理 89SAP施行中的范圍因素 90效勞員，我的牛奶太涼了 91完畢范圍 93第九章 英勇的新世界 94考驗所有相關(guān)人員耐心的文化和業(yè)務(wù)變化 94信息，不是報告 94針對那些計厭的財務(wù)主管的另一個音調(diào)變化 95更少的教練，更多的選手 96所有的烈士有一件事是一樣的 97你的最高行政主管對SAP知之甚少，這沒關(guān)系。 97用戶就是用戶，你是帶來光亮的人 98第十章 指點迷津的詳細(xì)地圖 100在SAP施行中識別失敗以及識別成功 100失敗是暫時的，成功卻是長久的 100第十一章 咨詢聯(lián)盟 102頭腦、熱情和勇氣 102圖圖，我覺得我們已不在堪薩斯州了 102實地指導(dǎo)幫助頁面和注解。 104SAP應(yīng)用程序名稱： 104術(shù)語和縮略詞： 105因特網(wǎng)介紹： 106后注：你是否有個大問題？——19yy 107

序在北美地區(qū)的SAP現(xiàn)象已經(jīng)成為媒體中無數(shù)篇文章的主題，SAP自己就為其產(chǎn)品提供了近百萬頁的文字資料。然而，在我們第一本書?迎接旋風(fēng)：SAP世界初學(xué)者指南?出版以前，并沒有簡單、客觀的材料能答復(fù)這些根本而又熱門問題：SAP有何不同？SAP能否持久？為什么施行如此昂貴？等等。由于需要能答復(fù)這些問題的原始資料集，我應(yīng)咨詢聯(lián)盟管理伙伴克利斯symbol160\f"Wingdings"\s14卡爾森和沃夫根symbol160\f"Wingdings"\s14貝茲之約寫了這本書。最初，我們將此書提供給參加我們主辦的主管討論會的人員。我們原想把書寫得簡短、緊湊一些，這樣人們就能在從芝加哥到紐約的班機上讀完。書上沒有標(biāo)價格，因為我們并沒打算把書當(dāng)作“銷售品〞，而只是作為比咖啡杯或鑰匙圈更實用、更有說服力的贈品送給我們的客戶。令我們特別感到榮幸的是，我們開場接到詢問，許多人要求多購置幾本。隨著越來越多已在施行或考慮將來施行SAP的公司和個人向我們訂購此書，這樣的詢問成倍增加。然而，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)有許多已進(jìn)入SAP領(lǐng)域有一段時間的人們也在強烈要求獲得此書。我們甚至還目睹了一位有三年SAP經(jīng)歷的人偷竊此書。這不由得使人深思一番。為什么有SAP經(jīng)歷的人竟會偷這本書？我們覺得書名中的“初學(xué)者〞可能是關(guān)鍵所在。無論我們對SAP的理解有多深，無論我們有多少經(jīng)歷，SAP是個廣博和日益開展的主題，我們?nèi)魏螘r候都會覺得自己仍處于初學(xué)者階段。這第二本書就是為了幫助你越過初學(xué)者階段，進(jìn)入一個對SAP施行工程而言比擬輕松自在的領(lǐng)域。假如你對SAP還很生疏，我們建議你在閱讀本書之前先閱讀另外的一本書，這樣你才能充分受益于這些內(nèi)容。假如你認(rèn)為你已掌握了SAP，那么不，我們疑心有人會這樣認(rèn)為。無論如何，我們想使某些變得越來越隱晦的內(nèi)容清楚明白地呈現(xiàn)出來。事實上，范圍管理、咨詢要求、差異分析、方法與工具和其他一些在傳統(tǒng)施行中看起來已掌握了的內(nèi)容，在SAP施行中根本沒有被掌握。相反，在如何施行這套聲名顯赫的業(yè)務(wù)功能和工作流系統(tǒng)方面，還存在著不少的迷惑之處。這樣的后果就是產(chǎn)生高度的壓力、時間和金錢的浪費、宏大的絕望以及對SAP本身無端的指責(zé)，就好象供給商應(yīng)對任何明顯的產(chǎn)品誤用負(fù)責(zé)似的。本書不是SAP施行的方法集，也不是循序漸進(jìn)的步驟指導(dǎo)，因為我們認(rèn)為SAP施行本沒有菜譜式的成套方法。我們已不再處于軟件安裝或是單個應(yīng)用程序的安裝階段。SAP是涉及全企業(yè)的工程，假如仔細(xì)地設(shè)想，該工程將覆蓋你公司所有的方方面面。因此，我們考慮到了大多數(shù)SAP施行中存在的主要因素，在這本實地指南中，我們向你提供了指引方向的指南針，提供了使你免受雨淋的帳蓬，提供了生存技巧方面不同尋常的建議，也始終如一地提供了對于我們所處的工作時代真實的觀察意見。SAP是一陣旋風(fēng)，假如能妥善處理，也是能使我們獲益的旋風(fēng)。所以你要步步小心把握前進(jìn)的方向，別讓你的火柴淋濕。我們希望能在彩虹的另一端見到你。

第一章導(dǎo)言工作流是條河，SAP是行馳在河上的船誰害怕SAP？你是誰？為什么要閱讀本書？本書一局部是告誡性的故事，另一局部是指南。在告誡性故事方面，我們將詳細(xì)列舉存在的威協(xié)和風(fēng)險，指出各式各樣等著讓你踏上摔一跤的香蕉皮，指出隱藏在陰影中的怪物和其他咨詢參謀，指出吱嘎作響的橋梁上這里那里松動的結(jié)縫。這樣做并不是讓你喪失信心，而是為了幫助你，強調(diào)SAP施行與其他所有你迄今為止經(jīng)歷過的工程之間的宏大差異。到本書付印時，SAPR/3可能將已售出超過6,000份答應(yīng)證。其中，大多數(shù)答應(yīng)證已帶來了成功的施行，而另一半正處于不同程度的施行過程之中。本書不是為了吹噓SAP在世界范圍內(nèi)的成功。假如你需要事例，可以登錄上網(wǎng)，在因特網(wǎng)上鍵入SAP.COM，你就能找到許多成功的故事。隨著我們即將跨入新的一千年，信息系統(tǒng)技術(shù)正令人快樂地與通信技術(shù)以及新的商業(yè)前景結(jié)合在一起，這樣的結(jié)合是重要的，新的商業(yè)前景同二次大戰(zhàn)完畢以后一直存在的標(biāo)準(zhǔn)、原那么截然不同。SAP具有極大的市場占有率和雄心勃勃的業(yè)務(wù)范圍，在世界商業(yè)應(yīng)用軟件市場沒有勢均力敵的對手。只有用SAP，公司才能設(shè)想擁有在客戶機/效勞器環(huán)境中運行在多種硬件平臺上的集成應(yīng)用程序套件，才能同時擁有全球性規(guī)模上〔多種貨幣、多種語言〕的因特網(wǎng)通信，電子數(shù)據(jù)界面和應(yīng)用鏈接實現(xiàn)〔ALE〕。SAP是只誘人的蘋果，許許多多的公司都蜂擁而至急于咬上一口。但是不幸的是，吞下這只蘋果所要求的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這些公司所能準(zhǔn)備的條件。在1993年和1994年，整個新聞界對于SAP的開展、它的承諾以及它的成功信心十足、興奮不已。但到1995年和1996年，新聞界由于?幸福?雜志前500名公司在施行上的挫折以及SAP競爭對手的抱怨聲，而變得有些敵對。持否認(rèn)態(tài)度的新聞中不斷重復(fù)的主題是，相對于其它系統(tǒng)施行而言，SAP施行所需的周期較長，費用較高。于是就存在著錯誤?！捌渌暟惭b是單個應(yīng)用程序或者有限的幾個應(yīng)用程序相聯(lián)的安裝。只有SAP的施行是涉及全企業(yè)的，包括公司的各個方面。這樣SAP施行和“其它〞安裝之間就無法再比擬了，大多數(shù)危言聳聽有關(guān)SAP失敗的文章，也失去了其存在的前提條件。我們在本書從頭至尾說明，必須弄清SAP工程同其它程度較低工程之間有哪些差異，最好在你工程開場時就這樣做。自從七十年代初期第一批在線〔或?qū)崟r〕應(yīng)用程序的誕生，信息系統(tǒng)專業(yè)人員就開場不得不為協(xié)調(diào)在線系統(tǒng)，應(yīng)用程序之間連接〔或接口〕和隨著業(yè)務(wù)和公司開展而不斷產(chǎn)生的系統(tǒng)維護(hù)需求之間的關(guān)系苦苦掙扎。在本世紀(jì)后二十五年里，業(yè)務(wù)人員很少會對信息系統(tǒng)的支持感到滿意，這種支持一直被看成落后于真正的業(yè)務(wù)需求。近年來，盡管磁盤、內(nèi)存、通訊和聯(lián)網(wǎng)的本錢都已下降到原來的幾分之一，但是這樣的落后現(xiàn)象仍然存在于軟件，尤其是應(yīng)用軟件的領(lǐng)域里。SAP有兩個特點能填補長期存在于業(yè)務(wù)開展的鴻溝。SAP提供了完好的集成商業(yè)應(yīng)用程序套件。SAP是由業(yè)務(wù)人員，而不是由信息系統(tǒng)人員來建立和維護(hù)的。商業(yè)應(yīng)用程序已不再局限于一對一的形式，將財務(wù)、銷售、分銷、物料管理、消費方案、工廠維護(hù)和其它所有應(yīng)用程序完全、有效地集成于一體已成為可能。數(shù)據(jù)流和流程規(guī)那么已不再由數(shù)據(jù)技術(shù)人員來決定和維護(hù)，業(yè)務(wù)人員不再坐在那輛出租車的后座，他們控制著方向盤。這是一場文化上的革命，而不只是業(yè)務(wù)上的革命。要充分享受SAP所帶來的利益，你就得在你公司內(nèi)部進(jìn)展同樣的革命。本書不是進(jìn)展這場革命的藍(lán)圖，而只是為這場革命提供幫助的宣言。第二章 讓星星成為你的向?qū)е贫吹靡姡芎饬康某晒?biāo)準(zhǔn)我在這里干什么？在1992年大選中，許多人瞧不起羅斯symbol160\f"Wingdings"\s14佩羅的副總統(tǒng)競選伙伴斯托克代爾將軍，因為他曾在一次愚蠢的辯論中，向前跨出一步，伸出雙手，問美國人，“我在這里干什么？〞對于這位將軍這個時候的舉動，人們普遍認(rèn)為這個可憐的家伙思路不清。但是我們卻不這么認(rèn)為，考慮到他曾經(jīng)是哲學(xué)教授，而且作為戰(zhàn)俘在河內(nèi)希爾頓飯店待了許多年，他不可能思路不清。他頭腦非常明晰，因為那時，他意識到這次辯論沒有真正的方向或價值。他肯定已經(jīng)意識到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持劍拼殺，這僅僅是為了討得電視觀眾的歡心，而他本來打算是參加一個政治家們的對話，以教育持有投票權(quán)的公眾。他的這個提問不應(yīng)被理解為是他思路不清的證據(jù)，而應(yīng)被理解為是智慧，一種時下非常短缺的智慧。“我在這里干什么？〞是應(yīng)該經(jīng)常提出的“盤存性〞問題中的一個。在SAP施行領(lǐng)域中，任何時候，對此都必須作出答復(fù)，而且應(yīng)該是明確的答復(fù)。SAP的施行應(yīng)該有個理由，一個清楚可見、可以衡量、可以在全企業(yè)內(nèi)交流的理由。因為公司將經(jīng)歷由業(yè)務(wù)流程重組、一定的人員削減和高層的爭斗〔都得付出高額代價〕所帶來的痛苦，那么在黃磚鋪地的道路盡頭必需要有一定的獎賞，一座充滿利益的藍(lán)寶石城，或者可能是對一艘正在下沉船只的成功挽救。沒有人贊同的前景無法實現(xiàn)，充滿迷霧的前景只能帶來充滿迷霧的結(jié)果。傳統(tǒng)上，系統(tǒng)方面的工程總是為了業(yè)務(wù)目的而進(jìn)展的：手工操作和流程由于工作量的增長而需要自動化；遺留下的系統(tǒng)已經(jīng)過時；公司需要有管理方面的信息才能正確轉(zhuǎn)向。傳統(tǒng)上，業(yè)務(wù)部門必須畢恭畢敬地走向系統(tǒng)部門去要求、交涉，甚至乞求以獲得信息系統(tǒng)支持。傳統(tǒng)上，信息系統(tǒng)部門也獲得了這樣或那樣的結(jié)果。但是令人驚訝和常常困窘的是，往往在“那套系統(tǒng)〞到位后，促使施行那套系統(tǒng)的理由就發(fā)生了變化，或者完全喪失了。要使SAP施行真正地成功，就必需要有一個明確、清楚、明白易懂、能進(jìn)展交流和衡量的理由。單一、簡單的理由不見得就是明確的。理由可以多種多樣，就象丹尼斯symbol160\f"Wingdings"\s14羅德曼頭發(fā)的顏色一樣，但它們不應(yīng)當(dāng)隨著時間而變化。假如企業(yè)中的每個人都對SAP施行的理由有個明晰的概念，那么，對于工程的抵觸就會大為減少。業(yè)務(wù)流程就會根據(jù)一種觀點而不是幾種觀點進(jìn)展。就不大可能對SAP作修改〔ABAP式的〕。雇員們就會希望施行成功在我們組織的專題研討會上，我們按慣例詢問參加者為什么他們要考慮使用SAP。得到的答復(fù)中很少有讓人茅塞頓開的：因為母公司讓我們這么做的。因為我們有2000年問題〔Y2k〕，而我們的遺留系統(tǒng)反正總得要更換。因為母公司說我們一定得這樣做。一個經(jīng)常給出的答復(fù)是：我們不知道。我們通常提的另外一個問題是：你公司是否有一套戰(zhàn)略方案？答復(fù)總是一樣：“是的。〞但我們總對此有些疑心。戰(zhàn)略方案的肥料〔或者馬糞〕當(dāng)SAP被選來幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略方案，最好真有那么一套可按照的戰(zhàn)略方案。下面是一些經(jīng)常被引用的購置和施行新系統(tǒng)的理由：趕上二十世紀(jì)的潮流〔更新的說法是，架設(shè)通往二十一世紀(jì)的橋梁〕。使業(yè)務(wù)運作增效〔synergize〕，〔增效＝能量＋資源，使得1＋1>2〕。降低庫存。進(jìn)步盈利度。改善客戶效勞〔送貨時間，產(chǎn)品質(zhì)量，價格〕。進(jìn)步業(yè)務(wù)運作效益。降低信息系統(tǒng)的管理費。合并分散的業(yè)務(wù)單位〔公司，部門等等〕。大多數(shù)聲稱具有一套戰(zhàn)略方案的公司往往列出類似上述內(nèi)容的一張清單。這并不是戰(zhàn)略方案，而是列有良好愿望的清單。取清單上任何一條，加上“怎樣〞和“為什么〞，再假定施行周期為“何時〞，這樣你就進(jìn)入了戰(zhàn)略性領(lǐng)域。事實是，這通常與錢有關(guān)。當(dāng)然這也可能與其它許多方面有關(guān)，但是別搞錯了，主題是現(xiàn)金和它的流動。這是個關(guān)系到公司里每一個人的概念。但是，很少有戰(zhàn)略方案可以詳細(xì)實現(xiàn)預(yù)定的存款量或者現(xiàn)金創(chuàng)收量。我曾經(jīng)觀察到以下的交談，這里幾乎一字不漏地照原樣記錄下來。咨詢參謀： 我看到你把降低庫存作為明年戰(zhàn)略方案的第一條列了出來?？蛻艨偛茫?不錯。我們打算降低15％的庫存。咨詢參謀： 你們現(xiàn)有庫存的價值多大？客戶總裁： 我不知道。咨詢參謀： 你們方案如何降低庫存？客戶總裁： 我不知道。咨詢參謀： 要派誰去負(fù)責(zé)這項工作？客戶總裁： 我不知道。咨詢參謀： 為什么你們要降低庫存程度？客戶總裁： 因為這看上去是個不錯的做法?？蛻艨偛貌]有錯，降低庫存確實是“不錯的做法〞。他“戰(zhàn)略方案〞的其余局部也是大同小異，只是些改善業(yè)務(wù)運作的詳細(xì)措施。類似這樣對于“戰(zhàn)略方案〞的錯誤應(yīng)用在商界比比皆是，而真正的戰(zhàn)略思維非常缺乏。象這樣模糊的思維應(yīng)用到任何系統(tǒng)施行都將導(dǎo)致同樣模糊的結(jié)果。假如我們還只是在議論一套新的庫存系統(tǒng)，還不會有太多費事。但假如應(yīng)用到涉及整個企業(yè)的解決方案，這肯定會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。戰(zhàn)爭的迷惑我們有過一個客戶，它的主管們英勇地選擇了SAP作為引掣：向幾家最近歸屬至同一旗幟下的公司提供增效的共用系統(tǒng)。不僅在總收入而且在多種經(jīng)營方面，為公司進(jìn)入新的業(yè)務(wù)范圍提供跳板。其他系統(tǒng)解決方案明顯地要廉價一些，但都需要進(jìn)展大量的接口工作?？蛻艄芾韺忧宄乜吹揭坏┮Я私涌谶@個蘋果以后，接口方面的費事也接踵而來，而且所有公司的遺留系統(tǒng)都將成為一個大問題。我們的系統(tǒng)比你們的好，是又不是，讓我們碰頭商量一下吧。噢，不，還是讓我們開個專題研討會吧。該公司隨后決定選擇SAP，同意請來自六大會計事務(wù)所的施行伙伴，并起草了一個二年方案，分三個階段進(jìn)展施行，還確定了預(yù)算。第一年：指定一位沒有SAP經(jīng)歷的內(nèi)部工程經(jīng)理。內(nèi)部咨詢參謀承受了少量的SAP培訓(xùn)。發(fā)現(xiàn)缺乏外來咨詢參謀。方案滯后了半年。追加一倍預(yù)算。我們公司應(yīng)邀檢驗新的預(yù)算和方案。我們發(fā)現(xiàn)預(yù)算實際上沒有翻倍。預(yù)算總是應(yīng)該比原先決定的多一倍。半年滯后于原方案不僅僅是因為糟糕的AS-IS階段〔參看本書其它地方有關(guān)AS-IS階段性理論的啟示〕，而且所謂新方案只是多給三年時間用于施行。這就是戰(zhàn)爭的迷惑。這家公司選擇了SAP，因為他們有各種各樣很好的理由，并在會議室里詳盡討論過，但是他們一遇到SAP道路的老問題時，就將施行期限延長至下個世紀(jì)?！埠?！將預(yù)算翻倍不是個簡單的老一套做法。下個世紀(jì)已即將降臨，但是你明白了道理〕。ROI，意思是“投資回報〞，不是法語中的“國王〞，這個概念由于以下的混亂突然被遺漏了：明白如何充分利用咨詢參謀不完好的SAP培訓(xùn)＝不信任咨詢參謀＝單獨承當(dāng)培訓(xùn)任務(wù)因此，施行周期長了許多。因此，在2000年以前沒有真正的投資回報。在2000年以前就得相對多地依賴于他們的遺留系統(tǒng)〔和可怕的接口化〕????而且代價昂貴。我們的建議是重新回到ROI的軌道上。這家公司與大多數(shù)其他公司不同之處在于它的主管們能清楚地向我們描繪SAP能為他們做些什么。但可悲的是，他們沒有向公司的其他員工交流這些看法，更糟的是，在與困難劇烈的抗?fàn)庍^程中，喪失了他們原來的目的。這個小事例告訴我們這樣一點：即使是在SAP施行開場之初公司具有所有正確、明晰、可以衡量的理由，也可能由于戰(zhàn)爭的迷惑，看不到可以衡量、可以得到的利益，進(jìn)而淪落到盡管本錢逐年遞減，但施行周期越來越長的地步。他們做了些什么？他們只做了一半我們讓他們做的：a)放棄單獨承當(dāng)培訓(xùn)任務(wù)的做法，尋找適宜的SAP咨詢參謀以提供尤其在集成方面的推動力；b)尋求適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，盡管這很少見。他們沒有c)加速施行以掌握和獲取因此帶來的利益，或者d)與公司里的其他員工交流和傳達(dá)工程前景方面的思想?？吹靡娔芎饬康腟AP成功標(biāo)準(zhǔn)我曾經(jīng)做過一家法國輪胎制造公司的工程經(jīng)理?！彩堑?，就是那家具有“該是喝一杯的時候了〞廣告語的公司，他們的市場推銷形象是一位笑嘻嘻、胖乎乎、有雙突出大眼的家伙〕。假如說，曾經(jīng)有過一個工程具有看得見能衡量的SAP成功標(biāo)準(zhǔn)，那就是這個工程。輪胎是作為OEM產(chǎn)品向日本汽車制造商提供的，每一家這樣的制造商都當(dāng)然遵循JIT標(biāo)準(zhǔn)?？蛻舻睦щy是基于以下這單一、簡單的原因：所有輪胎，不管是在歐洲還是在美國消費的，都處于十一個星期為一個周期的供給鏈上，其中包括船運所需的時間，而供給商的數(shù)據(jù)〔銷售預(yù)測、供給鏈監(jiān)控、訂購等〕那么非?；靵y。在輪胎業(yè)中，每售出一只用于安裝的輪胎都會帶來以后2.2只供交換輪胎的銷售。所以假如客戶錯過了一只輪胎的發(fā)貨，他們不僅會在汽車制造商面前丟臉，而且會將其總共3.2只輪胎的生意，拱手讓給他們的競爭對手。后一點相對而言最不重要，因為汽車制造商的耐心長期以來已變得很差，整個汽車業(yè)都不太景氣。針對這個問題，該公司將其12％的年收入交給法國航空公司，用于托運所需的貨物。據(jù)說曾有一次，一架從巴黎飛往東京的波音747飛機只裝運了十二只輪胎。本工程的任務(wù)是：大幅度降低法航的費用，同時繼續(xù)在JIT的環(huán)境中向客戶提供效勞。這是一個看得見、能衡量的SAP成功標(biāo)準(zhǔn)最好的例子。這個工程不管怎樣想象都不是輕而易舉能完成的，但是我們工程組的優(yōu)勢是我們清楚地知道彩虹的那端是什么。所有設(shè)計方面的決策都因此緊緊圍繞在如何向客戶公司提供降低法航費用并完成客戶對貨物要求的方法。在處理優(yōu)先安排、方向或是戰(zhàn)略方面問題時沒有召開冗長的會議。在管理工程范圍方面也以同樣的方法作了簡化。任何對工程附加工作的建議，假如不能直接到達(dá)設(shè)想中的目的，根本不會被采用。并不是所有的工程都提供如此簡單的目的。但是不管怎樣，在你工程開場之初找到你的目的，就能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響和利益。要尋找的內(nèi)容：通過減少人員或是將處理重組入工作流，減少工作強度增加產(chǎn)量更佳的效果可見性＝信息最后一點，相比其他兩點，經(jīng)常是很難量化的。但無論如何，假如你想施行成功，你就應(yīng)該為你的工程組和公司提供一個明確的目的，而不是什么模棱兩可的說法。開展工程的理由還應(yīng)該基于事實。越南戰(zhàn)爭的爆發(fā)是因為有了多米諾骨牌理論〔也就是說，假如西貢陷落了，共黨們就會進(jìn)攻夏威夷，然后進(jìn)攻圣迭哥，最后，天啊，會進(jìn)攻奧馬哈〕。這樣的理由經(jīng)不起仔細(xì)推敲，因此就有人強烈反對這個戰(zhàn)爭工程，而最終，工程的經(jīng)理們沒有一個人能成功圓滿地完成該工程。出于同樣的原因，成功標(biāo)準(zhǔn)最好能具有一些誘惑力。假如在盟軍大規(guī)模進(jìn)攻開場日之前，艾森豪威爾將軍告訴他的部隊，進(jìn)攻諾曼底海灘是為了在德維爾地方設(shè)立個電影節(jié)，那么進(jìn)攻能否成功很值得疑心。假如你找到內(nèi)在明顯的和可以量化的內(nèi)容，你就可以贏得你的關(guān)鍵戰(zhàn)役。最后的提示：SAP不會直接給你帶來利益。只有SAP，而不是世上其它的應(yīng)用程序套件，才能幫助你獲得收獲。但是，收獲必須由你和你的公司來設(shè)計、規(guī)劃。假如你期望僅僅靠施行SAP就能使你獲得收益，那就大錯特錯了。附言：SAP，緩解老式信息效勞預(yù)算戰(zhàn)爭刨傷的良藥為什么那么多的公司把信息效勞本錢當(dāng)作總收入的一局部來衡量？這是什么意思？我們一直看到一些公司的統(tǒng)計數(shù)字，他們做了某些工作后，信息效勞本錢從占總收入的2.5％下降到2.2％或接近于這個數(shù)字，這也是一局部收益。沒有什么特別的魔法可以告訴我們信息效勞本錢的降低會直接創(chuàng)造收益。但是信息效勞本身作為一種開支能降低其他本錢。公司內(nèi)部再沒有其他效勞能具有同樣的功能。營銷帶來收入，銷售帶來收入，信息效勞在經(jīng)營和人力兩方面降低本錢。暫時讓我們設(shè)想一下，假如沒有信息效勞，沒有計算機，沒有公司內(nèi)部的各種技術(shù)，公司還需要多少人手才能做如今做的事情。把這些全加起來看看。假如你是信息效勞圈中之人，而且正與那些認(rèn)為你是個財政負(fù)擔(dān)而要削減你預(yù)算的人們鬧得不可開交，看到這里你會有同感的。信息效勞并不個財政負(fù)擔(dān)，你可以告訴他們，而是一個機遇。他們根本看不到這點。因此，請用你的電子表格和電子圖示演示軟件來向他們作解釋，以證明信息效勞工程的必要性。既然大多數(shù)公司的最高行政主管仍然習(xí)慣于將SAP看作是一項信息效勞的本錢，他們?nèi)绾尾拍軐⑿畔⑿诒惧X的降低當(dāng)作整個收益的一局部來衡量呢？很簡單！SAP是通過將重心從信息支持費用移到業(yè)務(wù)上的方法來合理地降低信息效勞本錢的。房租是管理費用，文具、旅差費、管道修理上的花費也是。而SAP能在推開工作流的同時降低企業(yè)本錢。因此，在這上面花錢你會贏得成功。

第三章 SAP施行，立竿見影一套快速SAP獲取、培訓(xùn)和施行方案在流程設(shè)計前獲得軟件假如你已決定使用SAP，你可能希望跳過這一節(jié)，直接閱讀施行指導(dǎo)局部。但假如你仍然在尋找適宜的軟件解決方案，SAP就是你唯一的選擇，請繼續(xù)閱讀下去。傳統(tǒng)上，需要新的軟件系統(tǒng)的公司遵循以下的簡單步驟：1〕設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程，然后2〕找到最符合這些流程的軟件包。習(xí)慣上，人們認(rèn)為沒有任何軟件包能符合80%以上公司的要求，于是剩下的20%你公司特有的難以捉摸的要求，必需要重新設(shè)計和獨立開發(fā)。許多公司因為過于注重那20%局部，往往不能順利地進(jìn)展新軟件的購置工作，他們沒有注意到80％強有力的新解決方案將如何進(jìn)步公司經(jīng)營這更寬廣的前景，而只是等待，或者試圖找到一種全能的軟件包。除了以上的猶豫不決外，設(shè)計過程〔或者起草詳細(xì)規(guī)格〕也是傳統(tǒng)上減慢系統(tǒng)購置和施行進(jìn)程的因素。你熟悉這樣的情景：你同系統(tǒng)人員擠在一起商量，并作記錄，確定系統(tǒng)應(yīng)該如何為你工作；然后你走出去，拜訪銷售商，看看市面上有沒有軟件包符合要求。發(fā)現(xiàn)找不到以后，你重新考慮你們的規(guī)格要求，確定一位銷售商；與此同時購置新的軟件，開發(fā)20％的欠缺局部，然后為遺留的舊系統(tǒng)以及你自己開發(fā)的20％局部編寫接口程序，以滿足規(guī)格要求。理論上說，你如今將獲得100％滿意的系統(tǒng)，符合早先確定的需求。但事實是，你將得到的可能是90％符合要求的系統(tǒng)，因為1〕業(yè)務(wù)要求經(jīng)常發(fā)生變化，2〕你的數(shù)據(jù)庫是通過接口相連的，而不是集成的。歸納而言，對于銷售商提供的更為復(fù)雜的設(shè)計，許多用戶的規(guī)格編寫和設(shè)計是多余的，而且很大程度上是在浪費時間。以往，這樣的情景很難有方法防止，但有了集成的軟件套件和客戶機/效勞器技術(shù)，獲取和提供數(shù)據(jù)已不再是一個問題。有了SAP，應(yīng)用程序本身就是靈敏和綜合的。關(guān)鍵的一點是，你如今應(yīng)當(dāng)重新考慮傳統(tǒng)的軟件包購置方式。不要再去尋求一種軟件包能支持你的設(shè)計，而應(yīng)該去尋找一種能提供平臺的軟件套件，在此平臺上你能重新調(diào)整你的公司。在這個練習(xí)中，這個軟件套件就是SAP。施行的步驟是什么？假如你接觸SAP環(huán)境已有足夠長的時間，你無疑會聽到一些不斷被重復(fù)的言語?！凹墒荢AP的關(guān)鍵。〞“業(yè)務(wù)重組是SAP的關(guān)鍵。〞“SAP比它看上去要簡單，只有設(shè)置是復(fù)雜的。〞另一句象圣言般在SAP施行過程中不斷被重復(fù)的話是：SAPR/3施行不是一個計算機工程，而是一個業(yè)務(wù)工程。把這句話剪下來，貼在你的便攜機屏幕上。不斷有人重復(fù)說這句話是因為眾所周知的普通軟件工程的步驟并不適用于SAP施行。新系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)的整套方式，或者最優(yōu)秀軟件的安裝將包括對于SAP工程毫無重要性可言的階段和任務(wù)。這句話正確的主要原因是SAP施行的重點是業(yè)務(wù)流程的重組，而不是對支持這些流程的系統(tǒng)設(shè)計。再進(jìn)一步的說法是：SAPR/3施行不是一個部門計算機工程，而是涉及全企業(yè)的業(yè)務(wù)工程。假如工程人員堅持以他們過去的方式行事，以往的信息系統(tǒng)工程經(jīng)歷不但沒有幫助，而且更加有害。下面簡要概括了你將遇到的不同之處。傳統(tǒng)軟件工程SAP工程滿足單個部門、組室的需求針對整個公司促使循序漸進(jìn)的變革強迫進(jìn)展根本性的變革軟件開發(fā)是主要活動〔以信息系統(tǒng)為主〕業(yè)務(wù)重組是主要活動〔以業(yè)務(wù)為主〕一步一步、線性的工程方式反復(fù)和交互式的工程方式信息系統(tǒng)人員與用戶商議設(shè)計方案用戶確定用處在仔細(xì)閱讀咨詢公司的手冊時，你一定會看到各種各樣描繪施行步驟的圖表，有些墻報式的方框和箭頭列出了跨越三年的詳細(xì)任務(wù)。有些方式比業(yè)務(wù)重組更強調(diào)SAP的眾多功能〔或相反〕，而有些那么著重于優(yōu)化完善公司的流程。在SAP咨詢領(lǐng)域里，有眾多“方式〞使用了表示施行速度的形容詞：快速、快捷、迅速、即刻。好象安裝一套具有革命性、打破性的完好應(yīng)用程序套件可以同烘烤奶酪漢堡包并將其裝袋一樣快速。本章節(jié)的標(biāo)題本來就是為了挖苦人的。沒有所謂的SAP施行立竿見影，不管使用何種方式，施行需要時間。除了施行任務(wù)外，你的員工適應(yīng)新的業(yè)務(wù)環(huán)境也需要時間。這樣的適應(yīng)不可能在幾周內(nèi)完成，因此，對于那些只能加快工作而不能完成工作的施行方式要冷眼對待。最重要的是：沒有一種在SAP施行中必須采納的唯一的方式。假如有人對你這樣說，那他就是這樣一種人：告訴你世界上只有一種汽車值得擁有，只有一種啤酒值得飲用，只有一個女人值得去愛。不管怎樣，幾乎所有SAP施行都包括以下的組成因素或措施。措施決定關(guān)鍵事件SAP進(jìn)場；是深淵還是高潮1.設(shè)想將來什么會改變？2.制定施行方案循序漸進(jìn)式施行或是一次性完全施行？3.組成施行小組誰來做？做什么？4.施行SAP要預(yù)先設(shè)置些什么？5.定義SAP構(gòu)造信息架構(gòu)？6.重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程你如何來做？7.設(shè)置SAPSAP如何為你工作？8.培訓(xùn)用戶誰是用戶？9.系統(tǒng)遷移如何進(jìn)展轉(zhuǎn)換？10.使用系統(tǒng)關(guān)注利益實現(xiàn)大多數(shù)步驟以一種線性的方式進(jìn)展，但其中有一些互相重疊；第六、第七步內(nèi)有很重要的循環(huán)。培訓(xùn)將自始至終貫穿于工程進(jìn)展的全部階段。關(guān)鍵事件公司總裁或其他真正掌握大權(quán)的人物，具有這樣的遠(yuǎn)見，即SAP將是一種降低本錢進(jìn)步效益，具有晉級、啟示和開展作用的軟件平臺，能帶你的公司走向下一世紀(jì)。一語既出，眾人歡呼。設(shè)想將來這是SAP工程中的第一步，也是最奇特的一步。在商業(yè)環(huán)境中不允許有“夢想〞，但僅僅答復(fù)“我們在這方面就是這樣干的〞已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。如今請你想象一個以最正確方式工作著的公司。這是個為進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組定基調(diào)的階段，你應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)展，就好象你要將公司推倒重建一樣。這不是個小修小補的階段，也不是進(jìn)展作簡單微調(diào)的時候。你應(yīng)該從一種嶄新的角度來審視公司，著重注意以下問題：為什么你的公司在做它正在做的事？你的戰(zhàn)略目的是什么？為什么考慮施行SAP？什么樣的變化將可能產(chǎn)生最具戲劇性的利益？阻礙這些變化的關(guān)鍵在那里？如何才能消除這些障礙？這樣的問題應(yīng)該在金字塔般構(gòu)造的企業(yè)內(nèi)，由上至下在各個層次，各個部門，各個處室提出，也應(yīng)對現(xiàn)有的公司構(gòu)造提出疑問，這樣業(yè)務(wù)流程重組就能在破墻式的斜向面上進(jìn)展。即將支持你新的業(yè)務(wù)流程的SAP軟件是一種斜向的應(yīng)用程序，這意味著它將支持整個跨越部門界限和公司構(gòu)造的業(yè)務(wù)流程。讓我們重新回到“破墻式的斜向面〞這個詞語。它聽上去很順耳，在工程方案書上看上去也很順眼，但是事實上，一個破墻式的斜向面正是大多數(shù)人將抵抗的內(nèi)容，因為它不僅會影響他們以后工作的方式，而且也可能會使他們丟掉飯碗或者進(jìn)入完全不同的工作崗位。SAP在任何情況下都不要求進(jìn)展這樣的構(gòu)造重新調(diào)整，但認(rèn)真地進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組以使公司和SAP有時機在一起創(chuàng)造奇跡，就有可能帶來這樣明顯的結(jié)果。在認(rèn)真努力下，決策權(quán)利將會被重新分配，正是在這個地方，你會發(fā)現(xiàn)遇到最強有力的抵抗。有些員工會因為失去權(quán)利而心存不滿，而有些那么會對新賦予的職責(zé)惟避不及。文化上的變動將是令人驚奇的，至少在一開場，會讓人措手不及。沒有必要為一套完美的業(yè)務(wù)流程找一個完美的方案。在工程的這個階段，你應(yīng)該大刀闊斧地工作，而將涉及詳細(xì)流程重新設(shè)計的細(xì)枝末節(jié)留到以后。假如你在這個關(guān)口就精耕細(xì)作的話，那末工程就會陷入困境而停頓下來。制定施行方案在確定工程的范圍時你將是在為大量的施行問題提供答案打根底，而這些問題必須在方案中予以解決。范圍的要素包括：考慮到了多少個地點、公司實體和用戶？哪些遺留系統(tǒng)將被保存？是暫時的，還是永久的？要求有什么樣的接口？那捉摸不定的20％局部有多重要？是否必須在施行的第一階段就予以處理？〔對于這個問題的答復(fù)通常是個堅決的“不〞字，但針對這些問題會有許多會議召開，多得大局部工程經(jīng)理難以承受?！呈褂肧AP能得到的最大利益是什么？只要能實現(xiàn)這些利益，不管是什么，都應(yīng)該被置于工程范圍的中心。施行方案草案將涉及一個重要的決定，其結(jié)果的重要性再怎么強調(diào)也不過分：你將如何施行？是一步一步地干〔經(jīng)常有人稱之為循序漸進(jìn)式的施行〕還是所有的內(nèi)容一起上，也就是一次性完全施行。要是對此的答案能象這些詞語說起來那么簡單就好了。循序漸進(jìn)式施行一次性完全施行有些功能都很快地施行好只有當(dāng)所有業(yè)務(wù)單位都準(zhǔn)備好后才能施行在系統(tǒng)啟用之初能使用的功能范圍較窄在系統(tǒng)啟用之初，能使用的功能范圍很寬有些集成工作被延誤集成工作隨即完成需要編寫臨時接口程序不需要接口中等風(fēng)險中等至高等風(fēng)險在循序漸進(jìn)式施行中，每次只施行一到兩項單個的功能或流程，直到所有的功能都完全施行好。有些循序漸進(jìn)式施行是基于地理位置進(jìn)展的〔一個地點接一個地點〕，有些是基于領(lǐng)域的〔先進(jìn)展財務(wù)，然后是銷售和分銷，再是物料管理，等等〕，而有些是根據(jù)需要程度進(jìn)展的。譬如有時候某些業(yè)務(wù)部門施行準(zhǔn)備工作比其它部門做得早。在“一次性完全施行〞式的施行中，所有的功能和處理同時啟動施行。不管你選擇了哪一種情形，施行方案中必須包括能到達(dá)的里程碑〔或者限期，假如我們必須用這個詞的話〕和能每天衡量的工程流程。為了精簡，我們不準(zhǔn)備詳細(xì)列出這些詳細(xì)任務(wù)，因為不管怎么說它們是顯而易見的。公司的規(guī)模，用戶的人數(shù)，施行的種類，要施行的應(yīng)用程序的數(shù)量和種類，這些都會使詳細(xì)的時間段和工程周期發(fā)生變化。組隊設(shè)想成熟以后，你就要組成一支施行隊伍來實現(xiàn)你的設(shè)想。對于傳統(tǒng)的系統(tǒng)工程，這樣的隊伍將包括一位工程經(jīng)理，一些系統(tǒng)分析員，用戶代表和一些既懂分析又會編程的技術(shù)人員。簡單地說，信息系統(tǒng)人員太多。對于一個SAP工程，組成人員完全不同：將你公司的業(yè)務(wù)人員同外來的更傾向于業(yè)務(wù)而不是信息系統(tǒng)的咨詢參謀組織起來。在傳統(tǒng)系統(tǒng)中，施行小組象棒球隊，先由業(yè)務(wù)人員揮棒擊球，然后是分析員，再是編程人員，再是測試分析員，再又是業(yè)務(wù)人員進(jìn)展承受性測試。SAP的施行小組那么更象是支足球隊，每個人必須與其別人協(xié)同工作。外來咨詢參謀和內(nèi)部施行人員的關(guān)系有點兒象網(wǎng)球雙打，每個成員盡力發(fā)揮自己的強處，而由隊友來彌補弱點。請考慮以下的員工構(gòu)成表：在這個安排下，你的員工將由業(yè)務(wù)流程經(jīng)理組成，每個業(yè)務(wù)流程經(jīng)理將負(fù)責(zé)一個詳細(xì)的應(yīng)用程序〔或者一套應(yīng)用程序〕。他們將掌握功能性方面的內(nèi)容，理解那個模塊的集成點。在較小的公司里，可能可以讓一個人負(fù)責(zé)一整套應(yīng)用程序，比方從銷售分銷〔SD〕到物料管理〔MM〕。在工程開場之初，每個業(yè)務(wù)流程經(jīng)理將有一位專職或兼職的“影子〞咨詢參謀，取決于范圍要求。這些咨詢參謀應(yīng)該具有豐富的SAP經(jīng)歷和知識，而業(yè)務(wù)流程經(jīng)理們那么應(yīng)該在一開場就鼓勵知識轉(zhuǎn)移。注意這些流程經(jīng)理不應(yīng)該是信息系統(tǒng)人員，而應(yīng)是來自與這些應(yīng)用相關(guān)部門的業(yè)務(wù)人員。他們應(yīng)該擅長交流，頭腦清醒，能輕易獲得別人的一致看法，喜歡變革，熱情高漲；他們還應(yīng)該擁有高級便攜式電腦及所有配件，漂亮的衣服，飛快的汽車和極好的耐心。除此之外，他們必需要有權(quán)利。他們必需要有權(quán)進(jìn)展新的業(yè)務(wù)流程，采用新的做法，有權(quán)作出決定，讓公司使用SAP來實現(xiàn)他們的業(yè)務(wù)流程。假如他們只被看作是“協(xié)調(diào)人員〞，幾乎得不到高級管理層的支持，這個練習(xí)就等同于_____〔在此填上你公司的名稱〕大學(xué)，在這所大學(xué)里，你公司成了許多學(xué)期論文的主題，但得不到本質(zhì)性的改善。對于這些人員，另有一點必須搞清：他們必需要有時間投身于該工程。業(yè)務(wù)流程經(jīng)理應(yīng)是專職，而相關(guān)的員工也應(yīng)該至少花上一半時間在工程上，否那么該工程肯定要偏離目的。信息系統(tǒng)方面的功能必須有專職負(fù)責(zé)SAP工程的信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)。這位負(fù)責(zé)人不應(yīng)當(dāng)同時在SAP工程和現(xiàn)有系統(tǒng)上花時間。工程中信息系統(tǒng)的活動可能包括用ABAP/4語言作一些定制式編程，以填補功能性方面的缺陷。有了影子咨詢，你的信息系統(tǒng)人員應(yīng)該在BASIS和ABAP/4編程方面得到充分培訓(xùn)。在工程進(jìn)展過程中的某一時刻，你應(yīng)該可以降低咨詢時間和在場時間的比率。記住你們的目的是利用咨詢參謀，使他們在開場時提供知識和經(jīng)歷，并讓那種知識和經(jīng)歷向你公司轉(zhuǎn)移。這個時候，應(yīng)該為工程的余下階段制定一個根本施行方案。在下個階段〔施行SAP〕以后，施行方案就能有血有肉，詳細(xì)到任務(wù)一級。在購置和施行SAP以前，嘗試制定極其詳細(xì)的主方案并不可取，除非你的施行小組對即將施行的預(yù)先設(shè)置好的軟件也很熟悉。在這個時候，也應(yīng)該開場培訓(xùn)工作。這個方案不完全呈線性，所以你可能會為獲得某些指導(dǎo)，而短暫地向前跳到培訓(xùn)局部。盡快施行SAP這話聽上去比看上去要容易些，因為SAP的施行過程可能是無休無止的。SAP只提供很少的施行支持，而依賴于它的第三方伙伴〔也就是平臺和/或咨詢公司〕提供需要的幫助。這就是為什么你自己的施行小組應(yīng)該已經(jīng)到位的原因。為了使不可防止的設(shè)置過程更為簡短、更加合理，你應(yīng)該作好準(zhǔn)備施行一個預(yù)先設(shè)置好的“香草〞系統(tǒng)。所謂“香草〞，我們是指系統(tǒng)已按普通的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置完畢，這樣大多數(shù)一般常用的標(biāo)準(zhǔn)流程已經(jīng)到位。所謂“預(yù)先設(shè)置好的〞，我們是指要施行的根本設(shè)置將合適于你們工作的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。要尋找一個預(yù)先設(shè)置好的系統(tǒng)，可以聯(lián)絡(luò)SAP或者你地區(qū)的工業(yè)技術(shù)中心〔ICOE〕〔對此后有詳細(xì)介紹〕。假如不行，找一、二家與你公司相似，而已使用SAP的公司，看看你是否可以安排些什么。假如可能的話，盡量不要施行一套根本的、原廠包裝的SAP，許多以后的設(shè)置工作會因此非常復(fù)雜和費時，這毫無必要。還是把時間花在尋找一套別人為此冥思苦想過的設(shè)置方案，由此繼續(xù)下去為好。在搜尋已完成的設(shè)置方案上的花時間是會有回報的，在以后的施行過程中，你會省下大量的時間。定義SAP的構(gòu)造這可能是整個SAP施行過程中最為痛苦的一局部，因為這觸及到你公司如何運作的中心。在具有高度垂直構(gòu)造〔即統(tǒng)管消費和銷售全部過程〕的公司里，各個部門擁有極大的工作自主權(quán)，這種公司會發(fā)現(xiàn)SAP正在“逼迫〞他們更加趨向于程度式的構(gòu)造。一直以獨立王國運作的部門很難融入SAP集成式方案。懸而未決的問題是即將建立的報告、本錢核算和控制的構(gòu)造。有些公司通過在不同的業(yè)務(wù)實體中運行多個SAP系統(tǒng)以回避這個問題。這些公司為集成式的系統(tǒng)投入了宏大的資金，然后又決定跳過系統(tǒng)集成。因此我們可以認(rèn)定這不是值得推薦的做法。比擬開竅的公司那么努力調(diào)整組織構(gòu)造，在報告和數(shù)據(jù)共享的概念上充分利用如今的垂直運作方式。從底層上說，SAP追求在整個范圍內(nèi)建立財務(wù)控制系統(tǒng)，將范圍內(nèi)的每個業(yè)務(wù)單位〔處，科，室〕看成一個本錢核算和盈利中心。引人注目的一點是，不管有多少已建立的獨立王國，或者有多少施行好的展示效勞器，數(shù)據(jù)庫只有一個。注：這樣的單個數(shù)據(jù)庫現(xiàn)象可能會在3.1版本中得到解決，SAP將分割成物、財、人三個組成局部。這些組成局部將以獨立的應(yīng)用程序套件運作或者通過傳統(tǒng)的單個數(shù)據(jù)庫互相連接。只有當(dāng)組織構(gòu)造結(jié)實地建立起來并得到大家的同意以后，施行工程才會成功地繼續(xù)。因此，管理層是個關(guān)鍵。假如上層人物不參與組織構(gòu)造的建立，阻力將永遠(yuǎn)存在。許多SAP施行工程就在這些頑石前停滯不前。有些公司喜歡在工程范圍完全確定以及新的業(yè)務(wù)流程定位以后，建立一個運作模型或原型。一個適宜模型的存在能帶來宏大的好處，包括：會產(chǎn)生結(jié)果或平行差距分析，你就能發(fā)現(xiàn)SAP所不能滿足的功能或特性。通過提供一個所使用系統(tǒng)的等比例模型〔以及定義了的業(yè)務(wù)流程〕，向那些反對施行工程的人們“證明〞施行的必要性。會產(chǎn)生第一個你公司將來工作量的詳細(xì)相貌，工程方案可以因此得到調(diào)整?！巴嫔诚洙暿莻€有時被使用的詞語，而且形象很貼切。你正在做的就是在建造一座沙丘城堡。假如你不喜歡，只要推倒它再來就行了。在整個反復(fù)進(jìn)展的重組階段，原型可以隨時更改，直到共同認(rèn)可一種“完美無缺〞的模型為止。在繼續(xù)下去到業(yè)務(wù)流程重組局部以前，我們覺得有必要就差距分析堅決地說幾句話。假如咨詢參謀或者用戶對于R/3能為他們做什么或不能做什么，匆忙作出定論，就會造成宏大的資金和時間上的浪費。簡單的習(xí)慣性行為方式是方案進(jìn)展附加功能編程，或者更糟的是購置其他軟件，以用于修補完成R/3外表看來不能滿足的功能。錯誤之處在于在工程的這個階段，你的員工顯然還不太理解R/3，以致于提出這樣的要求，而且你的咨詢參謀可能也是如此糟糕。因此，差距分析還得漸漸來。假如你急于處理每一個找到的差距，尤其是使用“參加的〞新軟件，你將會首先損失你花錢買來的主要功能，也就是集成性。在工程進(jìn)展的后期，隨著你R/3知識的不斷加深和拓寬，你會發(fā)現(xiàn)許多原來找到的差距問題干脆消失了。當(dāng)然也會有R/3不能提供的功能和特性。但你也必須問問自己這些功能的價值是否比在時間、金錢上的花費以及R/3集成性的喪失更為重要。下面還將進(jìn)一步談到這個問題。重組業(yè)務(wù)流程你需要知道的有關(guān)業(yè)務(wù)流程重組內(nèi)容無法用幾句話說清，這是個好幾冊書才能恰當(dāng)說明的主題。我們明確地建議任何考慮購置和施行SAP的人都應(yīng)該熟知業(yè)務(wù)流程重組的準(zhǔn)那么和做法。為到達(dá)這一目的，我們提供了一些根本要點。業(yè)務(wù)流程重組不是對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展修飾和優(yōu)化，而是在最底層上重新建立業(yè)務(wù)流程，其目的為了在客戶效勞和/或經(jīng)濟(jì)狀況方面根本性改善公司現(xiàn)狀。一個業(yè)務(wù)流程不是一個狐立的行為，如一次任務(wù)，一次輸入或一次輸出，而是以為用戶帶來附加值的輸出或結(jié)果告終的一系列活動。一個流程的例子是以收到來自用戶的定單開場，然后用戶收到所定貨物，最后以收到貨款完畢。要保證給予業(yè)務(wù)流程經(jīng)理們充分的職責(zé)，完成每個單獨的業(yè)務(wù)流程。是他們必須向阻礙施行的人灌輸新的想法，并確保重組工作順利完成。這些人在公司里應(yīng)順理成章地具有足夠的影響力和可信度。假如沒有這些才能，即使最優(yōu)秀的新流程方案可能也不會順利地得到貫徹。你一開場假設(shè)〔通常是正確的〕SAP能提供支持你所設(shè)想的新組織構(gòu)造必要的集成功能和系統(tǒng)表現(xiàn)，因此，這個時候你就要詳細(xì)描繪你公司將轉(zhuǎn)變成的絕佳的業(yè)務(wù)新世界。描繪可以有許多形式，但SAP施行中最有用的描繪是可視性描繪，譬如使用過程圖和數(shù)據(jù)流圖。SAPR/3包含了一套稱作為“分析者〞〔Analyzer〕的工具。盡管用戶在使用這套工具可行性方面意見不一，但是對于有人在使用上猶豫不決，人們還是疑惑不解的。人們對這套工具多少有些誤解，在下一節(jié)中，將討論R/3“參考模型〞。在工程的這個階段，可以使用“分析者〞將現(xiàn)存的業(yè)務(wù)流程繪成圖表，以便于設(shè)計出新的、更理想的業(yè)務(wù)流程?！胺治稣擗暫汀皡⒖寄Ｐ通暫显谝黄鹜渌恍┐涡〗M成局部，如今被稱作為“業(yè)務(wù)設(shè)計工作臺〞。我們不想就你將選擇的工具發(fā)表這樣那樣的評論。ARIS,Visio等供給商也提供具有類似功能的軟件。我們聽到了有關(guān)這些軟件中每一個優(yōu)點的劇烈辯論，對此我們只能聳聳肩不予理睬。一個男人的錘子是另一個女人的壘球棒──各人用處不一。我們還是讓你自己選擇。對于一家心情迫切的公司來說，將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程繪成圖表可能只是在浪費大量時間。實際上，你可能要花上幾周甚至幾個月來整理你打算推翻的業(yè)務(wù)構(gòu)造。所以最好還是繼續(xù)下去，開場為將來建立模型。然而，一家竭力想創(chuàng)立嶄新的業(yè)務(wù)流程的公司可能會發(fā)現(xiàn)用“分析者〞將現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程繪成圖表很有指導(dǎo)意義。一些多余的活動和無意義的處理將在圖表上變得一目了然，而且圖表本身也將迅速記錄下討論內(nèi)容。不管你選擇哪條道路，如今的關(guān)鍵是你的業(yè)務(wù)流程將得到改善，而不是僅僅有變化。要防止使用一些抽象、嘈雜的詞語，諸如“強化〞、“增效〞、“團(tuán)隊〞等等，集中精力于起因和結(jié)果。每個新的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該有一個確定了的觸發(fā)因素〔客戶要求定購〕和一個確定了的結(jié)果，或者一系列結(jié)果〔定單輸入系統(tǒng)，開出定購確認(rèn)書，根據(jù)要求發(fā)貨〕。一個特定的結(jié)果會轉(zhuǎn)而成為另一個流程的觸發(fā)因素。你正在尋找的是工作流，是通過消除不必要的人為干預(yù)或者系統(tǒng)缺陷，對于業(yè)務(wù)流程的加速。你也正在尋找用戶和供給商之間的自動掛接〔想想電子數(shù)據(jù)交換；想想因特網(wǎng)〕。失敗會出現(xiàn)，但不能因此放棄一切。每一次重大變化都伴有風(fēng)險，應(yīng)該根據(jù)期望中的利益來衡量這些風(fēng)險。BPR〔業(yè)務(wù)流程重組〕和R/3設(shè)置正好處于R/3施行至關(guān)重要的道路上，這兩項活動嚴(yán)密相連，不斷重復(fù)。重復(fù)、再重復(fù)、再重復(fù).?..噢，真報歉！ R/3消費控制在這個階段，許多在范圍中呈線性的方法處于困境。R/3施行中充滿著一系列必須爆裂的泡泡和花邊似的曲線〔而不是直線〕。邏輯上，設(shè)置緊隨BPR；在許多情況下，設(shè)置上的失敗導(dǎo)致新的BPR，或者導(dǎo)致可能必需要用ABAP/4附加程序來解決的差距分析中的新內(nèi)容。有些公司將設(shè)置工作留給咨詢參謀，而加快進(jìn)展BPR，以加速施行過程，這是不妥當(dāng)?shù)?。你的員工應(yīng)該在設(shè)置過程中一馬領(lǐng)先，這樣一旦咨詢參謀分開后，你就會發(fā)現(xiàn)你自已穩(wěn)穩(wěn)坐在方向盤前了。我們的朋友和同事，吉姆symbol160\f"Wingdings"\s14歐基夫?qū)/3比作一套安裝器，他的理論是，你擁有你想建造任何東西的所有零部件，只要你不弄壞這些零部件〔即修改原代碼〕，你就可以用同樣的零部件以后重新建造。設(shè)置過程就因此等同于選擇你的零部件，然后決定如何將它們拼搭在一起。R/3施行正是這樣，將零部件合理地拼裝起來。BPR只提供了一局部你所需要的。熟悉SAPR/3那么是另一關(guān)鍵。設(shè)置SAPR/3發(fā)布以來的這些年，人們普遍認(rèn)為〔有時這是痛苦的事實〕SAP施行耗時頗長，人們在采訪時尤其抱怨兩方面：重組〔這是他們的地盤〕和設(shè)置〔這是SAP的地盤〕。設(shè)置是根據(jù)你的要求調(diào)整功能的過程：屏幕的式樣和遮掩、數(shù)據(jù)流、流程規(guī)那么等等。事實上，有成千上萬種設(shè)置選擇，根據(jù)你的業(yè)務(wù)流程正確選擇系統(tǒng)設(shè)置非常令人頭疼，而且費時。這正是SAP這把利劍的另一刃口。系統(tǒng)內(nèi)置了眾多的功能，極具靈敏性，非凡人可以掌握。到這一步，你有了“預(yù)先設(shè)置好的香草〞版本和一張根據(jù)你新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計制定的新的詳細(xì)設(shè)置圖。你并不一定要等到詳細(xì)設(shè)置完才開場施行。在這里，有太多的施行開場走下坡路，在這里，設(shè)計──設(shè)置──設(shè)計──設(shè)置的旋風(fēng)將SAP工程轉(zhuǎn)變成由施行者，用戶和系統(tǒng)本身三方參加的泥塘摔角比賽。BPR和設(shè)置的產(chǎn)品〔用八十年代的新詞來說是“可供的貨〞〕是原型。一個SAP原型就是一個概念的證明，這個概念是任何有時間看看的人都能看得見的。有了這樣一個原型，你就可以“走過〞所有的流程去測試它們，你可以在它們的根底上繼續(xù)開發(fā)，直到全公司的人們都學(xué)會用同一基調(diào)歌唱。我們真誠地建議你們尋找一個斷點，在這個斷點，單個和詳細(xì)的要求將擱置一邊，系統(tǒng)遷轉(zhuǎn)將允許開場。一旦SAP處于運行之中，設(shè)置過程可以繼續(xù)下去。針對這一令人氣餒的問題，SAP提供了許多不同的解決方法和工具：R/3參考模型使用這件工具，你可以創(chuàng)造和修改系統(tǒng)內(nèi)的組成局部和各種業(yè)務(wù)流程〔也稱作為“事件驅(qū)動處理鏈〞或EPCs〕。這極大地消除了混亂，因為EPCs是用簡單明了的事件〔顧客訂購〕和功能〔輸入訂購單〕流程圖描繪出來的，而且設(shè)置過程不僅僅由一系列代碼和開關(guān)構(gòu)成。一旦參考模型令人滿意，你就可以使用R/3程序模型，這個模型描繪了所有施行中涉及的任務(wù)，包括工程階段和工作步驟間的依賴性、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置和推薦設(shè)置。參考模型將與程序模型相伴工作；在兩者之間，集成了文檔、在線幫助、培訓(xùn)材料、數(shù)據(jù)模型和處理模型?？傮w而言，以參考模型在五個層次上對系統(tǒng)進(jìn)展了描繪，除了過程概述外，還有：信息流，描繪了信息發(fā)送者和接收者之間的關(guān)系和屬性。數(shù)據(jù)模型展示了對于公司活動〔在處理流程中有描繪〕至關(guān)重要的數(shù)據(jù)實體。盡管可以看到不同的數(shù)據(jù)層，但業(yè)務(wù)定義只要求第一層的詳細(xì)情況。功能概述將展示公司已確定的組織構(gòu)造的概況或圖表。這種概述是靜態(tài)的，只有當(dāng)組織構(gòu)造的定義發(fā)生變化才會改變。組織，勾畫出某些組織的關(guān)系。R/3預(yù)先確定的設(shè)置由于存在著大量的R/3施行工程，正在進(jìn)展中的R/3設(shè)置數(shù)量成倍增長。SAP這些年來已搜集了許多不同設(shè)置套路，歡送用戶從中選擇，并根據(jù)需要直接運用。假如你使用SAP定制工具或者預(yù)先確定的設(shè)置方案，你可以極大地減少施行時間，使你公司盡快運行SAP。盡管不斷有人抱怨施行費時，但仍有幾十家公司只用幾個月時間就完好或局部地施行了SAP，成功的原因因人而異，但其中始終不變的一個原因是管理層具有堅強決心：在設(shè)置過程中以符合確定的業(yè)務(wù)流程為目的，不在辦公政策、權(quán)利之爭等方面糾纏不清。那些花了大量時間也完不成SAP施行的公司，在許多情況下，應(yīng)該停頓在設(shè)置處于僵局時爭論不休，而應(yīng)該集中精力于之前的業(yè)務(wù)流程問題。教育你的員工在整個SAP施行過程中，教育一直是一個令人關(guān)注的問題。它是SAP工程中比擬棘手的問題之一。指導(dǎo)人員才能不一，進(jìn)展適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)〔在適宜的時間為適宜的人員選擇適宜的課程〕不是項簡單的任務(wù)。需要進(jìn)展三個層次上的教育：管理層教育施行小組教育用戶培訓(xùn)在本書后面，我們將以一整章的篇幅介紹SAP教育，這里不再提供有關(guān)細(xì)節(jié)。只要說任何時候，任何公司層次都要求開展教育就夠了。教育不只限于教會用戶按哪些鍵就能到達(dá)預(yù)期效果。對于施行小組，可通過全國的SAP辦事處來安排SAP產(chǎn)品培訓(xùn)。這種培訓(xùn)可以集中在某些詳細(xì)的功能上〔銷售和分銷，消費方案等等〕。不幸的是，通常提供這種培訓(xùn)的人員是職業(yè)的培訓(xùn)員，并不具備實際的SAP使用經(jīng)歷。工業(yè)技術(shù)中心成立于1995年，在SAP與各個行業(yè)的用戶之間聯(lián)絡(luò)工作。它們被簡稱為ICOEs，用首字母作簡稱是SAP的特點。這些中心為尋找設(shè)置套路提供幫助，也提供合適公司詳細(xì)要求的工作模型。它們分為以下局部： 汽車制造業(yè) 消費包裝類商品 保健 金融效勞業(yè) 石油和天然氣 公用事業(yè)/交通操作速成課開場于1994年5月。該課程包括一次面向所有施行人員的概況課，然后是一系列針對特別興趣領(lǐng)域〔SD，F(xiàn)I等等〕的特別課程。SAP從1997年春季開場提供有關(guān)ASAP方法的新課程。這些課程定期開設(shè)于亞特蘭大、芝加哥、福斯特城、費城和多倫多，新參加的地點包括波士頓、達(dá)拉斯、加爾加利、蒙特利爾、克利夫蘭、辛辛那提、圣路易斯、明尼阿波利斯和加州的歐文市，肯定還會參加更多的地點。你可以向你的SAP代表詢問最靠近你處的地點，除此之外，還需要進(jìn)一步開展在不同層次上面向不同人員的教育工作。工程經(jīng)理們應(yīng)掌握系統(tǒng)架構(gòu)〔尤其是當(dāng)其附屬于公司的組織構(gòu)造〕、工具〔ARIS，導(dǎo)航者等用于定制和重組的工具〕和設(shè)置方面的種種復(fù)雜詳情。流程經(jīng)理們應(yīng)在SAP中心尋求在針對他們即將負(fù)責(zé)領(lǐng)域的培訓(xùn)。公司管理層盡管沒有方案全職參與工程施行，也應(yīng)承受大量的SAP概況知識和有關(guān)培訓(xùn)。應(yīng)將高級管理人員看成是業(yè)務(wù)流程的“擁有者〞。有關(guān)重組的最終決定是由他們作出的，因此他們有必要在組織層次上熟悉SAP。在工程的后期，將出現(xiàn)用戶培訓(xùn)。用戶培訓(xùn)指的是對那些將每天接觸系統(tǒng)的人員進(jìn)展培訓(xùn)。為了消除對SAP和/或昂貴的咨詢參謀的依賴，你應(yīng)該考慮為初步培訓(xùn)建立一個三代方案：咨詢參謀教會你的經(jīng)理一個功能，該經(jīng)理教授用戶，其中一位用戶將被指定充當(dāng)長期的內(nèi)部培訓(xùn)咨詢參謀。這個方案可以有其他變異體，包括是否考慮在設(shè)置組中包含超級用戶。任何一種方法都可行，拋個硬幣決定吧。在整個系統(tǒng)的使用周期中，總能找到在線幫助和在線文檔。但是這些特性并不總是如你所愿的那樣有用，沒有什么可以替代一對一指導(dǎo)。重要的是你自己的員工應(yīng)該盡量快速和全面地掌握這些功能，這樣在以后的系統(tǒng)使用中你就不會依賴于咨詢參謀。再次重復(fù)，知識轉(zhuǎn)移是這里的關(guān)鍵〔這就是為什么總用黑體字的緣故〕?？偠灾?，培訓(xùn)選擇包括：專門SAP培訓(xùn)公司〔參看本書最后幾頁的內(nèi)容〕工業(yè)技術(shù)中心通過SAP美國公司的SAP培訓(xùn)〔常年開設(shè)單科培訓(xùn)〕利用咨詢參謀的培訓(xùn)，假如能找到真正合格的咨詢參謀將員工送往已使用SAP的公司進(jìn)展培訓(xùn)集中使用在線文檔和在線幫助系統(tǒng)遷移不管你選擇哪些施行道路，“循序漸進(jìn)式施行〞還是“一次性完全施行〞，每個業(yè)務(wù)模塊如今要從遺留系統(tǒng)向SAP遷移了。遷移的順序取決于公司的需要和戰(zhàn)略，但假如集成是追求的結(jié)果，系統(tǒng)的邏輯局部應(yīng)該同時遷移。例如，所有與完成定購相關(guān)的應(yīng)用程序〔SD，可能還有MM，甚至可能PP〕可能需要同時遷移。人力資源〔HR〕局部可能最好是最先施行以利于以后的工作流。我們是否已說清楚我們把編制接口看成是禍患應(yīng)該盡可能防止？假如是“循序漸進(jìn)式施行〞，接口無法防止，因為確實需要SAP和遺留系統(tǒng)間的連接。隨著最后施行的臨近，公司中有些部門的準(zhǔn)備工作比其他部門做的更好，停留在接口〔當(dāng)然是暫時的〕的誘惑是強烈的。應(yīng)該防止這種誘惑。為SAP編接口程序復(fù)雜而又費時，你就此做得越多，你最后施行的時間將延誤得越長?？赡茉谝欢螘r間內(nèi)手工進(jìn)展業(yè)務(wù)處理要比刻意地進(jìn)展編制接口子工程要好。但是不想把遺留系統(tǒng)扔到垃圾堆，就還得為它編制接口。生活中沒有完美的事，繼續(xù)下去吧！知道施行完成并宣布大功告成假如你按照正確制定的施行方案行事，知道何時工程完成是相對容易的。SAPR/3將在你大多數(shù)的部門中運行，產(chǎn)品源源不斷地輸出，公司可能已開場獲取預(yù)期的收益。在到達(dá)關(guān)鍵的總量后，你應(yīng)該準(zhǔn)備啟用百分之八十的規(guī)那么。你的業(yè)務(wù)正在運作，另外的百分之二十將成為每天經(jīng)常需要調(diào)整的目的。因此假如知識轉(zhuǎn)移是成功的，你就可以辭退外來咨詢參謀，走上正常的業(yè)務(wù)道路。我們不想在這個時候或工程中的任何時候強行支配你的行為，但在這個時候，請讓所有人知道你已大功告成。這不是個普通日子，應(yīng)該好好地慶賀一番。很顯然，還有許多有待解決的問題：有些流程需要重新考慮，有些軟件需要加以修改，但這是常有的事。施行好并運行SAP不等于讓所有人都提早退休，除了那些咨詢參謀以外。假如你還沒有感謝他們，那么為他們干杯，然后有禮貌地請他們分開。那些被指派專職參與SAP工程的內(nèi)部人員，如今可以駛向黃昏，回到他們原來的生活中去。但有些人會喜歡在某個職位上繼續(xù)用SAP工作，而另外一些人，假如他們的努力〔和新近獲得的SAP技能〕沒有得到賞識的話，那么會分開公司，被吸引去干咨詢工作。施行以后的策略根據(jù)施行成功的程度會不盡一樣。如今是回到原來的打算和設(shè)想，衡量你有多成功的時候了。如今也是產(chǎn)生新的設(shè)想，回到系統(tǒng)生命周期開場處的時候，但這次是SAP系統(tǒng)，不同于其他系統(tǒng)。系統(tǒng)生命周期的新設(shè)想信息系統(tǒng)的生命周期傳統(tǒng)上被看成是循環(huán)的：感覺到需求方案購置/開發(fā)施行和使用降級＝不斷感覺到需求一旦SAP施行好后，系統(tǒng)就不再遵循這個形式?？赡芤恢毙枰郊幽K和晉級，以及對付那難于捉摸的百分之二十。但是為了你業(yè)務(wù)的核心〔在那里有個大核心〕，你不應(yīng)該覺得有必要重新設(shè)計或更換軟件。隨著需求的產(chǎn)生和系統(tǒng)表現(xiàn)不盡如人意，你公司會發(fā)現(xiàn)重組業(yè)務(wù)流程并在SAP設(shè)置中反映出變化是有所幫助的。

第四章 渡過河流，穿越樹林：空中俯視方案你的SAP施行為什么為S