制造型企業(yè)的特征

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●理解企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理；●了解企業(yè)的系統(tǒng)化管理；●熟悉企業(yè)的流程化管理；●掌握現(xiàn)代企業(yè)的信息化管理的技巧。

制造型企業(yè)的特征一、標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代企業(yè)的特征，現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理主要包括三方面：1.生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，包括國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，各個(gè)方面都有嚴(yán)格的規(guī)定。2.流程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化包括通用的流程、互換性生產(chǎn)以及柔性生產(chǎn)。3.管理模式標(biāo)準(zhǔn)化從麥當(dāng)勞、肯德基到一些制造業(yè)，管理模式可以復(fù)制，盈利模式也可以復(fù)制。二、系統(tǒng)化管理如今的制造業(yè)都在實(shí)行系統(tǒng)化的管理，與內(nèi)部和外部都有資源（包括物資、時(shí)間、財(cái)力、人力等）的交換。而企業(yè)系統(tǒng)一般都會(huì)尋找合適的市場(chǎng)、最佳的配置資源，進(jìn)行兼并重組，以盡快達(dá)到戰(zhàn)略預(yù)期。企業(yè)的系統(tǒng)化管理主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，非單一考慮職能問(wèn)題；第二，把企業(yè)作為開(kāi)放系統(tǒng)，尋找適合市場(chǎng)的最佳資源配置。

【案例】吃掉“休克魚(yú)”廣東的科龍被青島的海信兼并后，海信的總經(jīng)理說(shuō)：“我是吃掉了一條休克魚(yú)?！彼^“休克魚(yú)”，是指這條“魚(yú)”的體制是好的，只是昏過(guò)去了。海信看到科龍的管理層出了問(wèn)題，但是也認(rèn)識(shí)到科龍具有品牌和自己的客戶群，有一定的核心技術(shù)，于是大舉進(jìn)入，花費(fèi)大量資金并購(gòu)科龍后重新配置資源，使企業(yè)系統(tǒng)變得更加龐大。

案例中的情況在制造業(yè)中非常多，是企業(yè)管理的系統(tǒng)化體現(xiàn)。三、流程化管理對(duì)于非常注重職能作用的部門來(lái)說(shuō)，各職能之間必然存在接口，隨著制造業(yè)的發(fā)展，接口會(huì)越來(lái)越不適應(yīng)發(fā)展要求，導(dǎo)致扯皮、推諉的現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。如今很多企業(yè)就出現(xiàn)了從職能管理到流程管理的趨勢(shì)。1.什么是流程化管理所謂流程化管理，就是以某一產(chǎn)品或服務(wù)為核心組織資源，從生產(chǎn)源頭到得到成品進(jìn)行資源配置，從而模糊了職能的概念。2.流程化管理的特點(diǎn)流程化管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，生產(chǎn)流水線就是典型的流程管理，能夠打破職能的界限，把職能部門下放到了生產(chǎn)線上，以此保證產(chǎn)品順利地完成。第二，企業(yè)的組織架構(gòu)就會(huì)發(fā)生很大的變化，在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中，層級(jí)化非常明顯；在現(xiàn)代制造業(yè)中，層級(jí)化的組織結(jié)構(gòu)慢慢趨向扁平化，從進(jìn)到出都圍繞流程、產(chǎn)品進(jìn)行配置，組織架構(gòu)層級(jí)越來(lái)越少，人員的角色也變得模糊，導(dǎo)致一人擔(dān)任多項(xiàng)工作。3.流程化管理的內(nèi)容企業(yè)的流程化管理的內(nèi)容主要有三個(gè)方面：第一，從職能管理到流程管理；第二，從層級(jí)到扁平組織；第三，從改進(jìn)到精簡(jiǎn)到流程再造。四、信息化管理企業(yè)發(fā)展到一定程度，就需要信息來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展，從而達(dá)到信息傳遞和信息共享的目的。從豐田公司的TPS生產(chǎn)模式到及時(shí)生產(chǎn)，從MRP2到ERP系統(tǒng)管理再到客戶關(guān)系管理（CRM），都需要信息技術(shù)的支撐?？梢哉f(shuō)，信息技術(shù)支撐支持了企業(yè)資源共享、知識(shí)共享、信息快速傳遞的活動(dòng)。1.信息化管理的內(nèi)容企業(yè)管理的信息化主要包括三方面內(nèi)容：第一，系統(tǒng)軟件到管理平臺(tái)；第二，信息支撐到知識(shí)共享；第三，JUST-in-time。2.豐田管理模式的分析日本的制造業(yè)特別注重現(xiàn)場(chǎng)管理，日本的制造業(yè)模式目前在世界上無(wú)人能比。通過(guò)對(duì)日本著名企業(yè)的考察，可以發(fā)現(xiàn)，日本的制造業(yè)運(yùn)作管理模式可以統(tǒng)稱為TPS（ToyotaProductionSystem），即豐田管理模式。盡管各個(gè)企業(yè)有所不同，但都大同小異，沒(méi)有本質(zhì)差別。

【案例】豐田管理模式1927年，豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉之子喜一郎提出了生產(chǎn)產(chǎn)品零件“及時(shí)到位”的思想，并基于這種思想提出要多利用專用機(jī)械和組裝工具（這后來(lái)成為建立生產(chǎn)線上小的加工中心和使用成組技術(shù)的基礎(chǔ)），零部件提前噴漆和提起輔助安裝（某些零部件的總成：如發(fā)動(dòng)機(jī)總成、變速箱總成、摩托車車把總成等等）。后來(lái)這種思想演變成模式，被稱為“及時(shí)生產(chǎn)”或“即時(shí)生產(chǎn)”（JIT，Justintime）。即時(shí)生產(chǎn)對(duì)企業(yè)的要求是：工具設(shè)備盡可能統(tǒng)一規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)化；零部件噴漆后組裝成某種“總成”提供給生產(chǎn)線；在生產(chǎn)線上，只有在必要時(shí)，才提供需要的零件數(shù)量。1954年，豐田公司又提出利用“看板”作為即時(shí)生產(chǎn)的溝通工具，用“看板”反映生產(chǎn)線的終端需求，提供給供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部各部門和各工序。所以很多人提到日本的企業(yè)管理時(shí)，又稱之為“看板管理”。今天大金、雅馬哈、日產(chǎn)、本田的“看板”早已從“黑板”過(guò)渡到“電子看板”，即用計(jì)算機(jī)軟件控制物流和分配資源。1954年以后，豐田管理模式逐漸在日本制造業(yè)占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位，目前日本的制造業(yè)仍以此為核心競(jìng)爭(zhēng)力享譽(yù)全球。

從案例可見(jiàn)，豐田管理模式的特點(diǎn)是：在管理上，盡量不以企業(yè)內(nèi)職能部門為中心，而是以生產(chǎn)流程為中心配置人、財(cái)、物，就打破了部門分隔，使組織結(jié)構(gòu)具有很大彈性。在生產(chǎn)上，盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)化零部件，減少非標(biāo)數(shù)量，在模具、工具上體現(xiàn)通用性，特別的專用零部件要么“外包”，要么作為公司的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”產(chǎn)品給予單獨(dú)對(duì)待，而大量零部件基本上達(dá)到“標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化”。從而一方面可以節(jié)省成本，另一方面使得生產(chǎn)線容易調(diào)整，使企業(yè)能夠充分適應(yīng)市場(chǎng)的變化。豐田管理模式利用成組技術(shù)（把相似工藝要求的設(shè)備有目的的放在同一空間）組成生產(chǎn)線上若干個(gè)小的加工中心，從而減少設(shè)備的浪費(fèi)和人員的走動(dòng)，便于調(diào)整生產(chǎn)品種，形成柔性生產(chǎn)線；用每個(gè)程序的標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到零部件的“零廢品”；用制造“總成”化，達(dá)到縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間的目的；用生產(chǎn)線立體化作業(yè)布置，達(dá)到減少零部件搬運(yùn)和人員走動(dòng)目的；用標(biāo)準(zhǔn)化零部件放置箱和充分利用各種顏色，達(dá)到員工對(duì)零部件安裝的快速、準(zhǔn)