群體動力與激勵理論

關(guān)于群體動力與激勵理論第1頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)：盧因的群體動力論一、群體動力理論庫爾特﹒盧因（1890－1947），美國心理學(xué)家，社會心理學(xué)的先驅(qū)。出生于普魯士波森省的莫吉爾諾鄉(xiāng)村的一個(gè)中產(chǎn)階級猶太家庭。1905年，全家遷往柏林，不久就進(jìn)入當(dāng)?shù)刂袑W(xué)并接觸到希臘哲學(xué)。1909年進(jìn)入弗賴堡大學(xué)學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)，不久后即轉(zhuǎn)入慕尼黑大學(xué)學(xué)習(xí)生物學(xué)，后又轉(zhuǎn)到柏林大學(xué)，1910年開始攻讀心理學(xué)哲學(xué)博士。在柏林大學(xué)期間，除學(xué)習(xí)心理學(xué)外，他也學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)和物理學(xué)，他完成了許多關(guān)于聯(lián)想和動機(jī)的重要研究，并開始創(chuàng)建他的場論。1914年博士畢業(yè)。大戰(zhàn)期間他在德國陸軍作為志愿兵服役4年，官至陸軍中尉，曾因受傷而獲頒鐵十字勛章。在1917

年受傷療養(yǎng)期間，他發(fā)表了“戰(zhàn)爭形式”一文，文中首次提出場論的初步概念。1921年他成為柏林大學(xué)心理學(xué)研究所的研究人員，1927年晉升為教授，在此期間與格式塔心理學(xué)派建立聯(lián)系，并成為該學(xué)派的積極倡導(dǎo)者。1933因逃避納粹執(zhí)政后對猶太人的迫害到美國定居，1940年成為美國公民。他先后在康奈爾大學(xué)、麻省理工學(xué)院任教，并擔(dān)任由他創(chuàng)辦的群體動力學(xué)研究中心主任。1947年去世。

1、盧因簡介：第2頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月

B=f（P?E）B：行為，P：個(gè)人，E：環(huán)境，f：函數(shù)關(guān)系。3、群體動力的影響群體動力論指群體中的各種力量對個(gè)體的作用和影響（1）群體風(fēng)氣動力群體風(fēng)氣：群體在工作生活中逐步形成的約定俗成的行為習(xí)慣和精神風(fēng)貌，是一種非正式非強(qiáng)制的行為標(biāo)準(zhǔn)。對成員的影響：與所在群體保持一致性2、人類行為公式:第3頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月（2）群體領(lǐng)導(dǎo)方式動力（3）群體組織形式動力

（4）群體結(jié)構(gòu)性質(zhì)動力（5）群體公約動力（6）群體多數(shù)動力

第4頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月第二節(jié)赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格（FrederickHerzberg，1923-)美國心理學(xué)家。曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個(gè)國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）、《再談一次，你如何激勵員工》（1968）、《豐富工作內(nèi)容，大有好處》（1969）等。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。第5頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月一、理論觀點(diǎn)1、雙因素的劃分和構(gòu)成

（1）激勵因素：是導(dǎo)致滿意的因素，往往與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)。這類因素有：成就、賞識、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展等。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。（2）保健因素：是導(dǎo)致人們不滿意的因素，往往與工作環(huán)境或外在因素有關(guān)。這類因素有：公司政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件和薪金等。這類因素具備了，會預(yù)防人們產(chǎn)生不滿意。第6頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月2.雙因素與人們工作滿意度和工作態(tài)度的關(guān)系

修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，滿意的的對立面是不滿意。赫茨伯格認(rèn)為這是不正確的，滿意的對立面是沒有滿意，而不是“不滿意”；不滿意的對立面是沒有不滿意（而不是“滿意”）；滿意與不滿意是質(zhì)的差別，而不是量的差別。

－傳統(tǒng)觀點(diǎn)+

不滿意滿意

－保健因素0

不滿意沒有不滿意

0激勵因素+

沒有滿意滿意■保健因素雖不能使職工變得非常滿意，激發(fā)職工的積極性，卻能解除職工的不滿?！黾钜蛩啬芗ぐl(fā)職工的積極性。第7頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月保健因素與激勵因素第8頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系第9頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月（一）對雙因素理論的評價(jià)：1、不足之處：（1）赫茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。（2）赫茲伯格在調(diào)查時(shí)，問卷的方法和題目有缺陷,沒有考慮歸因偏差等問題。（3）赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高。（4）赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。二、雙因素理論與管理第10頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月2、積極作用（1）他告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某種激勵機(jī)制的措施以后并不能一定就帶來滿意。（2）滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。（3）雙因素理論進(jìn)一步引發(fā)學(xué)者對內(nèi)在激勵問題的重視。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性。強(qiáng)調(diào)工作本身的激勵作用，實(shí)現(xiàn)工作的擴(kuò)大化和豐富化以及彈性工時(shí)。第11頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月三、雙因素理論的借鑒意義結(jié)合中國特殊的國情

（1）我們在實(shí)施激勵時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素。（2）當(dāng)前，中國的溫飽問題還沒有完全解決，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵作用。（3）應(yīng)注意激勵深度問題。（4）隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。第12頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月1、核心觀點(diǎn)該理論認(rèn)為，人的行為過程實(shí)際上是一種決策過程，人們在從事一種工作或做出某種行為之前，總是要對這項(xiàng)工作的意義、行為會產(chǎn)生的結(jié)果以及行為結(jié)果對個(gè)人會帶來何種報(bào)酬等問題進(jìn)行估計(jì)，人們對行為的結(jié)果將會帶來的滿足寄予期望，這種期望激發(fā)起人們采取行動的動機(jī)，并著手尋求行動方案。當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí)，積極性才能高。激勵水平取決于期望值和效價(jià)的乘積。一、基本內(nèi)容

期望理論是美國心理學(xué)家弗隆于1964年在《工作與激勵》一書中提出來的，主要是通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎酬目標(biāo)的理論。第三節(jié)弗羅姆的期望理論第13頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月2、期望公式■激勵水平高低＝期望值×效價(jià)M(motivation)＝E(expectancy)×V(valence)■激勵：激勵水平的高低，指調(diào)動一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度?！銎谕担褐父鶕?jù)以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)到目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。即主觀上估計(jì)達(dá)到目標(biāo)，得到獎酬的可能性?！鲂r(jià)：指達(dá)到的目標(biāo)對滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小。第14頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月3、期望值與效價(jià)的結(jié)合期望值與效價(jià)結(jié)合的情況有以下七種：■

E高×V高=M高強(qiáng)激勵■

E中×V中=M中中激勵■

E低×V低=M底弱激勵■

E高×V低=M低弱激勵■

E低×V高=M低極弱激勵或無激勵■

E0×V高=M0無激勵■

E高×V0=M0無激勵第15頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月4、期望模式注意的問題■（1）努力與績效的關(guān)系。如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現(xiàn)出來?■（2）績效與獎勵的關(guān)系。如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織獎勵?■（3）獎勵與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。如果我得到獎勵，我是否認(rèn)為它們對我具有吸引力?個(gè)人努力——個(gè)人績效——組織獎勵——個(gè)人需要第16頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月三、對期望理論的評價(jià)：1、貢獻(xiàn)（1）推進(jìn)了對組織中個(gè)人行為和動機(jī)作更深刻、更全面的理解。不僅考慮人的需要，而且考慮滿足需要的途徑和組織環(huán)境的影響，把個(gè)人需要和外界條件聯(lián)系起來。（2）期望理論為人類行為的描述提供了新的有力工具：主張以預(yù)期的報(bào)償或結(jié)果來刺激行為。（3）期望理論也是激勵理論中為數(shù)極少的量化分析理論。這一理論并不滿足于對問題的定性說明，還非常重視定量分析。它通過對各種權(quán)變因素的分析，正確說明了人們在多種可能性中所作出的選擇。第17頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月2、期望理論的局限：（1）忽視了努力——績效關(guān)系中的個(gè)人能力因素和社會表現(xiàn)機(jī)會因素。如果僅有激勵因素而無能力因素，績效不會很高。同樣，即使激勵因素與能力因素都比較高，但缺乏表現(xiàn)機(jī)會或表現(xiàn)，機(jī)會不充分，其績效也不會很高。（2）這一理論也未能充分說明高成就需要者行為激勵現(xiàn)象。高成就需要者的行為動力直接來源于對個(gè)人目標(biāo)的追求，至于努力獲得的績效及組織的獎勵并不看重。期望理論對此未能給予恰當(dāng)?shù)慕忉?。?）忽視對目標(biāo)效價(jià)的引導(dǎo)第18頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月1、樹立目標(biāo)，激發(fā)期望心理在調(diào)動職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時(shí)地樹立起有一定價(jià)值的目標(biāo)，這是調(diào)動人的積極性的一項(xiàng)重要工作。確立目標(biāo)，激發(fā)期望心理，引導(dǎo)行為是一項(xiàng)細(xì)致的工作。需要指出的是；目標(biāo)過高，令人望而生畏；目標(biāo)過低，使人輕而易舉；這都不能激發(fā)人的積極性。此外，還有一個(gè)目標(biāo)價(jià)值問題，因?yàn)椋瑳]有滿足人們精神和物質(zhì)生活需要價(jià)值的目標(biāo)，同樣不能起到調(diào)動積極性的作用。實(shí)踐證明，適時(shí)地確立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)及目標(biāo)價(jià)值是調(diào)動職工積極性的一個(gè)行之有效的方法。

四、期望理論在管理上的應(yīng)用第19頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月大量事例表明，期望值與事物發(fā)展結(jié)果相聯(lián)系時(shí)，有三種情況：一是結(jié)果小于期望值時(shí)，人會產(chǎn)生大失所望心理，積極性受到挫傷；二是結(jié)果等于期望值時(shí)，人會產(chǎn)生不出所料的心理，積極性得以保持；三是結(jié)果大于期望值時(shí)，人會產(chǎn)生出乎意料心理，表現(xiàn)為喜出望外，積極性更加高漲。在調(diào)動職工積極性工作中，當(dāng)某人期望值過高，而事物發(fā)展的結(jié)果又不能滿足期望要求時(shí)，就需要幫助他認(rèn)真分析主客觀條件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望帶來的消極情緒。2、運(yùn)用期望值調(diào)動積極性第20頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月3、正確引導(dǎo)人的期望方向與目標(biāo)由于人的需要不同，覺悟高低不同，加上所處環(huán)境因素的影響，一些人期望的目標(biāo)和方向難免不切實(shí)際或偏離正確軌道。所以端正、疏導(dǎo)以至改變期望方向的工作是重要的。第21頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月第四節(jié)亞當(dāng)斯的公平理論一、相關(guān)背景公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（Adams)在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論從獎酬角度著手，側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。第22頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月亞當(dāng)斯認(rèn)為，職工不是在真空環(huán)境中工作，他們總是在進(jìn)行比較。職工的工作動機(jī)，不僅受自己所得的絕對報(bào)酬（即實(shí)際收入）的影響，而且還受相對報(bào)酬（即通過社會比較后的相對收入）的影響當(dāng)事人AO/I參照人aO/I(O/I)A(O/I)B(O/I)A＜(O/I)B(O/I)A=(O/I)B(O/I)A>(O/I)B不公平公平不公平減少貢獻(xiàn)或增加報(bào)酬工作滿意增加貢獻(xiàn)或減少報(bào)酬(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B比較過程(O/I)A二、理論要點(diǎn)第23頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月在亞當(dāng)斯的公平理論示意圖中：

outcome＝報(bào)酬

（工資、獎金、津貼、晉升、榮譽(yù)地位等）

input＝貢獻(xiàn)

（工作數(shù)量與質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度等）第24頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月■公平理論方程式說明：公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，報(bào)酬過高或過低都會使身受者感到心理上的緊張、不安，就會被激勵而采取行動以消除或減少引起心理緊張不安狀態(tài)的差異?！稣{(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。第25頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月2、公平的復(fù)雜性（1）它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。一般人總是對自己的投入估計(jì)過高，對別人的投入估計(jì)過低。（2）它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。公平、平均和需要（3）它與績效的評定有關(guān)。如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困難程度還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。（4）它與評定人有關(guān)。績效由誰來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個(gè)人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一，回避矛盾，姑息遷就，抱有成見等現(xiàn)象。第26頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月3、個(gè)人消除或減輕不公平感的方式（1）通過自我解釋，達(dá)到自我安慰，如曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某種行為謀求改變自己的付出或所得；（3）采取某種行為謀求改變他人的付出或所得；（4）選擇另一個(gè)參照對象進(jìn)行比較；（5）辭去現(xiàn)在的工作。第27頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月三、理論的應(yīng)用公平理論的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。其次，激勵時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，■要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，■不要盲目攀比，■不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。?8頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月第五節(jié)強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納（BurrhusFredericSkinner）生于1904年，新行為主義的積極創(chuàng)始人之一。他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)?，是第二個(gè)獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。斯金納主要著作有：《強(qiáng)化的安排》（1957），《有機(jī)體的行為》（1938），《行為分析》（1961），《關(guān)于行為主義》（1974）。第29頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月1.理論基礎(chǔ)：人類行為的調(diào)節(jié)和控制只能依靠外界的強(qiáng)化作用。■操作條件反射理論：人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為。當(dāng)這種行為的后果有利時(shí)，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。

2.理論特點(diǎn)：從人的行為與客觀環(huán)境刺激的相互關(guān)系中去尋求改造人的行為的方法。行為結(jié)果獎勵懲罰行為修正（一）主要內(nèi)容第30頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月3、強(qiáng)化類型■強(qiáng)化：是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素以達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。（1）正強(qiáng)化（積極強(qiáng)化）。對正向行為的肯定和加強(qiáng)，使之再發(fā)生的可能性增大。當(dāng)人們采取某種行為時(shí)，能從他人那里得到某種令其感到愉快的結(jié)果，這種結(jié)果反過來又成為推進(jìn)人們趨向或重復(fù)此種行為的力量。；（2）負(fù)強(qiáng)化（消極強(qiáng)化）。為鼓勵正向行為而撤銷或減輕原有的消極后果的方法。（3）懲罰：對負(fù)面的行為給予不利的回報(bào)，以期減少或消除該行為再次出現(xiàn)的可能性。（4）消退（衰減）：就是對已發(fā)生的行為不給予任何形式的強(qiáng)化，從而使該行為逐步降低出現(xiàn)頻率，直至最終消失。第31頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月（1）固定間隔是指經(jīng)過不變的或固定的時(shí)間后才給予的強(qiáng)化物。（2）固定比率是指在一定數(shù)量的符合要求的積極行為發(fā)生后才給予的強(qiáng)化物。（3）可變間隔是指根據(jù)經(jīng)過的時(shí)間給予強(qiáng)化物。但時(shí)間的長短圍繞某一個(gè)平均數(shù)而變動。（4）可變比率是指在一定數(shù)量符合要求的行為出現(xiàn)以后才給予的強(qiáng)化物。但行為的數(shù)量圍繞某個(gè)平均數(shù)變化。4、強(qiáng)化程序第32頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月（1）工作中，應(yīng)堅(jiān)持采用正強(qiáng)化為主的原則（2）采用負(fù)強(qiáng)化（尤其是懲罰）手段要慎重。（3）及時(shí)強(qiáng)化，注意強(qiáng)化的時(shí)效性。（4）交替運(yùn)用各種強(qiáng)化程序，（5）獎人所需。5、運(yùn)用強(qiáng)化理論要注意的問題第33頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月第六節(jié)：麥克利蘭成就需要理論假設(shè)在你面前有一個(gè)沙包和5個(gè)靶子，你的任務(wù)是用沙包擊中靶子。靶子離你的距離一個(gè)比一個(gè)遠(yuǎn)，因此一個(gè)比一個(gè)更難擊中。靶子A可以輕易地?fù)糁校驗(yàn)樗挥幸徊街b。如果你擊中會得到2美元。靶子B稍遠(yuǎn)一些，約有80%的人能擊中，報(bào)酬是4美元，靶子C有一半的人能擊中，報(bào)酬8美元。很少有人擊中靶子D，但如果擊中的話能得到16美元。最后靶子E，幾乎沒人可以擊中，但如果擊中的話，可以得到32美元。你會選擇哪個(gè)靶子試試呢？第34頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月提出者：美國哈佛大學(xué)麥克利蘭（Mclelland）教授需要動機(jī)行為方式1．需要種類■成就需要：追求卓越，渴望和重視成就，爭取成功的需要?！鰴?quán)力需要：影響和控制他人，渴望擁有權(quán)力的需求■交需要：建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。第35頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月2.理論觀點(diǎn)（1）不同的人對這三種需要的排列層次和所占比重是不同的，個(gè)人行為主要決定于其中被環(huán)境激活的那些需要。（2）高成就需要者特征：

■主動設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，愿意付出但不愿冒險(xiǎn)；■通過自身不懈的努力，不依賴偶然的機(jī)遇坐享成功；■重視內(nèi)在激勵，在完成工作中獲得滿足；

■重視工作中的信息反饋。（3）對組織和國家具有重要作用一個(gè)國家、企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)取決于成就需要人數(shù)的多寡。（4）在大型企業(yè)和其他組織中，高成就需要者并不一定是優(yōu)秀的管理者，影響高成就者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響他人做好工作。（5）親和需要和權(quán)利需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)利需要很高而親和需要很低的人。第36頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月3.對管理的意義（1）在人員的選拔和安置上，通過測量和評價(jià)一個(gè)人的動機(jī)體系特征，對于如何分派工作和安置職位有重要的意義。（2）不同要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于建立激勵機(jī)制。（3）動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就需要，以提高其工作績效。

■成就感的培養(yǎng)（1）以成就感強(qiáng)的人慣用的方式思考、交談和行動；（2）制定明確而又一定難度的目標(biāo)，并給予反饋；（3）運(yùn)用多種方法認(rèn)知自己；（4）提高團(tuán)體意識。第37頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月4、評價(jià)（1）積極性■強(qiáng)調(diào)了成就需要的重要性。■揭示了后天教育對需要培養(yǎng)的重要性與可行性。（2）對成就需要理論的質(zhì)疑?！鍪窍忍爝€是后天形成？■忽略環(huán)境的影響。第38頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月第七節(jié)：波特和勞勒的激勵模式美國管理學(xué)家波特（Porter）和勞勒（Louler）以期望理論為基礎(chǔ)，在1968年《管理態(tài)度和成績》一書中提出的一個(gè)更完備的激勵模式。在該模式中，突出了四個(gè)變量，即努力程度、工作成果績效、報(bào)酬和滿意感之間的有機(jī)聯(lián)系。把整個(gè)激勵過程（特別是期望理論和公平理論）聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。第39頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月對所需完成任務(wù)的了解程度獎勵的價(jià)值完成特定任務(wù)的能力覺察的努力和獲得獎勵的概率努力達(dá)到績效內(nèi)在的獎勵外在的獎勵覺察的公平獎勵滿意第40頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月■

1、努力程度。個(gè)人所作出的努力程度取決于個(gè)人對獎酬的價(jià)值的主觀看法及個(gè)人對努力導(dǎo)致獎酬的可能性的主觀估計(jì)（1）獎酬對個(gè)人的價(jià)值。指每個(gè)人期望從工作中得到數(shù)量不等的各種獎酬，它可以是晉職、加薪、同事們的友誼、成就感等等。獎酬對各人的價(jià)值因人而異，決定于一定情況下對各人的吸引力的大小。而個(gè)人每次行為最終得到滿足，又可以反饋的形式影響個(gè)人對獎酬的估計(jì)（2）對努力和獎酬之間關(guān)系的主觀估計(jì)。這往往和各人的經(jīng)歷或經(jīng)驗(yàn)密切相關(guān)。每一次的工作績效也會以反饋形式影響個(gè)人對成功可能性的估計(jì)第41頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月■2、工作績效：指工作表現(xiàn)和實(shí)際成果。工作績效不僅取決于個(gè)人的努力，而且也有賴于一個(gè)人的能力和素質(zhì)，以及對自己工作認(rèn)識

（1）能力和素質(zhì)。努力并不直接導(dǎo)致績效，而要受個(gè)人能力的調(diào)節(jié)。

（2）對任務(wù)的認(rèn)識。指人們要想成功地完成一項(xiàng)工作必須完成的那些活動。對任務(wù)的認(rèn)識表明了如何確定自己工作的范圍以及如何確定做好工作所必需的努力方向和水平，從而規(guī)定自己該消耗多大的力量到這一工作中去。第42頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月■

3、報(bào)酬：是工作績效所導(dǎo)致的獎勵和報(bào)酬?！?、滿足感。是個(gè)人當(dāng)實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)時(shí)所體驗(yàn)到的滿意感覺。在此模式中，滿足感不僅決定于實(shí)際獲得的獎酬。還決定于人們對一定水平工作績效所預(yù)期的獎酬。

（1）激勵：外在性獎酬是組織授予的，包括工作條件、薪金、地位、職務(wù)保障以及額外福利等這些與工作有關(guān)的獎酬。內(nèi)在性獎酬是受個(gè)人自己控制的，包括成就感、因工作干得好而感到的自我欣賞、工作本身、責(zé)任感等。（2）對獎酬的公平感。人們覺得一定水平的績效所應(yīng)得的獎酬數(shù)，就是他所感到的公平獎酬。第43頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月▲激勵理論的應(yīng)用1、改變工作環(huán)境的屬性2、員工參與3、報(bào)酬水平和支付形式第44頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月1.1工作特性模型：哈克曼和歐得漢姆核心的工作維度關(guān)鍵的心理狀態(tài)工作結(jié)果員工的成長需要強(qiáng)度技術(shù)的多樣性任務(wù)可辨性任務(wù)的重要性自主性反饋體會到工作的意義感到對工作的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任知道工作活動的確切結(jié)果工作的內(nèi)在激勵水平高工作績效水平高工作滿意度高礦工和離職率低激勵潛力=（技能多樣性+任務(wù)可辨性+任務(wù)重要性）X自主性X反饋/3第45頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月1.2工作設(shè)計(jì)■彈性時(shí)間■工作分享■電子辦公1.3多選性工作安排■輪崗■工作擴(kuò)大化■工作豐富化第46頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月3.員工的報(bào)酬2.員工參與■薪資結(jié)構(gòu)■認(rèn)可計(jì)劃第47頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的34家企業(yè)之一，此前，該廠已從香港進(jìn)口了兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，效益不高。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，經(jīng)過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計(jì)必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對象。陳廠長請示公司，于1987年11月，以120萬美元的高價(jià)達(dá)成購買協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個(gè)月內(nèi)達(dá)到設(shè)計(jì)水平，投入生產(chǎn)。

不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬美元貸款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運(yùn)到，并派來兩名專家。陳廠長精心挑先了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實(shí)干，在河南某橡膠膠廠實(shí)踐中鍛煉過20余年，機(jī)電都精，只是外語不行。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)來時(shí)，頗費(fèi)功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對廠領(lǐng)導(dǎo)十分感激。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動請戰(zhàn)，陳廠長見他作風(fēng)踏實(shí)，英語還可以，便接受了他的請求。調(diào)試組正式組成。

然而調(diào)試工作一開始便不順利，四個(gè)月限期將至，英方老板帶上另一專家親來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英老板聲稱不堪負(fù)擔(dān)，只有“暫時(shí)撤離”，強(qiáng)行撤離。

廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢原調(diào)試組組長黃工意見時(shí)，他表示自己搞太無把握，精力不濟(jì)推辭?？墒墙ぶ鲃诱垜?zhàn)，陳廠長問他要誰配合搭檔。姜工說：“我就要小汪一個(gè)，他能吃苦，會鉆研，兩人心齊，又靈活?！标悘S長同意。

第48頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月

連續(xù)一個(gè)半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機(jī)器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個(gè)面包，渴了喝口礦泉水。六周下來，居然進(jìn)展顯著，許多難點(diǎn)都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到60%，雖然距能實(shí)現(xiàn)盈利運(yùn)行的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點(diǎn)差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎金，其余組員各發(fā)500元，以資鼓勵。陳廠長承認(rèn)這獎金是顯得少了點(diǎn)，但再多發(fā)又怕別人不服氣。

果然，很快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有啥了不起，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他倆會干得好！”“不是并沒有達(dá)到要求嗎？干啥還給獎？”甚至公司也來電話打聽，顯然有人上頭告了狀。

陳廠長遇姜工和小汪，想安慰幾句。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個(gè)獎金去干的，是不服那幾個(gè)‘鬼佬’，也不愿看見這么貴的機(jī)器閑著?？筛鐑簜兛喔闪艘粓觯€得受這么多氣。不是不能再改進(jìn)，可如今誰還愿再干?！毙⊥魶]多話，只說了聲：“真沒意思，還不如調(diào)走好?！?/p>

思考題：1、本案例涉及到激勵中的哪些問題？2、如果你是陳廠長，你會怎樣做？第49頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月【成功源于科學(xué)的激勵方法--巴斯夫公司激勵員工的五項(xiàng)原則】

如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。據(jù)估計(jì)，全世界每年竟有1/3的糧食因受到病蟲和雜草危害而遭受損失。120年前，于德國路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，就是一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，并在35個(gè)國家中擁有300多家分公司和合資經(jīng)營企業(yè)及各種工廠，擁有雇員13萬人。巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵員工的五項(xiàng)基本原則。具體地講，這五項(xiàng)基本原則是：1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作。一、數(shù)名高級經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評價(jià)工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用"委任狀"，由高級經(jīng)理人員小組向董事會推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。第50頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月2、論功行賞每位職工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作成績等有關(guān)，但最主要的因素是職工的個(gè)人表現(xiàn)。巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是高度刺激勞動力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報(bào)酬也就越高。因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等等。3、通過基本和高級的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外,巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位。該公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護(hù)了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機(jī)會。第51頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件一個(gè)適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動力十分重要。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現(xiàn)。因此，巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，并設(shè)立彈性的工作時(shí)間。公司內(nèi)有11家食堂和飯店，每年提供400萬頓膳食。每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔，并為體力勞動者設(shè)盥洗室。這些深得公司雇員的好感。巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，例如：醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級警衛(wèi)等。他們都明白預(yù)防勝于補(bǔ)救。因此，全部勞動力都要定時(shí)給與安全指導(dǎo)，還提供必要的防護(hù)設(shè)施。公司經(jīng)常提供各種安全設(shè)施，并日夜測量環(huán)境污染和噪聲。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負(fù)責(zé)安全。意外事故發(fā)生率最低的那些車間，會得到安全獎。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。1984年，巴斯夫公司在環(huán)境保護(hù)方面耗費(fèi)了7億馬克的資金，相當(dāng)于公司銷售凈額的3.5%。5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵勞動力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。第52頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月在巴斯夫公司，如果上級領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。在解決矛盾和糾紛時(shí)，只有當(dāng)各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級的領(lǐng)導(dǎo)人解決。巴斯夫公司要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)就是根據(jù)所交付的工作任務(wù)、工作能力和表現(xiàn)評價(jià)下屬職工，同時(shí)應(yīng)讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務(wù)的過程中所起的作用。如果巴斯夫公司刺激勞動力的整個(gè)范疇簡單的表達(dá)出來，那就是"多贊揚(yáng)，少責(zé)備"。他們認(rèn)為，一個(gè)人工作做得越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會也就越多，如果不允許別人犯錯(cuò)誤，甚至懲罰犯錯(cuò)誤人，那么雇員就會盡量少做工作，避免犯錯(cuò)誤。在這種情況下，最"優(yōu)秀"的雇員當(dāng)然是什么事情也不做的人了。巴斯夫公司的多年經(jīng)驗(yàn)表明，抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個(gè)為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動力的優(yōu)越途徑。該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近10年來銷售額增長了5倍。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá)6000種之多，每年還有數(shù)以萬計(jì)的新產(chǎn)品投入市場出售。思考題：1、試分析巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵原則起到的作用（請結(jié)合有關(guān)激勵理論）。2、巴斯夫公司的"抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法"，給公司帶來了很高的效益。你認(rèn)為在中國企業(yè)中能有效的實(shí)行嗎？請闡述。第53頁，課件共57頁，創(chuàng)作于2023年2月【喬利民是不是個(gè)好科長】喬利民是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作都相當(dāng)出色的。不久前