中小企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案是什么

中小企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案是什么中小企業(yè)想要長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展自然是離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)的力氣，而能夠讓團(tuán)隊(duì)分散力越來(lái)越好的自然就不得不說(shuō)到股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)不僅僅可以留住核心人才，還能夠約束員工行為能夠促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展，下面就跟我一起來(lái)看一看吧。

1、機(jī)制打算統(tǒng)治

現(xiàn)代企業(yè)必需建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，為什么呢?

由于股權(quán)激勵(lì)定的不是“店規(guī)”，而是“行規(guī)”員工追隨的不是老板，而是他心中的幻想，除非你就是他幻想的化身，是幫他實(shí)現(xiàn)幻想的使者。

許多老板卻錯(cuò)誤地認(rèn)為員工追隨他是由于他的個(gè)人魅力、個(gè)人才華，那是活在一種假象當(dāng)中。假如沒(méi)有很好的機(jī)制，別人憑什么跟著你干?

2、格局打算結(jié)局

作為老板，我們常常關(guān)注我們的股份有多少，經(jīng)常期望自己是百分百控股，完完全全擁有公司的治理權(quán)，擁有肯定的決策權(quán)，能隨心所欲。

大到全世界頂級(jí)富翁，小到中國(guó)的商界領(lǐng)袖，他們手中的持股比例并不多，由于每個(gè)企業(yè)的進(jìn)展都是漸漸稀釋股權(quán)的過(guò)程，雖然表面上是稀釋，但實(shí)際上是股權(quán)的價(jià)值不斷放大的過(guò)程。

我們有太多老板，在企業(yè)持股超過(guò)20%甚至超過(guò)50%，但每到發(fā)工資的時(shí)候，他們就要處處籌錢解決員工本月的工資問(wèn)題，盡管股份比例很大，但是財(cái)寶并不多

所以，當(dāng)你占有企業(yè)、擁有財(cái)寶的時(shí)候，實(shí)際上恰恰是被企業(yè)和財(cái)寶所占有。當(dāng)你百分百持有股權(quán)的時(shí)候，自認(rèn)為是企業(yè)的仆人，而實(shí)際上你是企業(yè)的奴隸

3、籌碼打算忠誠(chéng)

我們清晰的知道，這個(gè)世界沒(méi)有肯定的忠誠(chéng)，只有彼此的依靠。在商海中，沒(méi)有永久的敵人，也沒(méi)有永久的伴侶，但是有永久的利益。

在企業(yè)里，是有力量的人比較忠誠(chéng)，還是沒(méi)有力量的人比較忠誠(chéng)?

一般而言，有力量的人跳槽的可能性比較大，由于他們認(rèn)為自己有力量，到任何地方都能找到工作，或許下一站會(huì)比這里更好。所以，當(dāng)企業(yè)給不了他們想要的，他們就會(huì)想著離開(kāi)。

在管理者看來(lái)，有力量的人是企業(yè)的擔(dān)心定因素，不會(huì)忠誠(chéng)于自己。相比之下，那些沒(méi)有力量的人，安于現(xiàn)狀，看起來(lái)是更忠誠(chéng)于企業(yè)，但他們成天抱著混日子的心態(tài)得過(guò)且過(guò)，對(duì)企業(yè)進(jìn)展來(lái)講恰恰是無(wú)濟(jì)于事的。

4、恒產(chǎn)打算恒心

有肯定財(cái)產(chǎn)的人，才會(huì)有道德觀念和行為準(zhǔn)則;沒(méi)有財(cái)產(chǎn)的人，便不會(huì)有肯定的道德觀念和行為準(zhǔn)則。

假如沒(méi)有肯定的道德觀念和行為準(zhǔn)則，人就會(huì)胡作非為，違法亂紀(jì)，什么壞事都干得出來(lái)。

要想員工與老板永結(jié)恒心，必定要讓員工看到恒產(chǎn)，必需要制定一個(gè)讓員工覺(jué)得是為自己干的機(jī)制。

關(guān)于“中小企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案怎么做才好?”的全部介紹就到這里了，作為中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者你是否考慮好了激勵(lì)方案呢?假如實(shí)在搞不懂可以詢問(wèn)專業(yè)的機(jī)構(gòu)，關(guān)心你做出更好的激勵(lì)方案。

不要想著花一年時(shí)間把產(chǎn)品調(diào)整好了再推出，一開(kāi)頭就要知道是不行能完善的。

做一個(gè)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，宏觀上，不斷地跟其他國(guó)家對(duì)比。微觀上，肯定要到當(dāng)?shù)刎毭窨咿D(zhuǎn)轉(zhuǎn)。

只有靠最極致的執(zhí)行效率才能夠不怕任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

本土競(jìng)爭(zhēng)肯定要找出自己的優(yōu)勢(shì)，金融不是一個(gè)能立即出來(lái)的東西。有一個(gè)詞叫“長(zhǎng)期有急躁”。

在海外做企業(yè)，初心挺重要，它會(huì)影響本地員工的戰(zhàn)斗力和心氣。

以下為圓桌實(shí)錄文字內(nèi)容：

Q1

源碼資本袁迪：過(guò)去一年半時(shí)間里，有越來(lái)越多優(yōu)秀的出海企業(yè)家加入碼會(huì)大家庭，市場(chǎng)從歐美、東南亞延長(zhǎng)到拉美、非洲和中東，業(yè)務(wù)也從嬉戲和工具開(kāi)頭向金融、電商等領(lǐng)域滲透。首先請(qǐng)大家對(duì)各自企業(yè)做個(gè)介紹，特殊是在選定目標(biāo)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)方向的一些故事。

PowerUp諶斌：在創(chuàng)立PowerUp之前，我有過(guò)十八年的中美金融領(lǐng)域的行業(yè)閱歷。我跟合伙人都盼望能在有潛力的進(jìn)展中國(guó)家建立一家數(shù)字銀行。

選擇墨西哥，很大的一個(gè)緣由是這個(gè)國(guó)家人口比較多、進(jìn)展比較好、各種基礎(chǔ)條件也比較健全，但由于銀行比較壟斷和保守，有很大一批客群沒(méi)有得到很好的服務(wù)。

Blue陳銳：我是2024年開(kāi)頭創(chuàng)業(yè)，公司成立之初就是一家東南亞公司，我個(gè)人始終在這里工作，對(duì)市場(chǎng)特別熟識(shí)。東南亞需要像支付寶這樣的電子化支付工具。

我們從售貨機(jī)做起，是由于它可以解決線下基礎(chǔ)設(shè)施和線下獲客的問(wèn)題。我們的核心人群是與東南亞制造業(yè)緊密結(jié)合的藍(lán)領(lǐng)人群，盼望關(guān)心他們吃得更潔凈，用得更便利，生活得更風(fēng)光。這是越做越大的市場(chǎng)，也是一個(gè)巨大的藍(lán)海，值得深耕。

OPay方漢：OPay的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來(lái)自于昆侖萬(wàn)維，從昆侖萬(wàn)維早期開(kāi)頭，我們的優(yōu)勢(shì)之一就是海外流量的獵取力量，利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)將收購(gòu)的海外資產(chǎn)如Opera做大做強(qiáng)。

Opera的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)區(qū)域包括非洲印度，我們通過(guò)調(diào)研發(fā)覺(jué)非洲移動(dòng)支付是藍(lán)海。我們?cè)谀崛绽麃喪召?gòu)了一張移動(dòng)支付牌照，從去年八月到今年三月我們做到移動(dòng)支付市場(chǎng)份額第一。今年四月份開(kāi)頭做打車，目前市場(chǎng)份額遙遙領(lǐng)先優(yōu)步和Taxify。我們公司立足尼日利亞，通過(guò)移動(dòng)支付和智能出行為第三世界國(guó)家普及金融和交通服務(wù)。

OPay聯(lián)合創(chuàng)始人CTO方漢

PanPay周?。簞?chuàng)立PanPay前，我有十年時(shí)間始終從事國(guó)際銀行結(jié)算和全球化業(yè)務(wù)，在歐洲生活多年。歐盟是全球金融監(jiān)管和法律監(jiān)管最嚴(yán)格的地方，從2024年我開(kāi)頭思索，能否借助歐盟良好的監(jiān)管和法律體系，合規(guī)地服務(wù)到中國(guó)的外貿(mào)群體，并由此創(chuàng)立了PanPay。

我們是比較年輕的公司，但過(guò)去幾年進(jìn)展很快，拿到歐盟的數(shù)字銀行牌照后，我們2024年6月上線了歐元的清算，2024年3月實(shí)現(xiàn)了美金的清算，花了許多時(shí)間做金融基礎(chǔ)設(shè)施、做合規(guī)，下一階段需要思索的問(wèn)題是如何把離岸資本的流淌性管理做起來(lái)。

Q2

源碼資本袁迪：中國(guó)企業(yè)出海是客場(chǎng)作戰(zhàn)，在跨文化的狀況下怎么更好地理解用戶/客戶的需求，并且用合適的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)體系滿意這種需求，做好PMF，從而取得業(yè)務(wù)的落地?

PowerUp諶斌：項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候要清晰地理解，這個(gè)市場(chǎng)上有哪幾個(gè)客群，哪個(gè)客群的痛點(diǎn)最大，我們這個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、交付、執(zhí)行上有沒(méi)有最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

大方向找對(duì)之后，接下來(lái)的執(zhí)行就是一個(gè)本地化的過(guò)程。

產(chǎn)品推出之后要能比較快地做微調(diào)，要有MVP(最小可行性產(chǎn)品)的意識(shí)。不要想著花一年時(shí)間把產(chǎn)品調(diào)整好了再推出，一開(kāi)頭就要知道是不行能完善的。盡快完成調(diào)研，然后比較快地上線，上線后做微調(diào)，優(yōu)化整條線的速度和效率。

PowerUp聯(lián)合創(chuàng)始人CEO諶斌

美國(guó)三十年以前的狀況和墨西哥的今日有肯定類似，可以把那個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)要點(diǎn)總結(jié)起來(lái)，然后再想放到墨西哥該怎么做。同時(shí)我們也了解十幾年前中國(guó)的銀行是怎樣開(kāi)發(fā)新的信用卡以及銀行用戶，這兩點(diǎn)閱歷疊加后，對(duì)我們?cè)谀鞲?0%的實(shí)踐都是適用的。

做風(fēng)控的閱歷，許多都是可借鑒的。執(zhí)行上，需要依據(jù)文化和其他因素做微調(diào)。

Blue陳銳：我們公司核心價(jià)值觀的第一條就是以客戶為中心，全部創(chuàng)新都是圍繞東南亞客戶的本土化需求去做。

我們也比別的公司更能深刻理解東南亞市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)的不同。舉個(gè)例子，移動(dòng)支付領(lǐng)域，東南亞的銀行卡普及率低，銀行做綁卡的IT設(shè)施和接口特別落后，收費(fèi)也比較高。我們通過(guò)線下售貨機(jī)去做支付的模式是中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有的，這種做法得到了用戶和監(jiān)管層面的高度評(píng)價(jià)。

電商領(lǐng)域，東南亞的電商滲透率特別低，支付和最終一公里物流都不發(fā)達(dá)，這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施和中國(guó)的區(qū)分特別大，在將來(lái)比較長(zhǎng)的時(shí)間都會(huì)影響到電商滲透的效率，設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)需要考慮這些本地化因素。我們盼望結(jié)合中國(guó)電商、零售和移動(dòng)支付的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)板，去彌補(bǔ)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)其他公司、其他友商所不能解決的短板。

OPay方漢：做一個(gè)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，有宏觀和微觀兩個(gè)考慮維度。宏觀上，不斷地跟其他國(guó)家對(duì)比。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中最勝利的國(guó)家，除了歐美，比較典型的是中國(guó)和印度。

它們爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn)都有一個(gè)窗口，我們討論這個(gè)窗口的起點(diǎn)，這個(gè)國(guó)家的居民收入是怎么樣的，智能手機(jī)的普及程度是怎么樣的，然后再看我們要做的市場(chǎng)是怎么樣。所以我們認(rèn)為尼日利亞跟印度一樣，到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的前夜，這是宏觀上的推斷。

微觀上的推斷比較簡(jiǎn)潔，到當(dāng)?shù)乜隙ㄒ截毭窨咿D(zhuǎn)轉(zhuǎn)。到貧民窟問(wèn)什么呢?就是問(wèn)用戶吃穿住行究竟花多少錢，從答案中或許能發(fā)覺(jué)不錯(cuò)的機(jī)會(huì)。

首先銀行網(wǎng)點(diǎn)不發(fā)達(dá)，面值最大的紙幣金額也才折合20元人民幣，但是物價(jià)只比中國(guó)廉價(jià)20%左右，出門常常要帶特別厚的一疊錢，感覺(jué)既不便利又擔(dān)心全，所以金融服務(wù)特殊重要。從這些觀看中，我們可以敏銳地感覺(jué)到當(dāng)?shù)刈罡哳l的應(yīng)用是哪些，由此可以順理成章地做哪些產(chǎn)品。

人才方面，再窮的國(guó)家也可以找到最優(yōu)秀的一批跟國(guó)際接軌的人。我們金融業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理有80%是當(dāng)?shù)厝?，你把這批人找到就能更接地氣地做業(yè)務(wù)。結(jié)合這兩點(diǎn)，從微觀到宏觀，就可以做出適合當(dāng)?shù)匦枰漠a(chǎn)品。

PanPay周?。何覀?cè)谶x擇場(chǎng)景時(shí)考慮的因素是，我們做歐洲本土業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)在哪里。天時(shí)地利人和三項(xiàng)中，人“不和”，由于團(tuán)隊(duì)不都是中國(guó)人。

但我發(fā)覺(jué)一個(gè)機(jī)會(huì)，即使是在歐盟這樣高度成熟的體系下，做ToB的金融創(chuàng)新也很少，從零售端做ToC的更多，比如Revolut。對(duì)我來(lái)說(shuō)，做PanPay業(yè)務(wù)的核心切入點(diǎn)是ToB。地利方面，中國(guó)有巨大的出口市場(chǎng)和離岸金融服務(wù)需求，所以我們定位在這里。

Q3

源碼資本袁迪：下一個(gè)話題我們聊聊競(jìng)爭(zhēng)，客場(chǎng)作戰(zhàn)時(shí)，我們對(duì)本土公司、歐美公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別是怎樣的?競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，如何做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立我們的優(yōu)勢(shì)地位?

PowerUp諶斌：由于數(shù)字銀行的進(jìn)入壁壘比較高，相對(duì)來(lái)講又比較新，墨西哥本地公司力量明顯跟我們的團(tuán)隊(duì)差別較大，所以本地的競(jìng)爭(zhēng)我們不太擔(dān)憂。歐美企業(yè)在墨西哥比較少，主要問(wèn)題在于本地化不夠。我們?cè)谀鞲缫荒甓嗟臅r(shí)間，積累的數(shù)據(jù)、做出來(lái)的產(chǎn)品和風(fēng)控的結(jié)果，會(huì)比在那邊已經(jīng)做了幾年的歐美公司還要好。

另一點(diǎn)是時(shí)間投入，我們的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)雖然家里都是在美國(guó)，但60%以上的時(shí)間都會(huì)在墨西哥，這也是跟發(fā)達(dá)國(guó)家派過(guò)去的團(tuán)隊(duì)有很大的一個(gè)區(qū)分。我們創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一起把整個(gè)跨區(qū)域的團(tuán)隊(duì)搭建起來(lái)，同時(shí)親力親為做產(chǎn)品里面最重要的部分，這是我們很大的優(yōu)勢(shì)之一。

Blue陳銳：說(shuō)到競(jìng)爭(zhēng)我就比較簡(jiǎn)單興奮，從三個(gè)方面回答這個(gè)問(wèn)題。

首先是戰(zhàn)略上的推斷。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以分析到核心區(qū)域、核心人群、核心品類、核心訴求以及核心長(zhǎng)板、核心定位、客戶需求的匹配度。在關(guān)鍵戰(zhàn)略點(diǎn)上，要敢于競(jìng)爭(zhēng)。

其次，不只要分析和你一模一樣的業(yè)態(tài)和產(chǎn)品，還要分析相像業(yè)態(tài)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)Blue來(lái)說(shuō)，我們就要考慮本地零售和本地電商這兩者給我們帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)文化。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)組織內(nèi)部而言是特別好的外部因素，可以把團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力、激情、端到端的效率提升一個(gè)量級(jí)。競(jìng)爭(zhēng)來(lái)的時(shí)候、狼來(lái)的時(shí)候反而是內(nèi)部最分散的時(shí)候，能讓團(tuán)隊(duì)的小宇宙爆發(fā)。競(jìng)爭(zhēng)勇為先，要在組織內(nèi)建立這樣的文化和導(dǎo)向。

構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)的護(hù)城河。長(zhǎng)期來(lái)看什么才是最大的護(hù)城河?

個(gè)人認(rèn)為是都江堰的哲學(xué)，“深淘灘、低作堰”。我對(duì)客戶的服務(wù)能夠更好、運(yùn)作成本能夠更低，這才是灘淘得更深。我可以做到更高的經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)張效率，而讓我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到，這才是長(zhǎng)期最大的護(hù)城河。這些是要深耕內(nèi)功長(zhǎng)期建設(shè)的。

Blue聯(lián)合創(chuàng)始人CEO陳銳

OPay方漢：本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確定比我們更懂當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)和文化，但他們有一個(gè)弱點(diǎn)，就是非洲本地互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)力氣特別薄弱。

目前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)變化最快的是中國(guó)、美國(guó)和印度，把許多成熟的方法搬到非洲去真的是高維打低維。我們做移動(dòng)支付進(jìn)展代理時(shí)，直接把中國(guó)成熟的、通過(guò)多個(gè)行業(yè)驗(yàn)證過(guò)的電銷模式搬過(guò)去了，這是高維打低維。相較本地公司，要用更先進(jìn)的生產(chǎn)方式取代他們不夠先進(jìn)的方式。對(duì)于歐美的競(jìng)爭(zhēng)，他們相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有中國(guó)公司能吃苦，反應(yīng)速度也沒(méi)有中國(guó)團(tuán)隊(duì)快。

在非洲，最大的競(jìng)爭(zhēng)確定還是來(lái)自中國(guó)同行。

OPay在尼日利亞不是第一個(gè)打車業(yè)務(wù)的中國(guó)公司，在啟動(dòng)時(shí)間比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚五個(gè)月的狀況下，我們的研發(fā)速度比對(duì)手快了六到七倍，正是這樣我們才能夠上線之后把對(duì)方很快速地打下去，只有靠最極致的執(zhí)行效率才能夠不怕任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

PanPay周?。篜anPay做的是專業(yè)性特別強(qiáng)跨境金融的領(lǐng)域。

對(duì)我們而言，初期最難的是抵住誘惑，特殊是在大量客戶資金過(guò)來(lái)的時(shí)候，要有特別明確的辨識(shí)力和專業(yè)度。銀行業(yè)務(wù)不是一時(shí)的業(yè)務(wù)，銀行有審計(jì)以及代理行的審查，做長(zhǎng)期的事必需建立核心壁壘。有了這個(gè)合規(guī)的核心壁壘之后，你會(huì)發(fā)覺(jué)不用在意市場(chǎng)其他人怎么補(bǔ)貼。對(duì)客戶而言，選擇使用哪個(gè)離岸金融產(chǎn)品還是要看產(chǎn)品的功能，產(chǎn)品是能說(shuō)服人的。

本土競(jìng)爭(zhēng)肯定要找出自己的優(yōu)勢(shì)，金融不是一個(gè)能立即出來(lái)的東西。有一個(gè)詞叫長(zhǎng)期有急躁，我覺(jué)得特別適用。建立合規(guī)壁壘之后，我們發(fā)覺(jué)在歐洲能延長(zhǎng)出另外一個(gè)業(yè)務(wù)，許多中國(guó)企業(yè)跑到歐洲銀行開(kāi)戶，但歐洲銀行不知道怎么做KYC，審查來(lái)自中國(guó)的企業(yè)信息材料。

我們圍繞這個(gè)需求做了一套產(chǎn)品，滿意歐盟稅務(wù)及歐盟央行的監(jiān)管。因此許多銀行客戶找我們，盼望把這塊業(yè)務(wù)拆分出來(lái)做成SaaS模塊，每調(diào)用一次收100歐元服務(wù)費(fèi)。

找到自己的核心優(yōu)勢(shì)，針對(duì)不同市場(chǎng)把這些優(yōu)勢(shì)賦能給他們。歐盟40%的商業(yè)銀行是不能處理美元業(yè)務(wù)的，尤其是東歐、北歐國(guó)家。由于跟俄羅斯近，俄羅斯是受制裁國(guó)家，因此許多歐洲小型銀行到我們這里做清算業(yè)務(wù)。某種程度上，我們和歐洲本地的銀行是競(jìng)爭(zhēng)的，但從大的清算角度我們也是合作方。

Q4

源碼資本袁迪：對(duì)出海企業(yè)，一個(gè)共性的特點(diǎn)是多地區(qū)、多辦公室，常常有跨國(guó)管理和跨國(guó)溝通的需求。從CEO到管理層再到每一個(gè)部門，每天都要做許多決策。在決策和執(zhí)行的過(guò)程中，如何思索組織建設(shè)和組織進(jìn)化的命題?

Blue陳銳：我們公司沒(méi)有特地區(qū)分中國(guó)人、泰國(guó)人、印尼人和馬來(lái)西亞人。我們用核心價(jià)值觀和愿景，去統(tǒng)一不同國(guó)籍、不同語(yǔ)言、不同宗教信仰的員工。

我們的愿景是在東南亞服務(wù)兩億用戶，讓他們吃得更健康、用得更便利、生活得更風(fēng)光。我們的核心價(jià)值觀是以客戶為中心，團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化，誠(chéng)信、持續(xù)奮斗。這樣的愿景和價(jià)值觀是不分國(guó)籍、不分宗教信仰、不分語(yǔ)言的。當(dāng)然，語(yǔ)言上我們也有很好的英文版、本地化語(yǔ)言的版本，這是從根本層面需要搭建的事情。

愿景和價(jià)值觀說(shuō)起來(lái)很虛，但其實(shí)特別重要。創(chuàng)業(yè)的頭兩年我并沒(méi)有那么深刻的認(rèn)知，究竟公司小?，F(xiàn)在隨公司漸漸進(jìn)展，業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、人員變得簡(jiǎn)單之后，我更加熟悉到這是最好的一條路徑和方法。只有核心價(jià)值觀、愿景能夠搭建一個(gè)長(zhǎng)期有分散力、有效率的、有共同認(rèn)知、行為規(guī)章和價(jià)值導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，這是我們最深刻的一個(gè)看法。

PanPay周?。何覀兊膱F(tuán)隊(duì)還比較初期、比較精干。我們歐洲團(tuán)隊(duì)在15人左右，也有一些我在歐盟生活熟悉的央行的人與合作伙伴，通過(guò)他們幫PanPay落地金融行業(yè)相關(guān)的運(yùn)營(yíng)。

我自己熟悉的一點(diǎn)是，跟歐洲員工溝通最重要的是敬重。

舉個(gè)例子，目前歐盟是負(fù)利率，年化千五，存錢放在銀行要倒貼錢的，而美聯(lián)儲(chǔ)降息后差不多是1.35%，銀行會(huì)給你2%左右。所以我們需要把美金業(yè)務(wù)切換到美國(guó)銀行做。假如你只是告知他由于歐洲利息低所以把業(yè)務(wù)切出去，他的反感度會(huì)很大。但假如你站在公司的層面跟他解釋，從維系公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展和生存去跟他解釋，他的態(tài)度會(huì)更平和。

PanPay創(chuàng)始人CEO周健

另一個(gè)需要重視的點(diǎn)是敏捷性Flexibility。你做的是中國(guó)的業(yè)務(wù)，千萬(wàn)不要拿你的專業(yè)學(xué)問(wèn)來(lái)衡量多元化的貿(mào)易場(chǎng)景。我常常輸送一些歐洲和美國(guó)的同事，特殊是有潛力成為核心員工的人到中國(guó)，來(lái)讓他們了解中國(guó)的貿(mào)易畢竟發(fā)生什么，這能更好地制定一些策略，也能更好地推動(dòng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展。

PowerUp諶斌：組織建設(shè)是我花了許多時(shí)間的事。

第一點(diǎn)思索是在找比較資深的人時(shí)，要親力親為。面試過(guò)程中聽(tīng)到的話是不能全信的，由于有的人天生很會(huì)說(shuō)話。最好是找伴侶推舉的候選人，比較簡(jiǎn)單知根知底。

另走出國(guó)門后，你會(huì)意識(shí)到在美國(guó)跟中國(guó)之外，許多國(guó)家對(duì)于工作的態(tài)度是不一樣的。這就有一個(gè)需求，怎樣把敬業(yè)和對(duì)事業(yè)的喜愛(ài)帶給本地的員工。從第一天招人的時(shí)候就要盡量把關(guān)?？此^(guò)去是