2022年吉林省長(zhǎng)春市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)

2022年吉林省長(zhǎng)春市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.甲公司是一服裝生產(chǎn)企業(yè)。甲公司對(duì)消費(fèi)者做出承諾：自消費(fèi)者購(gòu)買甲公司產(chǎn)品之日起7日內(nèi)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，消費(fèi)者可以要求無條件全額退款或更換全新產(chǎn)品。消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品后7日內(nèi)因質(zhì)量問題發(fā)生的相關(guān)退、換貨支出屬于甲公司質(zhì)量成本中的()。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部失效成本D.外部失效成本

2.關(guān)于現(xiàn)金余額集中的好處的說法，錯(cuò)誤的是（）。

A.加強(qiáng)控制

B.增加投資機(jī)會(huì)

C.節(jié)省交易費(fèi)用

D.盈余與赤字相抵

3.甲企業(yè)在制定股利政策時(shí)，決定每期按照凈利潤(rùn)的15%作為股利發(fā)放給股東，則關(guān)于甲企業(yè)采用的股利支付政策說法正確的是（）。

A.盈余下降時(shí)可能導(dǎo)致股利發(fā)放遇到困難

B.能保持盈余、再投資率和股利現(xiàn)金流之間的穩(wěn)定關(guān)系

C.該股利政策通常在企業(yè)成長(zhǎng)階段使用

D.可以為投資者提供可預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量

4.華夏公司為跨國(guó)公司，總部在中國(guó)，其在美國(guó)有－分公司，華夏公司年底需要將各國(guó)的利潤(rùn)歸流至總部，但是美國(guó)地方州政府限制該分公司將利潤(rùn)帶回中國(guó)，因此對(duì)該跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了影響，由此可以看出，該公司產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是（）。

A.政治風(fēng)險(xiǎn)B.操作風(fēng)險(xiǎn)C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D.利率風(fēng)險(xiǎn)

5.以下關(guān)于戰(zhàn)略管理特點(diǎn)表述不正確的有（）。

A.戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理，運(yùn)營(yíng)管理主要是職能性管理

B.戰(zhàn)略管理需要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，運(yùn)營(yíng)管理主要管理企業(yè)外部的關(guān)系

C.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革，運(yùn)營(yíng)管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好

D.戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性，運(yùn)營(yíng)管理主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)

6.A公司是國(guó)內(nèi)一家大型的家電零售電商企業(yè)。在謀求進(jìn)一步發(fā)展的過程中，借鑒某著名的網(wǎng)上家電購(gòu)物商城的營(yíng)銷策略，從基準(zhǔn)分析角度看屬于（）。

A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)C.過程或活動(dòng)基準(zhǔn)D.一般基準(zhǔn)

7.2017年5月18日，某投資者持有在美國(guó)紐約上市的甲公司股票10000股，此時(shí)甲公司股價(jià)為每股30美元。該投資者認(rèn)為甲公司股價(jià)在未來3個(gè)月內(nèi)可能下跌，而3個(gè)月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為27美元／股，2017年5月18日看跌期權(quán)的價(jià)格為100美元／手，100股／手。如果該投資者2017年5月18日購(gòu)買100手看跌期權(quán)，8月份甲公司股價(jià)下跌至22美元，那么該投資者的損益是()。

A.損失40000美元B.損失70000美元C.獲利70000美元D.獲利40000美元

8.完成了風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息收集之后，企業(yè)要對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的說法不正確的是（）。

A.應(yīng)采用定性方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)

B.風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系分析

C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)由企業(yè)組織有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位實(shí)施，也可聘請(qǐng)有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助實(shí)施

D.企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期或不定期實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，以便對(duì)新的風(fēng)險(xiǎn)和原有風(fēng)險(xiǎn)的變化重新評(píng)估

9.購(gòu)買價(jià)超出管理者的資金來源，而且此次收購(gòu)的大多數(shù)資金是由其他投資人提供的收購(gòu)方式是指（）。

A.管理層購(gòu)出B.杠桿收購(gòu)C.管理層購(gòu)入D.分拆

10.藍(lán)海戰(zhàn)略是一種嶄新的戰(zhàn)略思維，其制定和實(shí)施的方法也完全不同于典型的戰(zhàn)略規(guī)劃。下列選項(xiàng)中屬于藍(lán)海戰(zhàn)略特征的是

（）

A.在已存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)B.遵循價(jià)值與成本互替定律C.重建市場(chǎng)邊界D.爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求

11.甲企業(yè)為了在最短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)邁上一個(gè)新臺(tái)階，決定采用并購(gòu)的形式收購(gòu)另外一家企業(yè)，但最終未能成功。下列選項(xiàng)中，不屬于并購(gòu)失敗原因的是（）。

A.并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合B.惡意并購(gòu)C.決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)D.支付過高的并購(gòu)費(fèi)用

12.在本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)，企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)展開正面競(jìng)爭(zhēng)，此時(shí)，本土企業(yè)的戰(zhàn)略角色是（）

A.躲閃者B.抗衡者C.防御者D.擴(kuò)張者

13.平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略控制中的一種重要工具，它使用由多個(gè)角度組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來評(píng)價(jià)組織的績(jī)效，這些角度包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)角度B.成本角度C.戰(zhàn)略角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

14.組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的表述中,不正確的有（）

A.組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合

B.不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)不同

C.企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，會(huì)進(jìn)一步增加管理層次

D.企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，分工程度就越高

15.以下有關(guān)管理幅度的論述正確的是（）。

A.管理幅度也稱為組織層次，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量

B.管理幅度也稱為管理跨度，它是指組織中所有組織等級(jí)的數(shù)量

C.管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量

D.管理幅度也稱為組織層次，它是指組織中所有組織等級(jí)的數(shù)量

16.某個(gè)產(chǎn)業(yè)的整體銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，并且保持相對(duì)穩(wěn)定。產(chǎn)業(yè)中的任何企業(yè)想要擴(kuò)大市場(chǎng)份額，都會(huì)遭到對(duì)手的頑強(qiáng)抵抗，并引發(fā)激烈的價(jià)格戰(zhàn)。該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略路徑是（）。

A.提高效率，降低成本B.控制成本，以維持正的現(xiàn)金流量C.投資于研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量D.市場(chǎng)營(yíng)銷

17.和記黃埔有限公司是業(yè)務(wù)遍布全球的大型跨國(guó)企業(yè)，其CE0為香港著名富商李嘉誠(chéng)。和記黃埔有限公司在全球54個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)，雇員超過20萬人，其核心業(yè)務(wù)有：港口及相關(guān)服務(wù)、電訊、地產(chǎn)及酒店、零售，能源、基建、投資及其他等業(yè)務(wù)。和記黃埔有限公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

18.由于美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)與通用汽車公司為期4年的勞資協(xié)議已經(jīng)到期，雙方續(xù)約談判時(shí)就保險(xiǎn)和薪酬問題僵持不下。2019年9月16日開始，近5萬名通用汽車工人開始罷工。最后。通用汽車完全讓步。承諾提高工資、開設(shè)新工廠以增加崗位。通用汽車在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程中的行為模式屬于()。

A.對(duì)抗B.和解C.折中D.規(guī)避

19.下列各項(xiàng)中，不屬于常見的內(nèi)部控制活動(dòng)是()。

A.預(yù)算控制B.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制C.運(yùn)營(yíng)分析控制D.財(cái)務(wù)決算控制

20.

第

7

題

假定注冊(cè)會(huì)計(jì)師選擇的固定樣本量抽樣方案為56(1)。在下列（）下，注冊(cè)會(huì)計(jì)師決定是否接受總體時(shí)，不僅應(yīng)當(dāng)考慮抽樣結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)結(jié)合其他審計(jì)程序的結(jié)果，并考慮是否需要擴(kuò)大測(cè)試的范圍，以進(jìn)一步證實(shí)計(jì)劃評(píng)估的控制有效性和重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)水平。

A.樣本中發(fā)現(xiàn)的偏差數(shù)為0B.樣本中發(fā)現(xiàn)的偏差數(shù)為1C.樣本中發(fā)現(xiàn)的偏差數(shù)為2D.樣本中發(fā)現(xiàn)的偏差數(shù)為3

二、多選題(20題)21.甲公司是一家餐飲連鎖企業(yè)，為了防范企業(yè)運(yùn)營(yíng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，公司正在逐：步建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系。按照資源優(yōu)化配置的原則，甲公司需要確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序。下列選項(xiàng)中，屬于甲公司在確定風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)先順序時(shí)應(yīng)考慮的因素有()。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理的難度B.合規(guī)的需要C.有效性標(biāo)準(zhǔn)D.利益相關(guān)者的要求

22.某酒店在客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并未完全滿足商務(wù)旅行者的需求，遂決定向航空業(yè)了解如何更好滿足這類客戶。根據(jù)以上信息可以判斷，該酒店主要采用了（）。

A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)C.過程或活動(dòng)基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)

23.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)過去被認(rèn)為是公司財(cái)務(wù)管理的一部分，現(xiàn)在則認(rèn)為其在很多情況下超出了公司財(cái)務(wù)管理的范疇，在風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)中，常用的衍生產(chǎn)品有（）

A.遠(yuǎn)期合約B.期貨C.期權(quán)D.互換交易

24.

第

39

題

常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素包括（）。

25.英國(guó)當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類型從理論上分為（）。

A.權(quán)力導(dǎo)向型B.角色導(dǎo)向型C.任務(wù)導(dǎo)向型D.人員導(dǎo)向型

26.乙公司是一家酒店連鎖企業(yè)。該公司在構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮()。

A.合理性B.多樣性C.鏈接性D.風(fēng)險(xiǎn)

27.下列選項(xiàng)中屬于企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的有（）

A.專業(yè)的市場(chǎng)知識(shí)B.政府規(guī)則放寬C.良好的品牌與聲譽(yù)D.新的國(guó)際市場(chǎng)

28.某物流公司根據(jù)所實(shí)施的戰(zhàn)略制定了平衡計(jì)分卡。下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的有（）。

A.不但適用于業(yè)務(wù)部門，同樣也適用于后勤支持部門

B.可以通過平衡計(jì)分卡明確學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的重要性

C.有助于物流公司通過設(shè)定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來改善客戶服務(wù)，以提高客戶滿意度

D.有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

29.在考慮企業(yè)可能面臨的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，以下幾個(gè)因素是非常重要的，主要包括（）

A.產(chǎn)業(yè)生命周期階段B.產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性C.產(chǎn)品的密集程度D.產(chǎn)業(yè)集中程度

30.戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性，這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)，可供選擇的組織的戰(zhàn)略類型包括()。

A.防御型戰(zhàn)略組織B.開拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

31.丙公司管理團(tuán)隊(duì)在討論公司未來發(fā)展規(guī)劃時(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了重點(diǎn)分析。根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)，該公司管理團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)為企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)是指在一定情況下的不確定性。根據(jù)以上信息可以判斷，屬于這種不確定性表現(xiàn)的是（）。

A.發(fā)生與否不確定

B.發(fā)生的時(shí)間不確定

C.發(fā)生的后果嚴(yán)重性程度不確定

D.發(fā)生的概率不確定

32.隨著C國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中產(chǎn)階級(jí)群體不斷擴(kuò)大，追求高品質(zhì)、有個(gè)性的產(chǎn)品日益成為潮流。本土服裝品牌甲公司依然固守原有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，認(rèn)為人們的消費(fèi)習(xí)慣短時(shí)間難以出現(xiàn)變化，由此在新市場(chǎng)需求出現(xiàn)時(shí)不能推出令顧客滿意的新產(chǎn)品。該公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)有（）。

A.主要客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)B.產(chǎn)品供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)C.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)D.發(fā)展戰(zhàn)略偏離主業(yè)導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

33.美國(guó)的M公司與日本的D公司組成一個(gè)以技術(shù)交換為導(dǎo)向的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在此戰(zhàn)略聯(lián)盟下，D公司獲得當(dāng)時(shí)日本公司一直缺乏的單晶片微處理機(jī)關(guān)鍵技術(shù)，對(duì)日后該公司的整體研發(fā)有很大的幫助。M公司則因此改善其制造技術(shù)，不但緩解其日本公司在此產(chǎn)品上的價(jià)格壓力，同時(shí)也提升了晶片制造的整體技術(shù)。根據(jù)以上信息可以判斷，M公司與D公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因有()。

A.促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新B.避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C.實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)D.開拓新的市場(chǎng)

34.下列選項(xiàng)中屬于控制活動(dòng)的（）

A.績(jī)效考評(píng)控制B.不相容職務(wù)分離控制C.運(yùn)營(yíng)分析控制D.預(yù)算控制

35.甲企業(yè)打算進(jìn)軍東南亞某國(guó)市場(chǎng)，在對(duì)該國(guó)進(jìn)行政治法律環(huán)境分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)該國(guó)存在著政治風(fēng)險(xiǎn)，下列屬于該國(guó)政治風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.該國(guó)政府正計(jì)劃將一些外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)收歸國(guó)有

B.該國(guó)政策明確規(guī)定外國(guó)企業(yè)必須采取合資的形式

C.該國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)能力不足

D.該國(guó)實(shí)行嚴(yán)格的外匯管制

36.如緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，具體做法有（）。

A.機(jī)制變革B.財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略C.管理層收購(gòu)D.削減戰(zhàn)略成本

37.以下哪些屬于企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能（）。

A.強(qiáng)大的研發(fā)能力;

B.很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力;

C.企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù);

D.實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

38.市場(chǎng)對(duì)于每個(gè)企業(yè)都是至關(guān)重要的，擁有良好的市場(chǎng)份額，企業(yè)就成功了一半。企業(yè)選擇市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略所適用的情形有（）。

A.存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)

B.可得到新的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道

C.企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)

D.企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功

39.下列各項(xiàng)中，可以申請(qǐng)管理命令的有()。A.A.公司本身B.公司董事C.債權(quán)人D.債務(wù)人

40.由于委托代理問題和監(jiān)督機(jī)制的不完善，上市公司總經(jīng)理李某在經(jīng)營(yíng)管理中利用能夠獲取大量信息的有利條件，設(shè)法弱化所有者的約束，謀取個(gè)人利益。李某的以下做法中，屬于違背忠誠(chéng)義務(wù)導(dǎo)致的“內(nèi)部人控制”問題的有（）。

A.過高的在職消費(fèi)B.會(huì)計(jì)信息作假C.信息披露不及時(shí)D.財(cái)務(wù)杠桿過度保守

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.一消費(fèi)者在一商場(chǎng)準(zhǔn)備購(gòu)買一臺(tái)標(biāo)價(jià)為5388元的筆記本電腦，經(jīng)過雙方討價(jià)還價(jià)，在營(yíng)業(yè)員打電話向上級(jí)請(qǐng)示后，最終同意將價(jià)格降至5000元，就在該消費(fèi)者付款后準(zhǔn)備提貨時(shí)，營(yíng)業(yè)員卻在接了一個(gè)電話后，告知該消費(fèi)者：她將標(biāo)簽搞錯(cuò)了，那臺(tái)電腦價(jià)格是6388元。電腦明碼標(biāo)價(jià)不是一天兩天，準(zhǔn)備提貨時(shí)卻稱搞錯(cuò)了，這讓該消費(fèi)者不滿又疑竇叢生，于是將該商場(chǎng)投訴到當(dāng)?shù)叵麉f(xié)。消協(xié)認(rèn)為，張貼價(jià)簽雖是營(yíng)業(yè)員的一個(gè)失誤，即成了明碼標(biāo)價(jià)的事實(shí)。經(jīng)調(diào)解，最終商場(chǎng)仍然按5000元將電腦賣給了該消費(fèi)者。

要求回答：(1)由于營(yíng)業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來的損失，這屬于哪一類風(fēng)險(xiǎn)?其特點(diǎn)是什么？

(2)此類風(fēng)險(xiǎn)的源頭有哪些?

42.長(zhǎng)三角地區(qū)是我國(guó)最重要的旅游客源地，也是最重要的旅游目的地。素有“東方威尼斯”美譽(yù)的紹興市就地處長(zhǎng)三角的南翼，是國(guó)務(wù)院公布的首批國(guó)家歷史文化名城之一。不僅具有獨(dú)特的區(qū)位條件、堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，同時(shí)也有著良好的社會(huì)文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。

目前，紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點(diǎn)只有一個(gè)。從旅游資源檔次結(jié)構(gòu)看，全市現(xiàn)有旅游資源基本屬于大眾旅游消費(fèi)范疇，高中檔次的休閑旅游資源嚴(yán)重不足。紹興市地處長(zhǎng)江三角洲南翼，臨近杭州、上海、寧波、蘇州等旅游強(qiáng)市，這些城市旅游發(fā)展速度快，旅游資源豐富，夏季寧波的海洋資源、冬季蘇州的園林資源等，都對(duì)紹興市的休閑旅游形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

紹興目前擁有大大小小旅行社上百家，為了爭(zhēng)奪客源，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)高燒不退。A公司就是其中的一家地方性旅游公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)就是紹興本地游，是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)營(yíng)時(shí)間最長(zhǎng)的公司之一，擁有較高的知名度。過去幾年間，公司積極進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務(wù)為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務(wù)質(zhì)量下降的趨勢(shì)，客戶投訴率有所上升。

要求：使用SWOT分析法對(duì)A公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行簡(jiǎn)要分析

43.2000年開始，我國(guó)的保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報(bào)道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速?gòu)膸p峰跌人谷底。2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003年，全國(guó)保健品銷售額比2002年增長(zhǎng)50％左右，年度銷售額達(dá)到30億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的“熱點(diǎn)”。多層次的社會(huì)生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費(fèi)的主力軍。我國(guó)衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》(B276196)規(guī)定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假?gòu)V告、價(jià)格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。保健品市場(chǎng)在過去的2年間，國(guó)外跨國(guó)公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國(guó)安利卻憑借獨(dú)特的銷售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績(jī)，盡管安利的營(yíng)銷模式頗有爭(zhēng)議。但不能否認(rèn)，隨著跨國(guó)保健品公司進(jìn)軍中國(guó)的步伐加快，國(guó)內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。WT0給中國(guó)保健品企業(yè)帶來了世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)13益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)。要求：根據(jù)上述資料，對(duì)我國(guó)的保健品行業(yè)進(jìn)行宏觀環(huán)境因素分析。

44.中國(guó)人世以來，伴隨著中國(guó)汽車的“井噴式”增長(zhǎng)，鋼鐵業(yè)也實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速增長(zhǎng)。近年來跨國(guó)鋼鐵企業(yè)爭(zhēng)先恐后地來到中國(guó)，更嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)來到中國(guó)鋼鐵企業(yè)的家門口。如何把握發(fā)展的機(jī)遇，搶占市場(chǎng)，在未來的競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)，是鋼鐵企業(yè)必須面對(duì)和思考的問題。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)需要有大量的沉沒成本投入。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈上的重要產(chǎn)業(yè)，我國(guó)主要的鋼鐵集團(tuán)與其上家和下家建立了密切的長(zhǎng)期合作關(guān)系，新人廠商難以對(duì)現(xiàn)有的大鋼鐵集團(tuán)形成威脅。政府對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的投資過熱情況加大了調(diào)控力度，新人廠商，甚至是新項(xiàng)目的審批將變得非常嚴(yán)格，這對(duì)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商來說是提供了一種無形的保護(hù)。目前我國(guó)材料工業(yè)發(fā)展水平并不是很高，雖然很多企業(yè)都在利用價(jià)值分析方法尋求其他材料以降低成本，但鋼鐵仍舊是很多產(chǎn)品必須用的主要材料。我國(guó)進(jìn)口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿(mào)易保護(hù)政策，進(jìn)口鋼材對(duì)我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的威脅并不大。在我國(guó)目前宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現(xiàn)了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因?yàn)槠渲饕录医ㄖa(chǎn)業(yè)正是這一波緊縮性宏觀調(diào)控的重點(diǎn)對(duì)象之一。雖然以后這一政策環(huán)境會(huì)有所緩和，但形勢(shì)仍然不容樂觀。近年來，受中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)勁需求推動(dòng)，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)景氣向上，由此推動(dòng)全球鐵礦石價(jià)格不斷上漲，且有進(jìn)一步被抬高的預(yù)期。為此，鋼鐵生產(chǎn)商與鐵礦石供應(yīng)商之間常進(jìn)行價(jià)格談判，已成為全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)上下游之間博弈的重要體現(xiàn)。對(duì)于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業(yè)而言，原材料價(jià)格持續(xù)上漲和市場(chǎng)談判中的被動(dòng)地位，不啻為最大經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。另一方面，主要鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向上游擴(kuò)展，提高鐵礦石自給率，又?jǐn)D壓了現(xiàn)有鐵礦石供應(yīng)商的市場(chǎng)空間。我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一種明顯的分割狀態(tài)，各大鋼鐵集團(tuán)基本上處于地區(qū)壟斷地位。要求：請(qǐng)使用波特的五力模型對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析。

45.美國(guó)通用電氣公司是美國(guó)，也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。通用電氣公司的總部位于美國(guó)康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市。GE公司由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，如果單獨(dú)排名，有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。

通用電氣金融服務(wù)公司創(chuàng)立于1943年，原為美國(guó)通用電氣公司的一個(gè)分部，主要為通用電氣公司消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務(wù)?，F(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購(gòu)服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍包括機(jī)動(dòng)有軌車租賃、信用卡、再保險(xiǎn)以及設(shè)備融資。

1997年，通用電氣金融服務(wù)公司收益達(dá)393億美元，資產(chǎn)總額達(dá)2554億美元。這是通用電氣集團(tuán)總收益的44％，總資產(chǎn)額的84％。同年，通用電氣金融服務(wù)公司的營(yíng)業(yè)收益增長(zhǎng)了9．2％，而通用電氣集團(tuán)的其他公司收益平均下降了3．6％。

通用電氣并非是離開產(chǎn)業(yè)孤立地發(fā)展金融，而是產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合得很好，比如它的租賃業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)等，都是與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產(chǎn)融結(jié)合的道路以圖求得發(fā)展，但惟有通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合成就了其作為世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司的地位。

要求：

(1)簡(jiǎn)述決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)。

(2)簡(jiǎn)述通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團(tuán)擁有的哪類具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源以及該類資源包含的具體形式。

46.簡(jiǎn)述錢德勒的戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性命題。

47.

方案報(bào)價(jià)(元)成本(元)利潤(rùn)(元)中標(biāo)概率甲850008400010000.80乙900008400060000.50丙10000O84000160000.40丁10015084000161500.10

要求：根據(jù)上表提供的各備選方案，判斷企業(yè)的最佳報(bào)價(jià)方案是哪一個(gè)，并簡(jiǎn)要說明理由。

48.甲公司是一家在上海證券交易所上市的大型公司。為了完善公司的內(nèi)部控制，2012年制定了內(nèi)部控制制度，其要點(diǎn)如下：(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；(3)為增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活力，允許下屬分公司自行決定是否對(duì)外提供擔(dān)保。要求：(1)根據(jù)上述資料，回答該公司內(nèi)部控制制度存在哪些缺陷，并簡(jiǎn)要說明理由；(2)簡(jiǎn)述企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)；(3)簡(jiǎn)單列舉企業(yè)在什么情況下，不得提供擔(dān)保。(至少三條)

49.徐州金聯(lián)瑞星軟件科技股份有限公司(股票名稱：金瑞科技；股票代碼：430585)位于徐州軟件園，是在“煤礦管理信息系統(tǒng)”研發(fā)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上創(chuàng)建的專門從事煤炭行業(yè)管理軟件研發(fā)與服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。2018年2月，金瑞科技公司宣布于近日收到中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)江蘇監(jiān)管局行政監(jiān)管措施決定書。經(jīng)江蘇證監(jiān)局查明，金瑞科技公司存在關(guān)聯(lián)方資金占用不審議、不及時(shí)披露，內(nèi)部控制及公司治理存在重大缺陷等問題。經(jīng)核查，2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出，該賬戶資金往來涉及六個(gè)外部主體，其中四家公司均與金瑞科技原董事顧一鳴相關(guān)聯(lián)，為公司關(guān)聯(lián)方，上述資金往來構(gòu)成關(guān)聯(lián)交易，未履行審議程序且未進(jìn)行披露，違反了《全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》第1．5條、4．1．4條，《全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌公司信息披露細(xì)則(試行)》第三十五條的規(guī)定。另外，公司存在實(shí)際控制人呂尚簡(jiǎn)股份被質(zhì)押未及時(shí)披露的情況。經(jīng)核查，呂尚簡(jiǎn)于2017年11月28日與上海殷澤投資中心簽訂了《股份質(zhì)押合同》，以其持有的公司股份8484750股為其個(gè)人借款1000萬元提供質(zhì)押保證，并于12月1日辦理了質(zhì)押登記。該質(zhì)押股份占公司總股本的50．50％，可能導(dǎo)致公司控股股東和實(shí)際控制人發(fā)生變化，違反了《信息披露細(xì)則(試行)》第四十六條第一款第四項(xiàng)的規(guī)定。呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接控制公司蘇州工商銀行賬戶，并長(zhǎng)期通過通訊方式對(duì)公司進(jìn)行管理；公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷不規(guī)范，部分財(cái)務(wù)報(bào)銷無總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn)，多筆大額提現(xiàn)無具體事由，個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形。要求：(1)從內(nèi)部控制要素角度簡(jiǎn)要分析金瑞科技公司缺失的控制活動(dòng)；(2)從公司治理的角度，簡(jiǎn)要分析金瑞科技公司董事高管義務(wù)的履行情況。

50.2012年初，某公司總經(jīng)理在公司全體員工大會(huì)上表示本年度是該公司的內(nèi)部控制建設(shè)年。他明確表示了以下幾點(diǎn)看法：第一，內(nèi)部控制將是該公司的一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)；第二，只要建立起公司完善有效的內(nèi)部控制，該公司的所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都將得到實(shí)現(xiàn)；第三，企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)將完全依賴于公司中層以上管理人員的作用；第四，企業(yè)的內(nèi)部控制一旦建立就將長(zhǎng)期有效運(yùn)轉(zhuǎn)，內(nèi)部審計(jì)等部門無需對(duì)內(nèi)部控制的運(yùn)行進(jìn)行檢查。

要求：

根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，對(duì)該總經(jīng)理上述四點(diǎn)說法逐一進(jìn)行分析，分別指出每一看法是否正確并說明原因。

四、綜合題(3題)51.1984年到1991年是海爾實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)，1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到1998年。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中心和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，海爾的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。目前，海爾在國(guó)外已設(shè)立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的總部仍設(shè)在中國(guó)，而海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟，同時(shí)與全球產(chǎn)品市場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有3萬多人，過去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì)著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾“市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價(jià)值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為目標(biāo)，而市場(chǎng)鏈則以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。海爾實(shí)施“市場(chǎng)鏈”的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的每一個(gè)人都成為一個(gè)SBU，也就是要把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，同時(shí)為他們提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，使每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。綜合分析海爾戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺(tái)體系。

（1）根據(jù)該資料，分析海爾集團(tuán)都采取了哪些戰(zhàn)略。

（2）海爾“市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論，請(qǐng)問，三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素是什么？

（3）根據(jù)該資料，分析海爾集團(tuán)的國(guó)際化行為屬于哪一種？

52.簡(jiǎn)要分析甲公司與大型建材零售企業(yè)合作的類型(如能細(xì)分，則需要細(xì)分)，并簡(jiǎn)要分析在企業(yè)發(fā)展過程中采用該種類型的動(dòng)因。

53.華陽公司有三個(gè)事業(yè)部，分別從事電視、冰箱、洗衣機(jī)三類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，這些產(chǎn)品的有關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)如表1。在電視、冰箱、洗衣機(jī)三類產(chǎn)品市場(chǎng)上，華陽公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分別是乙公司、丙公司和丁公司。

表12010年市場(chǎng)銷售額數(shù)據(jù)表單位：萬元

為了進(jìn)一步研究三個(gè)事業(yè)部的發(fā)展情況，華陽公司對(duì)三個(gè)事業(yè)部的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行了測(cè)算，結(jié)果如表2。

表2

要求：

（1）根據(jù)表1的數(shù)據(jù)，用波士頓矩陣分析甲公司的電視、冰箱、洗衣機(jī)三類產(chǎn)品分別屬于何種業(yè)務(wù)?

（2）針對(duì)這三種業(yè)務(wù)，華陽公司應(yīng)分別采用什么對(duì)策？

（3）根據(jù)表2的資料，說明三個(gè)事業(yè)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；

（4）指出三個(gè)事業(yè)部處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個(gè)象限，簡(jiǎn)要說明有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃。

參考答案

1.D外部失效成本是在項(xiàng)目或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶的過程之后識(shí)別出來的問題。

2.C現(xiàn)金余額的集中的好處：①盈余與赤字相抵。母公司將現(xiàn)金余額集中起來后，盈余可以抵消赤字，從而降低應(yīng)付利息的金額；②加強(qiáng)控制。余額的集中，意味著核心財(cái)務(wù)部門更容易實(shí)施對(duì)資金的控制，并利用其專長(zhǎng)，確保風(fēng)險(xiǎn)得到管理，機(jī)遇得以有效利用；③增加投資機(jī)會(huì)。，

3.BB

【答案解析】：甲企業(yè)決定每期按照凈利潤(rùn)的15%作為股利發(fā)放給股東，因此企業(yè)采用的是固定股利支付率政策，該股利政策可以保持盈余、再投資率和股利現(xiàn)金流之間的穩(wěn)定關(guān)系，但是投資者無法預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量，所以本題正確答案為B。選項(xiàng)A、D是固定股利政策的特點(diǎn)，選項(xiàng)C是零股利或剩余股利政策的特點(diǎn)。

4.A本題考核政治風(fēng)險(xiǎn)的定義。政府的不作為或直接干預(yù)可能產(chǎn)生政治風(fēng)險(xiǎn)，本題中，美國(guó)限制該公司將利潤(rùn)帶回中國(guó)，屬于政府的直接干預(yù)，所以對(duì)該企業(yè)來說，產(chǎn)生了政治風(fēng)險(xiǎn)。

5.B

6.BA公司和網(wǎng)上家電購(gòu)物商城存在直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，屬于競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)，選項(xiàng)B正確。

7.A看跌期權(quán)的凈損益=100×100×(27-22)-100×100=40000(美元)。該投資者持有股票的損益為(22-30)×10000=-80000(美元)。因此該套期保值的凈損益為虧損40000美元(-80000+40000=-40000)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握期權(quán)套期保值凈損益的計(jì)算。

8.A進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。

9.B【答案】B

【解析】杠桿收購(gòu)是指購(gòu)買價(jià)超出管理者的資金來源，而且此次收購(gòu)的大多數(shù)資金是由其他投資人提供的。

10.C選項(xiàng)A不符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略是指基于價(jià)值創(chuàng)新，力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間；

選項(xiàng)B不符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略由于開辟了新的市場(chǎng)，進(jìn)行了價(jià)值創(chuàng)新，因此打破了價(jià)值與成本互替定律；

選項(xiàng)C符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略重建了市場(chǎng)邊界，因此打破了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)局面，開創(chuàng)了藍(lán)海；

選項(xiàng)D不符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略因跳出了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，因此超越了現(xiàn)有需求。

綜上，本題應(yīng)選C。

11.BB【解析】并購(gòu)失敗的原因主要有：決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)、并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合、支付過高的并購(gòu)費(fèi)用、跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。

12.B選項(xiàng)A不符合題意，“躲閃者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度高，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源只能在本土發(fā)揮作用的情形，其戰(zhàn)略定位是通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開競(jìng)爭(zhēng)；

選項(xiàng)B符合題意，“抗衡者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度高，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以向海外移植的情形，其戰(zhàn)略定位是通過全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻；

選項(xiàng)C不符合題意，“防御者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度低，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源只適合于本國(guó)市場(chǎng)的情形，其戰(zhàn)略定位是利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)；

選項(xiàng)D不符合題意，“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度低，但企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以向海外移植的情形，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)。

綜上，本題應(yīng)選B。

13.D【答案】D

【解析】平衡計(jì)分卡包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

14.C選項(xiàng)A、B不符合題意，組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合；

選項(xiàng)C符合題意，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)便會(huì)使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。企業(yè)的管理層次過多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實(shí)施，而且管理費(fèi)用會(huì)大幅度的增加；

選項(xiàng)D不符合題意，分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式。一般來講，企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高；。

綜上，本題應(yīng)選C。

15.C【答案】C

【解析】管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。

16.A“產(chǎn)業(yè)中的任何企業(yè)想要擴(kuò)大市場(chǎng)份額，都會(huì)遭到對(duì)手的頑強(qiáng)抵抗，并引發(fā)激烈的價(jià)格戰(zhàn)”表明該產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)品生命周期的成熟期，成熟期企業(yè)的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。

17.B【答案】B

【解析】和記黃埔有限公司屬于高度多元化的公司，而且各業(yè)務(wù)間不存在聯(lián)系，所以該公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

18.B和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。在面對(duì)利益矛盾與沖突時(shí)，設(shè)法滿足對(duì)方的要求，目的在于保持或改進(jìn)現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)和讓步?！巴ㄓ闷囃耆尣健北砻髌湫袨槟Ｊ綖楹徒?，選項(xiàng)B正確。

19.D常見的內(nèi)部控制措施有七項(xiàng)：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握控制活動(dòng)包含的主要內(nèi)容。

20.B當(dāng)偏差數(shù)依次為o，l，2，3時(shí)，推斷的總體偏差率上限分別為=4.1%，=6.96%，=9.46%，=11.96%。在第一種情形下，注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)作出接受總體的決策；在最后兩種情形下，注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)作出拒絕總體的決策；由于在B的情形下，推斷的總體偏差率上限屬于低于且接近可容忍偏差率(7%)的情形，注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎對(duì)待，根據(jù)進(jìn)一步收集的證據(jù)做出是否接受總體的決策。

21.ABD根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡原則，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序可以考慮以下幾個(gè)因素：(1)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性和影響；(2)風(fēng)險(xiǎn)管理的難度；(3)風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值或管理可能帶來的收益；(4)合規(guī)的需要；(5)對(duì)企業(yè)技術(shù)準(zhǔn)備、人力、資金的需求；(6)利益相關(guān)者的要求。

22.CD“酒店在客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并未完全滿足商務(wù)旅行者的需求”表明屬于顧客基準(zhǔn)，“向航空業(yè)了解如何更好滿足這類客戶”表明屬于過程或活動(dòng)基準(zhǔn)。

23.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均符合題意，衍生產(chǎn)品是其價(jià)值決定于一種或多種基礎(chǔ)資產(chǎn)或指數(shù)的金融合約。常用衍生產(chǎn)品包括：遠(yuǎn)期合約、互換交易、期貨、期權(quán)等。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

24.ACD價(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素是：市場(chǎng)差異化、質(zhì)量保證和鏈條組織。

25.ABCD【答案】ABCD

【解析】英國(guó)當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力(Power)導(dǎo)向型、角色(Role)導(dǎo)向型、任務(wù)(Task)導(dǎo)向型和人員(People)導(dǎo)向型。

26.BCD構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮以下五個(gè)因素：(1)鏈接性；(2)多樣性；(3)風(fēng)險(xiǎn)；(4)變化；(5)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮的主要因素。

27.AC選項(xiàng)A、C正確，企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)有：專業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)自然資源的獨(dú)有進(jìn)入性，專利權(quán)，新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)，地理位置優(yōu)越，自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢(shì)，質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢(shì)，品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢(shì)；

選項(xiàng)B、D錯(cuò)誤，政府規(guī)則放寬、新的國(guó)際市場(chǎng)屬于企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)；

綜上，本題應(yīng)選AC。

28.ABC【答案】ABC

【解析】平衡計(jì)分卡不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

29.ABD選項(xiàng)A、B、D符合題意，選項(xiàng)C不符合題意。在考慮企業(yè)可能面臨的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，以下幾個(gè)因素是非常重要的；

（1）產(chǎn)業(yè)生命周期階段；

（2）產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性；

（3）產(chǎn)業(yè)集中程度。

綜上，本題應(yīng)選ABD。

30.ABCDABCD【解析】在選擇組織戰(zhàn)略類型的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：(1)防御型戰(zhàn)略組織；(2)開拓型戰(zhàn)略組織；(3)分析型戰(zhàn)略組織；(4)反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

31.ABC【正確答案】：ABC

【答案解析】：實(shí)務(wù)中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義有兩種。(1)事件發(fā)生的不確定性(主觀的看法)，指在一定情況下的不確定性，此不確定性是指：①發(fā)生與否不確定；②發(fā)生的時(shí)間不確定；③發(fā)生的狀況不確定；④發(fā)生的后果嚴(yán)重性程度不確定。(2)事件遭受損失的機(jī)會(huì)(客觀的看法)，著重于整體及數(shù)量的狀況。該觀點(diǎn)認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種活動(dòng)中發(fā)生損失的可能性。

【該題針對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)的定義和特性”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

32.BC案例中，外部市場(chǎng)發(fā)生了很大變動(dòng)，具體表現(xiàn)為消費(fèi)者的需求趨向于“高品質(zhì)、有個(gè)性”，但是甲公司沒能較好的應(yīng)對(duì)，體現(xiàn)出其面臨產(chǎn)品供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，即市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；另外，甲公司內(nèi)部不進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而難以應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)需求，體現(xiàn)了其面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，即運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。綜上，選項(xiàng)B、C符合題意。

33.ABC企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因有：(1)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。(2)避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。(3)避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。(4)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。(5)開拓新的市場(chǎng)。(6)降低協(xié)調(diào)成本。M公司與D公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟有助于提升雙方的整體研發(fā)能力，緩解了其日本公司在產(chǎn)品上的價(jià)格壓力，降低其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。所以，選項(xiàng)A、B、C正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因。

34.ABCD選項(xiàng)A符合題意，績(jī)效考評(píng)控制要求企業(yè)建立和實(shí)施績(jī)效考評(píng)制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)，將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)、降級(jí)、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)；

選項(xiàng)B符合題意，不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實(shí)施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制；

選項(xiàng)C符合題意，運(yùn)營(yíng)分析控制要求企業(yè)建立運(yùn)營(yíng)情況分析制度，經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用生產(chǎn)、購(gòu)銷、投資、籌資、財(cái)務(wù)等方面的信息，通過因素分析、對(duì)比分析、趨勢(shì)分析等方法，定期開展運(yùn)營(yíng)情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)查明原因并加以改進(jìn)；

選項(xiàng)D符合題意，預(yù)算控制要求企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束。

綜上，本題選ABCD。

35.ABD政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性，也指企業(yè)因一國(guó)政府或人民的舉動(dòng)而遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)常常分為：外匯管制的規(guī)定、進(jìn)口配額和關(guān)稅、組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例、限制向東道國(guó)的銀行借款和沒收資產(chǎn)。選項(xiàng)A屬于沒收資產(chǎn)，選項(xiàng)B屬于要求的最低持股比例，選項(xiàng)D屬于外匯管制的規(guī)定。

36.ABD緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法包括機(jī)制變革、財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略。選項(xiàng)C屬于放棄戰(zhàn)略的類型。綜上，本題應(yīng)選ABD。

37.ABC

38.ABCD市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略適用如下幾種情況：①存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

39.ABC解析：公司、及其董事或債權(quán)人可申請(qǐng)管理命令。一般由法院或債權(quán)人指派管理人，公司將繼續(xù)交易，同時(shí)實(shí)施恢復(fù)計(jì)劃以挽救公司，或?yàn)閭鶛?quán)人取得比立即清算更好的回報(bào)。

40.AB選項(xiàng)A、B符合題意，違背忠誠(chéng)義務(wù)導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”問題的主要表現(xiàn)有：①過高的在職消費(fèi)；②盲目過度投資，經(jīng)營(yíng)行為短期化；③侵占資產(chǎn)，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)；④工資、獎(jiǎng)金等收入增長(zhǎng)過快，侵占利潤(rùn)；⑤會(huì)計(jì)信息作假、財(cái)務(wù)作假；⑥建設(shè)個(gè)人帝國(guó)。選項(xiàng)C、D不符合題意，違背勤勉義務(wù)導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”問題的主要表現(xiàn)有：①信息披露不完整、不及時(shí)；②敷衍偷懶不作為；③財(cái)務(wù)杠桿過度保守；④經(jīng)營(yíng)過于穩(wěn)健、缺乏創(chuàng)新等。

41.(1)由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)與其他類型的風(fēng)險(xiǎn)不同。它出現(xiàn)的原因在于它不是管理未知事項(xiàng)。由于操作風(fēng)險(xiǎn)不是應(yīng)付重大的未知事項(xiàng)，因此，在企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)類型中，操作風(fēng)險(xiǎn)是最便于管理的。它并不涉及任何對(duì)于未來事項(xiàng)的推測(cè)。

(2)常見的操作風(fēng)險(xiǎn)來源包括企業(yè)缺乏規(guī)定程序、雇員缺乏培訓(xùn)、疏忽、設(shè)備及軟件維護(hù)不足或已報(bào)廢、缺乏職業(yè)道德和舞弊、不妥當(dāng)?shù)耐獍才拧?/p>

42.優(yōu)勢(shì)（S）：A公司在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)時(shí)間最長(zhǎng)；知名度較高；積極進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務(wù)為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果；

劣勢(shì)（W）：公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務(wù)質(zhì)量下降的趨勢(shì)，客戶投訴率有所上升；

機(jī)會(huì)（O）：紹興市素有“東方威尼斯”的美譽(yù)，是國(guó)務(wù)院公布的首批國(guó)家歷史文化名城之一，區(qū)位條件獨(dú)特，堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，同時(shí)也有著良好的社會(huì)文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。

威脅（T）：紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點(diǎn)只有一個(gè)；紹興旅游資源檔次結(jié)構(gòu)不合理；面臨周邊旅游城市的競(jìng)爭(zhēng)壓力；紹興本身旅行社數(shù)量眾多，競(jìng)爭(zhēng)激烈。

43.(1)從政治和法律因素看，保健品標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定缺失且相互矛盾：如我國(guó)衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》(B276196)規(guī)定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假?gòu)V告、價(jià)格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)在現(xiàn)有法規(guī)下宣傳自己的產(chǎn)品很容易違規(guī)。(2)從經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，跨國(guó)公司成為行業(yè)領(lǐng)頭羊：保健品市場(chǎng)在過去的2年間，國(guó)外跨國(guó)公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國(guó)安利卻憑借獨(dú)特的銷售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績(jī)，盡管安利的營(yíng)銷模式頗有爭(zhēng)議。但不能否認(rèn)，隨著跨國(guó)保健品公司進(jìn)軍中國(guó)的步伐加快，國(guó)內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。(3)從社會(huì)與文化環(huán)境因素看，保健品市場(chǎng)起伏不定但發(fā)展勢(shì)頭良好：2000年開始，保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報(bào)道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速?gòu)膸p峰跌入谷底。2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003年，全國(guó)保健品銷售額比2002年增長(zhǎng)50％左右，年銷售額達(dá)到30億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的“熱點(diǎn)”。多層次的社會(huì)生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費(fèi)的主力軍。(4)從技術(shù)環(huán)境因素看，保健品行業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售發(fā)生了全新變化：WT0給中國(guó)保健品企業(yè)帶來了世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面臨日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。只有保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，才能在“人世”后，締造出我國(guó)的保健品世界品牌，才有能力進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。

44.(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅?。轰撹F產(chǎn)業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)需要有大量的沉沒成本投入，潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈上的重要產(chǎn)業(yè)，我國(guó)主要的鋼鐵集團(tuán)與其上家和下家建立了密切的長(zhǎng)期合作關(guān)系，新人廠商難以對(duì)現(xiàn)有的大鋼鐵集團(tuán)形成威脅。在政策分析中提到，政府對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的投資過熱情況加大了調(diào)控力度，新人廠商，甚至是新項(xiàng)目的審批將變得非常嚴(yán)格，這對(duì)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商來說是提供了一種無形的保護(hù)。(2)替代品的替代威脅?。涸谀壳安牧瞎I(yè)的發(fā)展水平下，鋼鐵產(chǎn)業(yè)幾乎沒有近似的替代品。(3)購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力：在我國(guó)目前宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現(xiàn)了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因?yàn)槠渲饕录医ㄖa(chǎn)業(yè)正是這一波緊縮性宏觀調(diào)控的重點(diǎn)對(duì)象之一。雖然以后這一政策環(huán)境會(huì)有所緩和，但形勢(shì)仍然不容樂觀。鋼材是建筑行業(yè)主要材料之一，占據(jù)成本比例較大，同時(shí)由于建筑產(chǎn)業(yè)受政策影響，需要壓縮成本，所以購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力較強(qiáng)。(4)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力：近年來，受中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)勁需求推動(dòng)，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)景氣向上，由此推動(dòng)全球鐵礦石價(jià)格不斷上漲，且有進(jìn)一步被抬高的預(yù)期。為此，鋼鐵生產(chǎn)商與鐵礦石供應(yīng)商之間常進(jìn)行價(jià)格談判，已成為全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)上下游之間博弈的重要體現(xiàn)。對(duì)于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業(yè)而言，原材料價(jià)格持續(xù)上漲和市場(chǎng)談判中的被動(dòng)地位，不啻為最大經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。因此討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。主要鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向上游擴(kuò)展，提高鐵礦石自給率，又?jǐn)D壓了現(xiàn)有鐵礦石供應(yīng)商的市場(chǎng)空間，因此供應(yīng)商的議價(jià)能力低。(5)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)：我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一種明顯的分割狀態(tài)，各大鋼鐵集團(tuán)基本上處于地區(qū)壟斷地位，彼此的競(jìng)爭(zhēng)不激烈。我國(guó)進(jìn)口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿(mào)易保護(hù)政策，進(jìn)口鋼材對(duì)我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的威脅并不大。

45.【答案】

(1)在分析一個(gè)企業(yè)擁有的資源時(shí)，必須知道哪些資源是有價(jià)值的，可以使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：

①資源的稀缺性。如果一種資源是所有競(jìng)爭(zhēng)者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源，而其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)能夠持久地?fù)碛羞@種稀缺性資源，則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也將是可持續(xù)的。

②資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。

③資源的不可替代性。波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，那么即使競(jìng)爭(zhēng)者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。④資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心能力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。

(2)當(dāng)其他公司無法獲取這種資源或能力，或需要付出很高的成本才能得到時(shí)，該種資源或能力便是難以模仿的。通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團(tuán)不可被模仿的資源。

不可被模仿的資源主要有以下四種形式：

①物理上獨(dú)特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。

②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過長(zhǎng)期的積累才能獲得的資源。

③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對(duì)有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。

④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。這是指企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場(chǎng)空間有限不能與其競(jìng)爭(zhēng)的情況。

46.【答案】

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的。從錢德勒對(duì)美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個(gè)階段分析可以看出，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出了反應(yīng)。企業(yè)最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)的過程中存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象。(1)戰(zhàn)略前導(dǎo)性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。這是因?yàn)?，企業(yè)一旦意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化提供了新的機(jī)會(huì)和需求時(shí)，首先會(huì)在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

(2)結(jié)構(gòu)滯后性。這是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時(shí)間過程。當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)舊的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)，舊的組織結(jié)構(gòu)管理人員已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總認(rèn)為原來有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變；另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。

從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程中，總是有一個(gè)利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時(shí)期。因此，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不可錯(cuò)過時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。但是，結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后時(shí)間過長(zhǎng)將會(huì)影響戰(zhàn)略實(shí)施的效果，企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時(shí)間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實(shí)施。

47.

48.(1)該公司制定的內(nèi)部控制制度存在以下缺陷：按照內(nèi)控基本規(guī)范的要求，企業(yè)在處理“三重一大”問題上，即重大決策；重大事項(xiàng)；重要人事任免；大額資金使用，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限，按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理銷售業(yè)務(wù)。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容崗位相互分離的控制要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)——擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)。(2)銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：、①銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼。②客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。③銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。(3)企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人出現(xiàn)以下情形之一的，不得提供擔(dān)保：①擔(dān)保項(xiàng)目不符合國(guó)家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的。②已進(jìn)入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的。③財(cái)務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的。④與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟(jì)糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的。⑤與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過擔(dān)保糾紛且仍未妥善解決的，或不能及時(shí)足額繳納擔(dān)保費(fèi)用的。

49.(1)金瑞科技公司缺失的控制活動(dòng)：①“呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接控制公司蘇州工商銀行賬戶”。由此可見，金瑞科技公司缺失不相容職務(wù)分離控制。②“公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷不規(guī)范，部分財(cái)務(wù)報(bào)銷無總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn)，多筆大額提現(xiàn)無具體事由，個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形”。由此可見，金瑞科技公司缺失會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。③“2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出”“呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接控制公司蘇州工商銀行賬戶”“公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷不規(guī)范，部分財(cái)務(wù)報(bào)銷無總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn)，多筆大額提現(xiàn)無具體事由，個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形”。由此可見，金瑞科技公司缺失授權(quán)審批控制。④“2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出”。由此可見，金瑞科技公司缺失財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。(2)董事義務(wù)又稱作勤勉義務(wù)或?qū)ｍ?xiàng)，主要包括善管義務(wù)和競(jìng)業(yè)禁止義務(wù)。其中，董事的善管義務(wù)可以分為以下三條：①董事必須忠實(shí)于公司；②董事必須維護(hù)公司資產(chǎn)；③董事在董事會(huì)上有審慎行使決議權(quán)的義務(wù)。“2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出，該賬戶資金往來涉及六個(gè)外部主體，其中四家公司均與金瑞科技原董事顧一鳴相關(guān)聯(lián)”“公司存在實(shí)際控制人呂尚簡(jiǎn)股份被質(zhì)押未及時(shí)披露的情況。經(jīng)核查，呂尚簡(jiǎn)于2017年11月28日與上海殷澤投資中心簽訂了《股份質(zhì)押合同》，以其持有的公司股份8484750股為其個(gè)人借款1000萬元提供質(zhì)押保證，并于12月1日辦理了質(zhì)押登記。該質(zhì)押股份占公司總股本的50．50％，可能導(dǎo)致公司控股股東和實(shí)際控制人發(fā)生變化”“呂尚簡(jiǎn)作為公司實(shí)際控制人