職位分析方法詳解

職位分析方法詳解演示文稿目前一頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（優(yōu)選）職位分析方法目前二頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（二）職位分析方法分類要素差異的多樣性決定了職位分析方法的豐富性與多樣性。在現(xiàn)有的數(shù)十種職位分析方法中，有既有傳統(tǒng)與現(xiàn)代之分，也有定量與定性之分，還有根據(jù)其不同的用途也可以將其劃為若干類屬。本書根據(jù)實際運用與分析的方便，在借鑒國際通行的分類方法的基礎上，將各種職位分析方法歸入如下類（見表5-2）：職位分析清單法OccupationAnalysisInventory工作成分清單JobComponentsInventory基礎特質(zhì)分析系統(tǒng)ThresholdTraitsAnalysis

工作日志法WorkDiaries

電腦模擬職位分析ComputerSimulationandJobAnalysis能力需求量表法AbilityRequirementScales非定量問卷法Non-quantityQuestionnaires工作負荷分析及人事規(guī)劃法WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling管理及專業(yè)職位功能清單法theManagerialandProfessionalJobFunctionInventory工作診斷調(diào)查法JobDiagnosticSurvey主題專家會議法SubjectMatterExpertConferences

標竿工作法WorkSampling工作-任務清單分析法JobTaskInventoryAnalysis管理職位分析問卷ManagementPositionDescriptionQuestionnaire文獻分析法JobDocumentationAnalysis

動作研究法MotionStudy關鍵事件法CriticalIncidentTechnique職位分析問卷法PositionAnalysisQuestionnaire觀察法ObservingWork時間研究法TimeStudy功能性職位分析法FunctionalJobAnalysis工作元素分析法JobElementAnalysis訪談法Interviews傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎的系統(tǒng)性方法以人為基礎的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法表5-2：職位分析方法的分類職位分析方法第五章目前三頁\總數(shù)一百零三頁\編于點

三、

以人為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法系統(tǒng)性職位分析方法指職位分析方法從實施過程、問卷量表使用、結果表達運用方面都體現(xiàn)出高度結構化的特征，通過量化的方式刻畫職位性征的職位分析方法。以人為基礎（Job-oriented）的職位分析方法是任職者行為的角度描述職位，側重于任職者在履行工作職責時所需的知識、技術、能力以及其他行為特征。在實踐中運用較多的以人為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法主要有工作元素分析法（JobElementAnalysis）、職位分析問卷法（PositionAnalysisQuestionnaire）、管理職位分析問卷法（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire）、基礎特質(zhì)分析系統(tǒng)（ThresholdTraitsAnalysis）、能力需求量表法（AbilityRequirementScales）、工作診斷調(diào)查法（JobDiagnosticSurvey）、工作成分清單法（JobComponentsInventory），本書介紹其中最為基礎的職位分析問卷法和由其針對管理型職位而衍生的管理職位分析問卷法。二、通用職位信息收集方法通用職位信息收集方法是國內(nèi)企業(yè)在職位分析過程中常見的收集職位信息的方法，通常具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著優(yōu)勢，但也存在結構化程度低、缺乏穩(wěn)定性等缺點。這類職位分析方法主要有問卷法、訪談法、工作日志法、觀察法、文獻分析法、SME會議法等，以上方法在本書將作詳細介紹。職位分析方法第五章目前四頁\總數(shù)一百零三頁\編于點五、傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法四、以工作為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法以工作為基礎的職位分析方法是指從職位角度出發(fā)，側重描述完成其組成元素——工作任務——所需的活動、績效標準以及相關任職條件（KSAOs）等，該方法的關注點是準確詳盡的描述履行工作任務的前期投入、中期過程和后期產(chǎn)出。在實踐中主要有以下幾種以工作為基礎的職位分析系統(tǒng)：功能性職位分析法（FunctionalJobAnalysis）、關鍵事件法（CriticalIncidentTechnique）、工作-任務清單分析法（JobTaskInventoryAnalysis）、管理及專業(yè)職位功能清單法（theManagerialandProfessionalJobFunctionInventory）。本書主要介紹功能性職位分析法。傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析法是在科學管理之父——泰羅和吉爾布雷斯夫婦針對操作性職位所做的時間動作研究的基礎上，進行完善開發(fā)的職位分析方法，適用于對重復性的、規(guī)律性的操作性職位進行活動分析。主要的分析方法包括時間研究法（TimeStudy）、動作研究法（MotionStudy）、標竿工作法（WorkSampling）、工作負荷分析及人事規(guī)劃法（WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling）、電腦模擬職位分析（ComputerSimulationandJobAnalysis）。職位分析方法第五章目前五頁\總數(shù)一百零三頁\編于點第二節(jié)訪談法（Interview）

職位分析訪談是兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。它是一種重要的收集基本工作信息的職位分析方法，通過訪談法收集的工作信息不僅是職位分析的基礎源泉，而且可以為其他職位分析方法提供最初始的資料供給，例如通過訪談法獲取的信息可以幫助我們開發(fā)職位分析問卷等。一、訪談法的基本要素：（一）參與者在一般情況下，訪談的參與者為兩人：職位分析師和被訪談者。在實際操作過程中，也會出現(xiàn)訪談中的一方或雙方都為多人的情況，例如SME會談法。為了收集更為全面完整的職位分析信息，訪談的對象除了工作的直接任職者之外，往往還包括任職者在整個工作流程中的上游供給者（supplier）和下游接收者（recipient）、管理層級中的直接上級（supervisor）以及同事（co-worker），對其下級的訪談可以作為信息補充。各類對象在訪談過程中所起的作用和提供的信息種類存在一定的差異，詳見圖5-1：職位分析方法第五章（二）訪談者的角色定位

訪談者在訪談過程中所扮演的角色，根據(jù)訪談目的、訪談者的風格等的不同，即可以是消極的信息記錄者也可以是積極的思維引導者。作為信息記錄者，其主要職責是根據(jù)訪談提綱盡可能收集其需要的信息，以信息的完備性作為其追求的目標；另一方面，訪談者應積極目前六頁\總數(shù)一百零三頁\編于點引導任職者進行擴展思維，根據(jù)任職者提供的線索深入追問，以獲得附加信息，以信息的廣度和有效性作為其追求的目標。圖5-1：訪談對象及其角色的定位職位分析方法第五章管轄下級下游接收者任職者、同事提供與工作相關的直接信息上游供給者直接上級獲取直接上級對于該職位的期望職責以及任職資格，并對該職位現(xiàn)存狀況進行評價

提供上游工作對其下游目標職位職責、任職資格的要求

從下級的角度發(fā)現(xiàn)目標職位工作職責的盲區(qū)以及其期望的上級扮演的角色通過對上游目標職位的滿意度評價校對其工作職責，從結果的角度提出任職資格建議

（三）訪談的結構化程度

根據(jù)實際需要，職位分析師可以選擇結構化或非結構化的面試方法。非結構化訪談可以根據(jù)實際情況靈活收集職位信息，但在收集信息的完備性方面存在缺陷；結構化訪談信息收集全面，但不利于任職者的發(fā)散性思維。實際運用中，往往將兩者結合起來，以結構化訪談問卷作為訪談一般性指導，訪談過程中，根據(jù)實際情況就某些關鍵領域進行深入探討。目前七頁\總數(shù)一百零三頁\編于點通常，職位分析師可以通過以下主要途徑，實現(xiàn)訪談的結構化和規(guī)范化：訪談結構化途徑n

同時規(guī)定問題及其答案的形式n

規(guī)定收集的信息的形式n

規(guī)定所提問題的形式n

同時規(guī)定問題及其答案的內(nèi)容n

規(guī)定收集信息的內(nèi)容n

規(guī)定訪談過程中所提的問題的內(nèi)容n

限制收集信息的類型二、通用職位分析訪談流程職位分析訪談作為收集工作信息的重要手段，是決定職位分析質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，對于大多數(shù)職位分析師來說，需要遵循一定的訪談流程，以最大限度的控制訪談結果的誤差。當然，訪談的流程是多樣化的，需要職位分析師在實際操作中，靈活把握。通用的職位分析訪談包括以下五個主要環(huán)節(jié)：表5-3：訪談結構化的途徑圖5-2：通用職位分析訪談流程職位分析方法第五章訪談準備階段訪談開始階段訪談主體階段訪談整理階段訪談結束階段目前八頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（一）

訪談準備階段

在職位分析訪談的準備階段主要包括以下幾項工作（見圖5-4）

職位分析方法第五章圖5-3：職位分析訪談準備階段各項工作訪談計劃的目的主要是明確以下內(nèi)容：（1）明確訪談目標（2）確定訪談對象（任職者直接上級或是從事本職位6個月以上的任職者）（3）選定合適的職位分析訪談方法（例如，訪談的結構化程度以及訪談的形式）（4）訪談的時間、地點（訪談的時間安排以不打攪正常的工作為宜，訪談的場所應該保持安靜、整潔、方便）（5）準備訪談所需的材料和設備制定訪談計劃培訓訪談人員培訓主要包括三方面的內(nèi)容：一是基本訪談原則、知識、技巧的培訓與交流；二是針對本次訪談展開的專項培訓，主要是傳達訪談計劃，明確訪談目的意義；三是按照訪談分工各訪談人員收集并分析現(xiàn)有的目標職位相關信息，在實踐中本環(huán)節(jié)操作質(zhì)量的好壞對訪談的效果將會產(chǎn)生極大的影響，我們可以更具實際需要采取個體分散學習和集中分析總結等方式開展，力求使訪談人員在訪談對工作有大致的了解與認識訪談者根據(jù)現(xiàn)有資料及信息，編制訪談提綱，訪談提綱的主要作用是為訪談者提供信息補充，防止在訪談過程中出現(xiàn)嚴重的信息缺失，確保訪談過程的連貫性。訪談提綱大致分為通用性問題（開放式）和個性化問題（封閉式），通用性問題主要列舉需要收集的各方面信息（參見本節(jié)所附提綱示例），個性化問題主要列舉與職位相關的各項職責和任務，以作為啟發(fā)被訪談者思路的依據(jù)。編制訪談提綱目前九頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（二）訪談開始階段

訪談是雙方面對面的交流互動的過程，因此訪談雙方的情緒和心態(tài)對于訪談的效果起著相當關鍵的作用。從這種意義上說，在訪談初始階段幫助被訪談者建立平和、互信的心態(tài)則顯得格外重要。在有些訪談實踐中，由于初始階段處理不當，往往會造成被訪談者對訪談產(chǎn)生懷疑甚至敵意的態(tài)度，以致對整個訪談過程不配合或是不能準確的提供與工作有關的信息。

其次，職位分析師應向被訪談者介紹本次訪談的流程以及對被訪談者的要求。如果在訪談過程中，需要使用筆錄、錄音等輔助記錄手段的，應向被訪談者事先說明。接下來，職位分析師應重點強調(diào)本次職位分析的目的及預期目標、所收集的信息的用途以及本次職位分析相關技術性問題的處理方法（尤其是標竿崗位的抽取、被訪談者的抽取方式）。首先，在職位分析的初始階段，職位分析師應建立輕松、舒適會談氣氛，可以嘗試使用以下方法。（見表5-4）表5-4：營造訪談氣氛的途徑職位分析方法第五章采取隨意簡單的方式自我介紹

嘗試發(fā)現(xiàn)被訪談者愛好的話題，從這些話題出發(fā)展開訪談在話題開始時，采取鼓掌、適度贊揚等方式表達對被訪談者的歡迎，以緩和緊張氣氛目前十頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（三）

訪談主體階段職位分析師關心的首要問題是通過訪談獲得關于目標職位準確而全面的信息。如果信息收集不夠完整，將會直接影響職位分析結果的完整性；若所獲信息用于編制職位分析調(diào)查問卷，也會造成調(diào)查問卷的殘缺，無法完整的勾勒出目標職位的任務職責。因此在職位分析主體階段職位分析師的工作將圍繞如何收集完整、準確的信息而展開。最后，有必要向被訪談者說明的是，本次訪談已經(jīng)征得其上司的同意，但是參與訪談的全部人員將保證訪談的內(nèi)容除了作為分析基礎外，將對其上級和組織中的任何人完全保密。表5-5：常用介紹詞示例

職位分析方法第五章

你好！我叫王海，是本公司人力資源部職位分析師。想必你的上司已經(jīng)和你溝通過，我們將通過訪談等方式對你的職位——證券分析員進行職位分析，確定該職位的工作職責及任職資格。本次項目選取了公司證券投資部5個核心職位作為標竿進行分析，證券分析員這一職位我們選取了公司五位職員進行訪談，你是我們訪談的第二位。通過本輪訪談收集的信息將連同職位分析問卷一道作為職位分析的信息基礎，最后的成果在正式提交前，我們會再次和你溝通確認。當然對于本次訪談的內(nèi)容，我們會予以保密。在訪談開始前，你問題需要向我們提出嗎？

常用介紹詞示例：目前十一頁\總數(shù)一百零三頁\編于點

第一步，尋找“切入點”首先，職位分析師應從一般信息入手逐步深入至問題的細節(jié)部分。主體訪談開始階段很好的交談“切入點”是詢問被訪談者所在部門與組織中其他部門的相互關系，或者目標職位與部門內(nèi)外其他職位的相互關系，另外一些簡單的話題，諸如工作環(huán)境等，也可作為深入訪談的“破冰船”。隨著訪談的逐步深入，所談內(nèi)容應逐步趨于具體、詳細，主要詢問被訪談者各項工作任務的“投入”（Input）、“行動”（Action）以及“產(chǎn)出”（Output）過程。

第二步，獲取“主干”——工作任務在訪談過程中，可向被訪談者提供事先準備的任務清單初稿，與被訪談者就任務清單所列項目逐條進行討論。針對任務清單初稿，職位分析師可以向被訪談者詢問以下問題（見表5-6）：表5-6：針對任務清單可提的問題職位分析方法第五章6、各項任務表述中是否相互重疊，哪些內(nèi)容可以合并或者需要拆分的？5、整個任務清單中是否有相互矛盾和邏輯混亂的地方？4、是否忽略了其他重要的工作領域？3、任務清單是否窮盡你全部工作內(nèi)容？2、在我們對這項工作任務的描述中，所用術語是否正確，是否還有其他更為專業(yè)的表述？1、我們對這項任務的表述是否準確清晰？目前十二頁\總數(shù)一百零三頁\編于點如果訪談前沒有準備任務清單初稿，職位分析師可通過以下問題啟發(fā)被訪談者逐項列舉其工作內(nèi)容（見表5-7）：

第三步，探索“枝葉”——任務細節(jié)就每項工作任務，職位分析應積極引導被訪談者深入討論，從“投入”（Input）——“行動”（Action）——“產(chǎn)出”（Output）三個角度，主要收集6W1H信息（見表5-8）。表5-8：需要收集的主要信息職位分析方法第五章表5-7：為啟發(fā)被訪談者列舉工作內(nèi)容可提的問題作為×××，你認為你的工作主要有哪些板塊構成，各板塊分別包含哪些任務及職責？接下來你會做什么？假設此刻是你典型的一個工作日的開始，那么你做的第一件事情是什么？能舉個例子嗎？WHY此項工作任務的主要目的WHAT主要的工作內(nèi)容HOW完成工作的方法WHEN工作時間WHERE工作地點WHO工作聯(lián)系（協(xié)助者、指導者）WHICH相關設備、工具目前十三頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（四）

訪談結束階段

當按照訪談計劃，訪談已經(jīng)涉及目標職位所有的職責領域、收集到所有可能收集的與工作相關的信息后，意味著訪談即將進入結束階段。另外一個限制因素是訪談時間。職位分析師應該根據(jù)事前計劃把握訪談進程，若需要超過計劃時間，應及時和被訪談者及其上司溝通，征得同意。一般說來，訪談時間不宜超過3小時，過于冗長得會談會使得雙方感到疲倦乏味。在訪談結束階段，職位分析師應就表5-9中的問題與被訪談者進行再次溝通。（五）訪談整理階段訪談整理階段是整個訪談過程的最后一個環(huán)節(jié)，由職位分析師在速記員的協(xié)助下，整理訪談記錄，為下一步信息分析提供清晰、有條理的信息記錄。表5-9：訪談結束階段應再次溝通的問題職位分析方法第五章6、感謝被訪談者的幫助與合作5、邀請被訪談者在需要時，與職位分析小組聯(lián)系4、提前告知下次訪談的內(nèi)容（最終確認成果）3、重申職位分析的目的與訪談搜收集信息的用途2、就細節(jié)問題進一步追問并與被訪談者最后確認所有信息的真實性與完整性1、允許被訪談者提問目前十四頁\總數(shù)一百零三頁\編于點三、訪談技術運用及開發(fā)

對于一名合格的訪談者，他需要具備獨特的綜合的訪談技能。必備的訪談技能主要包括積極的聆聽對方的談話，并能準確的把握其要點；訪談過程中掌握并調(diào)節(jié)被訪談者的情緒；深入分析被訪談者的弦外之音；掌控訪談節(jié)奏；全面系統(tǒng)的記錄訪談信息。最為重要的是，訪談者能夠在使用這些技能時不影響整個訪談的進程，達到預期的效果。毫無疑問，在職位分析之初，需要對訪談者進行專項訪談技能培訓。根據(jù)國外研究表明，最好的培訓方法是模擬訪談過程或作為輔助人員參與正式訪談，另外，為訪談者準備詳盡的訪談提綱可在一定程度上彌補其經(jīng)驗的不足。訪談是一個開放式的、高度自主的互動交流過程。有時候被訪談者會特別專注于與所需工作信息無關的細節(jié)問題或是偏離話題，對于這種情況，訪談者應準確把握訪談的節(jié)奏與方向，明確特定細節(jié)與所需信息之間的關系。通常，有以下幾種基本的訪談技術和原則能更好的幫助訪談者建立一個合理的訪談模式，應對訪談過程中出現(xiàn)的特殊情況，以確保更加迅速有效的收集工作信息。（1）溝通（Communicating）

被訪談者往往不知道職位分析師需要哪些與工作有關的信息，因此，職位分析師可以適當使用語言（例如“是的”或“我懂了”）或動作（如點頭）等方式與被訪談者進行交流。這種交流首要的作用是使被訪談者認識到他提供了職位分析師所需要的信息。根據(jù)斯金納（B.F.Skinner）的“強化理論”，對一種行為的肯定或否定的后果至少在一定程度上會決定這種行為是否重復，因此這種認同的交流方式，會加強被訪談者的自信，提供更多的有效信息。職位分析方法第五章目前十五頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（2）提示（Prompting）職位分析師的另一項十分重要且行之有效的技能是根據(jù)訪談的進程，對工作相關的信息進行提示，引導被訪談者思維。在訪談過程中，當被訪談者不清楚應該提供什么信息、語言闡述有障礙或是不愿談論其工作時，職位分析師可以采用如下啟發(fā)式問題來引導：根據(jù)我們的經(jīng)驗和所獲得與你工作相關的信息，某項工作應該在你的職責范圍之內(nèi)，你認為呢？（如果回答是肯定的，則繼續(xù)提問）請你詳細談談這項工作職責的細節(jié)問題。能舉幾個相關的例子嗎？（3）靜默（Silence）在訪談的過程中，采取適當?shù)撵o默有利于訪談者更好的整理思路、組織語言，避免整個訪談過程的枯燥乏味；同時適當?shù)撵o默是鼓勵被訪談者繼續(xù)談論的信號。訪談者應根據(jù)實際情況判斷雙方沉默時被訪談者的意圖，采取適當?shù)膽獙Υ胧?，過多的靜默會造成雙方的尷尬，破壞訪談過程的連貫性。（4）控制（Control）訪談者應控制整個訪談過程使其不致偏離主題，但同時要努力維持輕松的交流氛圍。訪談過程中，有時會出現(xiàn)過度控制或訪談失控的現(xiàn)象。過度的控制主要表現(xiàn)為被訪談者缺乏興趣、回答過于簡單以及訪談者發(fā)言過多等。訪談者可以通過轉(zhuǎn)換話題或變換面部表情和姿勢等方式緩解現(xiàn)場氣氛，同時也要努力克制不要打斷被訪談者的發(fā)言。訪談失控一般表現(xiàn)為回答問題過于冗長、被訪談者過多的談及題外話、被訪談者提問過多等。訪談者可以及時總結相關話題結束在無關問題上的糾纏，在必要時，訪談者可以直接結束話題“為了節(jié)省時間，我們應該轉(zhuǎn)入下一問題了，以后有機會我們再就這一問題進行溝通吧？”職位分析方法第五章目前十六頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（5）追問（Probing）在訪談過程中，當被訪談者提供的信息太過抽象或模糊、或者我們對這個問題存在疑問時，我們有必要就此問題的細節(jié)追根問底。追問的方式一般是開放式提問，在實戰(zhàn)中，分析師要靈活使用如下的追問技巧：（1）使用簡短的語言從是什么、怎樣做、什么人、什么時間、什么地點以及對象（6W1H）是什么等角度詢問詳細信息。例如當被訪談者談到“為市場部提供信息支持”時，我們可以追問“提供何種信息”、“怎樣提供信息”、“什么時間提供這種信息”等問題。（2）采用附和式提問獲取詳細信息。例如當被訪談者談及“我的工作是處理服務訂單”，我們可以試著重復提問“處理？”面對這樣的情形，被訪談者會進一步詳細解釋“是的，我審核這些訂單，并整理排序，同時將已經(jīng)答復的訂單歸檔，”我們可以進一步追問“審核？”，這樣的提問會促使被訪談者詳細解釋其工作中的細節(jié)問題。（3）敢于將自己的某些錯誤理解暴露在被訪談者面前。由于訪談者往往對工作細節(jié)不甚了解，因此對工作難免會有錯誤的理解，有意或無意的暴露自己認識中的誤區(qū)，由被訪談者給予解答，也會收到察缺補漏的效果，同時也能激發(fā)被訪談者表達的欲望。訪談者一定要堅定這樣的信念：被訪談者是這一領域的專家。對于訪談獲得的信息與我們通過其他渠道了解的信息相矛盾時，在充分交流的基礎上，我們應該允許對方保留自己的意見，切忌和被訪談者發(fā)生爭執(zhí)，訪談結束后再通過其他渠道加以證實。在就某些細節(jié)問題進行追問時，我們應注意以下幾個誤區(qū)：（1）不要使用封閉式或可以用“是”或“否”回答的問題，例如“是不是……？”。（2）不要使用類似“為什么……”這樣的提問方式。因為這樣的提問方式會讓被訪談者感到自己的表述缺乏可信度，因而訪談者需要加以證實，從而導致被訪談者的產(chǎn)生敵對不合作的情緒。（3）不要使用輕率的判斷型問題和行為，這樣容易降低收集信息的準確性。例如帶有強制性的提問“你負責處理服務訂單，不是嗎？”，這種提問容易讓被訪談者感覺到這項工作是訪談者對其工作的期望，或許反映了上級的意圖，從而將這項原本不屬于自己的職責納入自己的工作范圍。再者，要適度表達贊同或反對的語言和動作，因為過度的判斷言行會導致被訪談者投其所好，導致信息收集的偏差。職位分析方法第五章目前十七頁\總數(shù)一百零三頁\編于點四、訪談法的優(yōu)缺點

圖5-4：訪談法的優(yōu)勢圖5-5：訪談法的劣勢職位分析方法第五章

（1）通過訪談雙方面對面的交流，能深入廣泛的探討與工作相關的信息：目標職位的特征，任職者的態(tài)度、價值觀和信仰，以及其語言等技能水平。但無法準確收集任職者思維層面的信息。（2）職位分析師能對所提問題進行及時解釋和引導，避免因雙方對書面語言理解的差異導致收集的信息不準確。這對于閱讀有困難的任職者更為重要。（3）職位分析師能根據(jù)實際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。（4）職位分析師能及時對所獲得的信息與任職者進行現(xiàn)場確認。在現(xiàn)實操作中，在訪談結束時，職位分析師與任職者就訪談成果進行溝通確認，將極大的提高職位分析的效率，必要時，可以由雙方簽字確認。（5）對于職位分析有敵對情緒的任職者，可以通過職位分析師的溝通、引導，最大限度使其參與其中，必要時可以更換訪談對象。訪談法的優(yōu)勢

（1）職位分析師在訪談過程中容易受到任職者個人因素的印象，導致收集的信息的扭曲，比如種族、性別因素等。（2）訪談法會影響任職者的工作甚至組織日常運轉(zhuǎn)。訪談的雙方需要充足的時間進行溝通，在大規(guī)模的訪談過程中，這個弊端表現(xiàn)的更加明顯。（3）由于訪談雙方的公開性，可能導致任職者的不誠實行為或自利行為，特別是在在勞動關系緊張、勞資雙方缺乏必要的信任的組織，會極大的影響職位分析的可信度。訪談法的劣勢訪談法具有以下優(yōu)點與缺陷，具體參見圖5-4與圖5-5。目前十八頁\總數(shù)一百零三頁\編于點五、職位分析訪談記錄表、提綱示例職位分析方法第五章（一）訪談記錄表

職位分析師

時間訪談對象

職位名稱

相關工作經(jīng)驗（年）（月）當前工作時間（年）（月）工作地點

電話號碼

工作條件

1.

2.

3.

4.

5.6.7.8.9.

工作過程（職責）

1.

2.

3.

4.

5.6.7.8.9.

結果

1.

2.

3.

4.

5.6.7.8.9.

表5-10：職位分析訪談記錄表示例目前十九頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（二）工作任務細化記錄表工作任務來源名稱

形式

頻率

重要性（包括書面、流程規(guī)定以及口頭下達的任務等）物質(zhì)支持（包括工作所需工具、設備、原材料等）工作結果名稱

性質(zhì)

頻率

重要性所需技術能力腦力要求：體力要求：工作過程描述圖5-6：工作任務細化記錄表示例職位分析方法第五章目前二十頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（三）職位分析訪談提綱示例

表5-11：職位分析訪談提綱示例職位分析方法第五章職位分析訪談提綱1、請您用一句話概括您的職位在本公司中存在的價值是什么,它要完成的主要的工作內(nèi)容和要達成的目標？2、請問與您進行工作聯(lián)系的主要人員有哪些？聯(lián)系的主要方式是什么？3、您認為您的主要工作職責是什么？請至少列出8項職責。4、對于這些職責您是怎樣完成的，在執(zhí)行過程中碰到的主要困難和問題是什么?5、請您指出以上各項職責在工作總時間中所占的百分比重。(請指出其中耗費時間最多的三項工作)6、請您指出您的以上工作職責中最為重要、對公司最有價值的工作是什么？7、組織所賦予您的最主要的權限有哪些？您認為這些權限有哪些是合適的，哪些需要重新界定？8、請您就以上工作職責，談談評價這些職責是否出色地完成的標準是什么？9、您認為在工作中您需要其他部門、其他職位為您提供哪些方面的配合、支持與服務？在這些方面，目前做得好的是什么，尚待改進的是什么？10、您認為要出色地完成以上各項職責需要什么樣的學歷和專業(yè)背景？需要什么樣的工作經(jīng)驗（類型和時間長度）？在外語和計算機方面有什么要求？您認為要出色地完成以上各項職責需要具備哪些能力？11、您認為要出色地完成以上各項職責需要具備哪些專業(yè)知識和技能？您認為要出色地完成以上各項職責需要什么樣的個性品質(zhì)？12、請問您工作中自主決策的機會有多大？工作中是否經(jīng)常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作負荷有多大？目前二十一頁\總數(shù)一百零三頁\編于點職位分析方法第五章（一）【效果】

1、訪談法是目前在國內(nèi)企業(yè)中運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。2、訪談法唯一能夠適用于各層各類職位的職位分析方法，且是對中高層管理職位進行深度職位分析效果最好的方法。3、訪談的成果不僅僅表現(xiàn)在書面上，在整個訪談過程中，任職者對職位所進行的系統(tǒng)思考、總結與提煉也具有十分重要的價值與意義。（二）【要點】

提高訪談法的效果需要把握以下關鍵點：1、訪談者培訓：職位分析訪談是一項系統(tǒng)性的、技術性的工作，因此在訪談準備階段應對訪談者進行系統(tǒng)的職位分析理論與技術培訓。2、事前溝通：應在訪談之前一星期左右事先通知訪談對象，并以訪談指引等書面形式告知其訪談內(nèi)容，使其提前對工作內(nèi)容進行系統(tǒng)總結，并有利于獲得訪談對象的支持與配合。3、技術配合：在訪談之前，訪談者須事先對訪談職位進行文獻研究，并通過開放式職位分析問卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談的重點，使訪談能夠有的放矢。4、溝通技巧：在訪談過程中，訪談者應與被訪談者建立并維持良好的互信和睦關系，適當?shù)剡\用提示、追問、控制等訪談技巧，把握訪談的節(jié)奏，防止訪談中的“一邊倒”現(xiàn)象。5、信息確認：訪談過程中，訪談者應就獲取的信息及時向被訪談者反饋并確認；在訪談結束前，應向被訪談者復述所獲信息的要點，以得到其最終的認可。表5-12：筆者實踐經(jīng)驗分享筆者對職位分析中的工作日志法進行了經(jīng)驗總結，其要點參見表5-22。筆者實踐經(jīng)驗分享六、對訪談法的筆者經(jīng)驗分享目前二十二頁\總數(shù)一百零三頁\編于點第三節(jié)觀察法二、觀察法通用操作流程

一般說來，進行職位分析觀察主要包括六個操作階段（見圖5-7）：一、觀察法簡介觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程。觀察法主要適用于大量的、周期性重復性較強的工作，分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作參與法三種，由于三種方法在很多方面存在共同之處，因此本書以直接觀察分為例介紹觀察法在職位分析中的運用。圖5-7：觀察法通用操作流程職位分析方法第五章研究設計與開發(fā)觀察目標定位觀察分析人員選拔與培訓觀察實施過程數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)分析（1）驗證信息（2）編制調(diào)查問卷、訪談提綱、職位說明書等目前二十三頁\總數(shù)一百零三頁\編于點三、第一步：觀察目標定位

（一）明確職位分析觀察的目的一般說來，觀察法所提供的信息有兩方面的作用：（1）描述（describe)（2）驗證（test)（二）觀察客體的定位職位分析方法第五章目前二十四頁\總數(shù)一百零三頁\編于點四、第二步：研究設計與開發(fā)（一）

選擇確定觀察對象（二）選擇合適的方法：結構化VS非結構化觀察法的結構化程度是指觀察過程、記錄方式、結果整理等環(huán)節(jié)在多大程度上得以事先確定和統(tǒng)一（見圖5-8）。圖5-8：結構化與非結構化觀察法的對比職位分析方法第五章VS非結構化觀察法只須根據(jù)觀察的目標定位、所要收集的信息進行觀察，方式靈活，國內(nèi)常用的即為非結構化觀察法結構化觀察法需要在現(xiàn)有理論模型（如KSAOs）和對與職位相關的資料進行分析整理的基礎上，針對目標職位的特點開發(fā)個性化的觀察分析指南，對觀察過程進行詳細規(guī)范，嚴密掌控觀察分析的全過程缺點：僵化、信息缺失優(yōu)點：規(guī)范、連貫、可信度高缺點：指導性差、分析整理難度大優(yōu)點：靈活、信息收集面寬目前二十五頁\總數(shù)一百零三頁\編于點明確觀察的具體內(nèi)容，例如觀察人與機械的互動、某人特定的行為、工作包含的時間動作以及非正式組織的運行等；要求觀察者固定觀察地點；限定觀察的時間跨度；開發(fā)結構化表格收集、記錄、分析信息。為了不影響組織日常運營，觀察時間、地點應事先確定。時間、地點的確定應遵循以下原則：（1）典型性（2）經(jīng)濟性（3）全面性（4）“民主性”（三）確定觀察的時間地點表5-13：增加觀察結構化程度的途徑職位分析方法第五章目前二十六頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（四）所需設備工具錄音機、攝像機職位分析方法第五章目前二十七頁\總數(shù)一百零三頁\編于點五、第三步：觀察分析人員選拔培訓

（一）選拔

（1）過程的結構化程度：

（2）觀察的目的：職位分析方法第五章（二）培訓表5-14：觀察人員培訓的主要內(nèi)容職位分析團隊管理辦法常見的誤差錯誤及其改進辦法觀察法操作辦法及要點研究設計的解釋說明關于此次職位分析的目的特點的簡介目前二十八頁\總數(shù)一百零三頁\編于點職位分析方法第五章表：觀察過程中可能出現(xiàn)的誤差和錯誤問題暈輪效應：根據(jù)一方面的印象作出對整體的判斷暈輪效應：根據(jù)一方面的印象作出對整體的判斷細節(jié)遺失：在對工作活動進行概括時忽略細節(jié)信息對比錯誤：選擇錯誤的參照系造成判斷錯誤主觀判斷：不尊重客觀事實，主觀臆斷趨中傾向：對工作要求、環(huán)境等的判斷過于趨中信息扭曲：過分遷就任職者的看法導致信息失真歸類錯誤：對工作任務的提煉、歸類發(fā)生錯誤圖5-8：觀察過程中可能出現(xiàn)的錯誤目前二十九頁\總數(shù)一百零三頁\編于點六、第四步：觀察實施過程

（一）進入觀察現(xiàn)場（1）相關承諾：（2）簡要介紹：（3）設備安裝：職位分析方法第五章目前三十頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（二）現(xiàn)場記錄

表5-15：現(xiàn)場觀察記錄中應注意的三個問題職位分析方法第五章距離：如上所述，觀察者與工作者最好處于“單向知覺”狀態(tài)，就是說最好的觀察環(huán)境是觀察者能清晰的觀察工作者的工作活動，而工作者無法看見觀察者。在條件無法滿足的情況下，觀察者應選擇便于觀察且不影響工作的位置進行觀察。另外在出現(xiàn)敏感性問題時，應在與工作者協(xié)商的基礎上決定是否繼續(xù)觀察。交流：對于觀察過程是否應與工作者及時交流的問題，業(yè)界看法不一。通常來看，觀察者可以在工作間歇（如喝水、簡短休息）時，與工作者就觀察過程中的某些疑問進行探討，切忌過于頻繁。反饋：觀察結束后，應及時與工作者就觀察所獲信息進行溝通、確認，實踐研究表明，2天以后的溝通將會丟失部分信息，因此觀察結束后，簡短的溝通是十分有必要的。目前三十一頁\總數(shù)一百零三頁\編于點八、第六步：數(shù)據(jù)分析及運用

九、觀察法的優(yōu)缺點比較

(一)觀察法的優(yōu)點（1）真實性觀察法最為主要的優(yōu)點就在于為職位分析提供了最為直接的第一手資料。國內(nèi)外相關研究表明，由問卷法和訪談法獲得任職者對自己行為的估計往往會和觀察法所獲的信息相沖突。因此，最有效的信息收集途徑是觀察其工作過程，同時觀察法也可以用于對其他職位分析方法所獲信息進行檢驗。七、第五步：數(shù)據(jù)整理

職位分析方法第五章目前三十二頁\總數(shù)一百零三頁\編于點職位分析方法第五章九、觀察法的優(yōu)缺點比較

(一)觀察法的優(yōu)點（1）真實性（2）深度（3）靈活性（4）有效性（二）觀察法的缺點（1）時間（2）成本（3）難度（4）任職者反應（5）表面性目前三十三頁\總數(shù)一百零三頁\編于點十、附表：某操作職位“職位分析觀察表”

職位分析方法第五章目前三十四頁\總數(shù)一百零三頁\編于點目前三十五頁\總數(shù)一百零三頁\編于點目前三十六頁\總數(shù)一百零三頁\編于點職位分析方法第五章1、適用范圍：職位分析觀察法的側重點在于分析提煉履行職位所包含的工作活動所需的外在行為表現(xiàn)以及體力要求、環(huán)境條件等，因此觀察法主要適用于相對穩(wěn)定的重復性的操作崗位，而不適用于職能和業(yè)務管理崗位。2、觀察方式：在觀察過程中應盡量減少由于觀察者的介入造成的被觀察者的行為“失真”，因此在條件許可的情況下應采取適當措施，如深度溝通、培訓講解等，消除被觀察者的疑慮甚至敵對情緒，也可采用“單向玻璃”、攝像等方式“隱蔽觀察”。值得注意的是，切忌在被觀察者無意識的狀態(tài)下進行觀察，這樣將會對組織造成難以挽回的負面影響。3、人員培訓：觀察法是觀察人員對所獲視覺信息主觀加工的過程，因此在職位分析準備階段應致力于對觀察人員進行系統(tǒng)深入的培訓，尤其注意避免觀察過程中可能出現(xiàn)的各種主觀錯誤；在觀察結束后應及時與被觀察對象進行溝通交流確認所獲信息。4、輔助手段：由于觀察法的主觀性和片面性，因此觀察法不宜作為主導的職位分析方法單獨使用，應作為其他職位分析方法的輔助手段，充分發(fā)揮其信息驗證作用。表5-17：筆者實踐經(jīng)驗分享十一、觀察法的筆者實踐經(jīng)驗分享

目前三十七頁\總數(shù)一百零三頁\編于點第四節(jié)工作日志法一、工作日志法簡介

工作日志法是通過任職者在規(guī)定時限內(nèi)，實時、準確記錄工作活動與與任務的工作信息收集方法。工作日志又稱為活動日志、工作活動記錄表等，同文獻分析法一樣，工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。二、如何設計工作日志（一）編寫工作日志填寫說明

一般說來，工作日志填寫說明主要包括如圖5-9所示的三個部分。

圖5-9：工作日志填寫說明主要包括的內(nèi)容職位分析方法第五章（1）前言：解釋并再次強調(diào)通過工作日志收集的信息的目的（2）任職者基本信息：職位的基礎信息，如姓名、職位、聯(lián)系方式、工作性質(zhì)等（3）填寫說明：明確填寫的時間、方法、注意事項、填寫樣本等目前三十八頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（二）編制工作日志填寫表格

工作日志填寫表格主要包括以下主要內(nèi)容（參見表5-18）：表5-18：工作填寫項目示例職位分析方法第五章

（1）活動名稱：工作活動概述（2－4字）

（2）編號：記錄工作活動的順序

（3）活動方式：動詞，準確描述如何完成該活動（可參見本書基本動詞表以選擇合適的動詞）

（4）活動對象：工作活動的客體，活動加工的對象

（5）活動結果：工作活動帶來的直接成果

（6）頻次：在此段時間內(nèi)重復出現(xiàn)的次數(shù)

（7）起止時間：工作活動發(fā)生的起止時間（原則上，每隔半小時填寫一次工作日志；若有跨時間區(qū)間的工作活動，則在工作結束后填寫）

（8）活動地點：活動發(fā)生的地點以及地點轉(zhuǎn)移

（9）工作聯(lián)系：與部門其他人員、其余部門人員、外部人員發(fā)生的工作聯(lián)系的內(nèi)容以及對方的身份（企業(yè)、部門、職位）

（10）性質(zhì)：常規(guī)－臨時，區(qū)分常規(guī)工作活動與臨時性、偶爾發(fā)生的工作活動

（11）重要性程度：采用3等級尺度，依次為很重要、重要、一般

工作日志填寫項目示例目前三十九頁\總數(shù)一百零三頁\編于點三、工作日志法操作要點

（一）工作日志填寫輔導

為了盡可能使收集的信息更加規(guī)范與完整，為后期的分析整理工作減輕壓力，在工作日志下發(fā)之前，應由職位分析小組組織召集填寫者進行填寫輔導，輔導的內(nèi)容為如何規(guī)范填寫工作日志。（二）選擇填寫時間區(qū)間

有兩個層面的工作日志填寫時間需要職位分析師事先加以規(guī)定：（1）填寫的總時間跨度：（2）每日填寫的時間間隔：職位分析方法第五章（三）過程監(jiān)控

在工作日志填寫過程中，職位分析師有必要通過各種方法進行過程監(jiān)控。例如，中期講解、階段成果分析、職位分析交流會等。

目前四十頁\總數(shù)一百零三頁\編于點四、如何分析整理日志法收集的信息通過工作日志法收集到的信息量是相當巨大的，因此在整理分析階段需要專業(yè)職位分析師對運用專業(yè)方法所有信息進行統(tǒng)計、分類、提煉，以形成較為完整的工作框架。（一）

提煉工作活動

（二）

工作職責描述（三）

工作任務性質(zhì)描述

職位分析方法第五章（四）

工作聯(lián)系（五）

工作地點描述

（六）

工作時間描述

目前四十一頁\總數(shù)一百零三頁\編于點五、工作日志法的優(yōu)缺點工作日志法是一種經(jīng)濟的工作信息收集方法，主要側重于勾勒整個工作活動的結構與次序。相對于其他職位分析方法，日志法更容易操作、控制以及分析。另外工作日志法也存在以下不足（見表5-19）：表5-19：工作日志法的不足之處職位分析方法第五章無法對日志的填寫過程進行有效的監(jiān)控，導致任職者填寫的活動詳細化程度可能會與工作者的預期有差異；職位的部分任務發(fā)生頻率低，但是影響重大，是本職位的核心職能，在日志法中，有可能因在填寫的時間區(qū)間內(nèi)沒有發(fā)生，而導致重要信息的缺失日志法要求有足夠的填寫時間，若填寫時間短，則收集的信息難以覆蓋其工作的全部，而且日志法的分析整理任務較重；任職者可能不會按照規(guī)定的填寫時間及時填寫工作日志，導致事后填寫的信息不完整甚至是“創(chuàng)造”工作活動；目前四十二頁\總數(shù)一百零三頁\編于點六、工作日志示例（一）工作日志填寫說明示例表5-20：工作日志填寫說明示例職位分析方法第五章前言姓名（）職位名稱（）：首先，感謝您在繁忙的工作中抽出時間參與本次職位分析活動，本次職位分析的主要目的是確定此崗位新的任職者的培訓需求。您填寫的工作日志將幫助我們?nèi)娼缍ù藣徫坏闹饕氊?。在接下來的一個月里，請在您完整的工作日內(nèi)，每隔半小時如實記錄前面半小時的工作內(nèi)容（若任務連續(xù)不可間斷，在任務完成后請立即填寫）。請于本月末將填寫的工作日志交至公司人力資源部××。當您在填寫過程中遇到困難時，請及時與我們聯(lián)系，電話××××。再次感謝您的支持與合作！

×××公司職位分析項目組示例：目前四十三頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（二）工作日志示例因板式為橫向，見附件職位分析方法第五章目前四十四頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（三）工作日志分析統(tǒng)計表示例職位分析方法第五章表5-21：工作日志分析統(tǒng)計表示例工作日志統(tǒng)計匯總表說明：本表是某公司財務主管三天內(nèi)工作日志的統(tǒng)計結果，共計156項工作活動目前四十五頁\總數(shù)一百零三頁\編于點5

預算各項人事費用17確定預算6

分公司業(yè)務監(jiān)督、總公司資金往來監(jiān)督審核18監(jiān)督審核6

審核會計憑證、單據(jù)16審核單據(jù)、憑證8

參與公司財務具體規(guī)定的決策1討論決策6（2）起草并修訂、執(zhí)行公司財務方面的有關規(guī)定(2項為填寫日志)7起草文件5

參與確定公司財務人員的人事政策6人員事務7

處理在職、離職人員費用、各類費用5處理費用6

與各分公司結算業(yè)務費4結算2

確定本科室員工的工資3確定薪酬8

匯總分公司報表，填寫報表，匯總資料，歸整，分類、存檔等（非數(shù)據(jù)）財務材料等2整理制作6

處理各個分公司申請結款事宜1辦理結款常規(guī)頻率臨時頻率工作職責

工作內(nèi)容目前四十六頁\總數(shù)一百零三頁\編于點職位分析方法第五章表5-22：筆者實踐經(jīng)驗分享1、單向信息：工作日志法是一種來源于任職者的單向信息獲取方式，而單向信息交流方法容易造成信息缺失、理解誤差等系統(tǒng)性或操作性錯誤，因此在實際操作過程之中，職位分析人員應采取措加強與填寫者的溝通交流，施削弱信息交流的單向性，如事前培訓、過程指導、中期輔導等。2、結構化：工作日志是一項所獲信息相當龐雜的職位信息收集方法，后期信息整理工作量極大，因此在工作日志填寫表格設計階段，我們應按照后期分析整理的要求，設計結構化程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過程中可能出現(xiàn)的偏差和不規(guī)范之處，以減少后期分析的難度。3、適用條件：在理論界，對于工作日志法的信度問題存在一定的爭議——由任職者自己填寫的信息是否可信？實踐證明：由于職位所包含的工作活動數(shù)量、內(nèi)容的龐雜性以及大量的重復性，使得“造假”成為相當困難或是微不足道的事情。當然，對于組織中的核心關鍵崗位，其職責或是重大，或是穩(wěn)定性差，則工作日志法不宜作為主導方法。4、過程控制：在工作日志填寫過程中，職位分析人員應積極參與填寫過程，為任職者提供專業(yè)幫助與支持，另外項目組也可組織中期講解、職位分析研討會等形式跟蹤填寫全過程，力圖在日志填寫階段減少填寫偏差。筆者對職位分析中的工作日志法進行了經(jīng)驗總結，其要點參見表5-22。筆者實踐經(jīng)驗分享七、工作日志法的筆者實踐經(jīng)驗分享目前四十七頁\總數(shù)一百零三頁\編于點第五節(jié)文獻分析法

一、文獻分析法簡介

文獻分析法是一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息，由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)危虼宋墨I分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。二、文獻分析的范圍

內(nèi)部信息

外部信息

圖5-10：文獻分析所使用的企業(yè)內(nèi)部信息載體職位分析方法第五章工作信息《工作環(huán)境描述》《員工生產(chǎn)記錄》《工作計劃》《設備材料使用與管理制度》《行政主管、行業(yè)主管部門文件》《作業(yè)指導書》《員工手冊》《公司組織管理制度》《崗位職責說明》《績效評價》《公司會議記錄》《作業(yè)流程說明》《ISO質(zhì)量文件》《分權手冊》目前四十八頁\總數(shù)一百零三頁\編于點三、文獻分析的主要內(nèi)容

在對文獻進行分析中，重點表示以下與職位相關的信息點（見表5-23）：表5-23：文獻分析中與職位相關的重要信息點職位分析方法第五章1、總結并標示出各項工作活動與任務。2、各項工作活動與任務的細節(jié)，重點是各項活動、任務的主動詞，對于動作出現(xiàn)的先后可用數(shù)字加以區(qū)分。3、文獻分析中遇到的問題。4、引用的其他需要查閱的文獻。5、知識、技能、能力要求。6、特殊環(huán)境要求（如工作危險、警告等）7、工作中使用的設備。8、績效標準。9、工作成果。目前四十九頁\總數(shù)一百零三頁\編于點五、對文獻分析法的筆者實踐經(jīng)驗分享

職位分析方法第五章四、文獻分析過程控制點

1、基礎信息：文獻分析法是職位分析最初的信息來源，我們在任何職位分析活動之前應最大限度的分析整理所有與職位有關的信息，為其他職位分析方法提供“第一手”資料。2、信息甄別：對于文獻分析法所獲信息應采取批判吸收的態(tài)度，切忌“先入為主”，將舊信息作為標竿來評價新信息。3、閱讀標記：在對文獻進行研究時，應按照即定標準記錄信息，切忌“走馬觀花”，流于形式。4、結果運用：文獻分析所獲信息是其他職位分析方法的信息基礎，在以文獻分析所獲信息為基礎編制其他職位分析工具時，應注意舊信息的適度“介入”，既不要使編制的職位分析工具流于表面，缺乏個性，也不要因舊信息的大量堆積影響任職者的判斷。表5-24：筆者實踐經(jīng)驗分享筆者實踐經(jīng)驗分享目前五十頁\總數(shù)一百零三頁\編于點職位分析方法第五章目前五十一頁\總數(shù)一百零三頁\編于點主題專家會議法就是將SMEs召集起來，就目標職位的相關信息展開討論，以達到收集數(shù)據(jù)，驗證、確認職位分析成果的目的。第六節(jié)主題專家會議法（SMEC）

一、主題專家會議法定義

主題專家（SubjectMatterExperts簡稱SMEs）通常指與熟悉目標職位的組織內(nèi)部人和外部人，主要包括以下部分（見表5-25）：職位分析方法第五章內(nèi)部人任職者直接上司曾經(jīng)任職者內(nèi)部客戶其他熟悉目標職位的人外部人咨詢專家外部客戶其他組織標竿職位任職者表5-25：主題專家會議的成員目前五十二頁\總數(shù)一百零三頁\編于點三、SMEs會議的籌備

（一）會議主持人

1、主持人能力要求：

職位分析方法第五章MEs會議的主持人最好是公司中與目標職位相關的中層主管人員，當然人力資源部中職位分析專業(yè)人士應對其進行專業(yè)指導和培訓。小經(jīng)驗二、SME會議的用途

2、主持人的主要職責

對討論過程中的分歧問題，會后進行調(diào)研復核，并將結果反饋給相關人員復核準備并分發(fā)會議所需的相關資料、表格、問卷提供資料根據(jù)與會者討論結果對目標職位各項特征作出最后判定決議主持人根據(jù)會議提要，提出討論范圍和討論內(nèi)容，并及時調(diào)整會議議題提出議題主持人根據(jù)會議議程，逐步展開討論，確保整個會議有秩序、有效率的進行調(diào)節(jié)進程按照會議計劃，協(xié)調(diào)并召集相關人員參加會議召集會議目前五十三頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（二）選擇SMEs：

職位分析方法第五章（三）會議相關材料和設施為了使會議更加具有針對性，提高會議的效率，會議主持人應事先準備好相關書面材料或其他媒體材料，例如需確認的職位分析初稿、問卷、訪談提綱等。（四）會議組織與安排

此環(huán)節(jié)主要工作是進行會場安排布置以及作好與會議相關的后勤準備工作。另外應提前通知與會者，并協(xié)助其準備好會議所需的相關文件資料。目前五十四頁\總數(shù)一百零三頁\編于點四、SMEs會議的實施流程

SMEs會議根據(jù)其目的差異，有不同的操作流程，由于各種流程有較大的差異性，本書在此不加贅述。表5-27列舉某公司一次以編制工作任務清單為目的的SMEs會議議程：最終定稿討論與各項任務項對應的KSAOs要求午飯集中分析問卷數(shù)據(jù)填寫與目標職位相關的調(diào)查問卷逐項評價并修訂任務列表午飯介紹并討論工作任務列表討論工作結果及影響會議休息目標工作任務陳述并提供相關實證討論目標工作討論具體目標以及相關用途會議簡介開場白4:3013:0012:0010:308:30第二天13:0012:0011:4510:4510:309:309:159:008:458:30第一天表5-27：某公司SMEs會議議程職位分析方法第五章目前五十五頁\總數(shù)一百零三頁\編于點KSAO是人力資源管理中對員工職業(yè)崗位資質(zhì)的描述模型。其中K（Knowledge)是指執(zhí)行某項工作任務需要的具體信息、專業(yè)知識、崗位知識；S(Skill)是指在工作中運用某種工具或操作某種設備以及完成某項具體工作任務的熟練程度，包括實際的工作技巧和經(jīng)驗；A(Ability)包括人的能力和素質(zhì)，如空間感、反應速度、耐久力、邏輯思維能力、學習能力、觀察能力、解決問題的能力、基本的表達能力等內(nèi)容；O(Others)主要是指有效完成某一工作需要的其他個性特質(zhì)，它包括對員工的工作要求、工作態(tài)度、人格個性以及其他特殊要求。KSAO四個內(nèi)容一般通過正規(guī)的學校教育、在職培訓或者工作實踐積累獲得。目前五十六頁\總數(shù)一百零三頁\編于點五、對SMEs的筆者實踐經(jīng)驗分享

SMEs會議可以運用于職位分析的各個環(huán)節(jié)，由于其具備多方溝通協(xié)調(diào)的功能，有利于職位分析結果最大限度得到組織的認同以及后期的推廣運用，因而成為當前最為有效、運用最為廣泛的職位分析形式。在我們的咨詢實踐中，與客戶展開的職位分析成果匯報研討會也是SMEs會議一種形式。下面筆者對SME方法進行了經(jīng)驗總結，具體見表5-28。職位分析方法第五章表5-28：筆者實際經(jīng)驗分享1、廣泛性;SME會議法是目前國內(nèi)運用最為廣泛有效的職位分析信息確認方法之一。2、營造會場氣氛：SME會議法的首要特點是集思廣益，因此會議主持人要注意營造會場平等、互信的氣氛，與會者也應拋棄組織層級觀念，就職位的一切方面進行面對面的磋商探討。3、外部專家：外部專家參與SME會議是其一大特色，外部專家的參與可以有效的彌補組織內(nèi)部自我修正完善能力的不足，起到“標竿”的作用。4、后勤保障：SME會議是職位分析的重要階段之一，往往承擔著最終確認職位分析成果的重任。組織者應在會議之前進行周密的計劃安排、提供職位信息、協(xié)調(diào)與會人員時間、作好會議后勤保障工作。5、會議記錄：SME會議應有專人記錄，以備查詢。6、未決事宜：對于SME會議未形成決議的事項，應在會后由專人負責辦理，然后將成果反饋與會人員。筆者實踐經(jīng)驗分享目前五十七頁\總數(shù)一百零三頁\編于點第七節(jié)問卷調(diào)查法一、問卷調(diào)查法簡介二、問卷調(diào)查法分類

在實踐中，職位分析師根據(jù)不同的用途以及理論模型要求設計出大量的職位分析問卷，具體說來按照問卷的結構化程度可分為以下兩類：（一）定量結構化問卷定量結構化問卷是在相應理論模型和假設前提下，按照結構化的要求設計的相對穩(wěn)定的職位分析問卷，一般采用封閉式問題，問卷遵循嚴格的邏輯體系，分析結果可通過對信息的統(tǒng)計分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價，例如本書將要介紹的PAQ、MPDQ等。定量結構化問卷最大的優(yōu)勢在于問卷一般經(jīng)過大量的實證檢驗，具有較高的信度與效度，便于職位之間相互比較。問卷法是職位分析中廣泛運用的方法之一，它是以書面的形式、通過任職者或其他職位相關人員單方信息傳遞來實現(xiàn)的職位信息收集方式。在實踐中，職位分析專家開發(fā)出大量的不同形式、不同導向的問卷，以滿足職位分析不同的需要。問卷調(diào)查法收集信息完整、系統(tǒng)，操作簡單、經(jīng)濟，可在事先建立的分析模型指導下展開，因此幾乎所有的結構化職位分析方法在信息收集階段均采用問卷調(diào)查的形式。職位分析方法第五章目前五十八頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（二）非結構化問卷非結構化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進行個性化設計。與結構化的問卷相比，非結構化問卷存在精度不夠、隨意性強、與分析師主管因素高度相關等缺陷，但是非結構化問卷也有適應性強、靈活高效等優(yōu)勢。非結構化問卷不僅是一種信息收集工具，而且包含了任職者和職位分析師信息加工過程，因而其分析過程更具互動性、分析結果更具智能性。本書第八、九、十節(jié)將介紹部分結構化問卷分析法，本節(jié)主要介紹非結構化問卷法。三、非結構化問卷的組成板塊設計非結構化問卷首要考慮的因素是問卷的用途，根據(jù)問卷的用途選擇適當?shù)男畔⑹占鍓K，在一般的職位分析中，非結構化問卷主要包括表5-29所示的信息板塊（詳見本節(jié)問卷示例）：表5-29：非結構化問卷包括的信息板塊職位分析方法第五章基本信息職位目的工作職責績效標準組織架構工作聯(lián)系工作特征任職資格（KSAOs）所需賠許職業(yè)生涯目前五十九頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（一）職位基本信息（二）職位目的（三）工作職責該信息板塊主要描述任職者目前的基本信息，包括姓名、職位名稱、所在部門、學歷、工作經(jīng)歷、年齡、薪資水平等。

該信息板塊要求任職者使用一段簡短的、具有高度概括性的語句來揭示目標職位在組織中存在的目的和作用。要求使用的填寫寫格式為：工作依據(jù)＋工作內(nèi)容＋工作成果“工作依據(jù)”填寫格式：根據(jù)………“工作內(nèi)容”填寫格式：動詞＋工作對象“工作成果”填寫格式：主要描述工作達到的目的例如，某公司辦事處系統(tǒng)部客戶經(jīng)理職位設置的目的是：根據(jù)公司有關客戶服務的規(guī)章制度和公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，拓展本系統(tǒng)客戶關系，確保本系統(tǒng)銷售目標的完成和客戶關系的提升。書寫此項目有以下注意點：1、邏輯順序：2、行文格式：3、“時間比重”4、擔任多個職位的任職者應針對不同的職位填寫多份問卷，并注意區(qū)分工作職責所屬職位范疇。職位分析方法第五章目前六十頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（四）績效標準30％通過組織、參與技術交流、技術推廣、樣板點考察等多種宣傳活動，促進公司和產(chǎn)品品牌的提升和市場目標的實現(xiàn)。330％安排本系統(tǒng)客戶到公司考察、管理交流、用戶懇談會以及日常拜訪等市場公關工作，建立均衡、穩(wěn)固的客戶關系平臺。240％了解本系統(tǒng)客戶要求，及時反饋市場信息，挖掘并組織項目實施，提高項目成功率，確保銷售目標與回款的完成1時間應負責任重要性本項目要求任職者填寫針對各項工作職責所需達到的績效標準，主要從工作結果的角度衡量，包括結果的數(shù)量、時限、質(zhì)量以及對組織的影響等（五）工作聯(lián)系本信息板塊要求任職者填寫與部門內(nèi)部其他崗位、其他部門、上級組織以及組織外部其他組織之間的聯(lián)系內(nèi)容、重要性等，工作聯(lián)系的范疇界定為穩(wěn)定的、長期的工作聯(lián)系而非突發(fā)性的、偶爾的聯(lián)系活動。表5-30：某職位工作職責項目填寫示例職位分析方法第五章目前六十一頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（八）任職資格（七）工作特征（六）組織架構本項目主要從工作時間、出差比重、工作符合等角度刻畫工作特征，可采用開放式提問，也可采用封閉的選擇方式。職位分析方法第五章圖5-10：組織架構填寫說明示例本職位1、此格填寫你的二級上級職位名稱，2、此格填寫你的直接上級的職位名稱3、本行中，有灰色底紋的方格填寫你的職位，其余方格填寫與你有同一個直接上級的其余職位名稱，4、本行填寫你的直接下級職位名稱以及各職位現(xiàn)有員工數(shù)量目前六十二頁\總數(shù)一百零三頁\編于點四、非結構化問卷操作要點（一）問卷設計（二）問卷試測（九）所需培訓（十）職業(yè)生涯本項目主要刻畫職位晉升通道，包括本職位經(jīng)過何種培訓后可以晉升到何種職位以及哪些職位經(jīng)過何種培訓后可以晉升到本職位。本信息板塊主要描述勝任本職位所需的培訓和知識結構，包括培訓的內(nèi)容、數(shù)量、目標等。問卷調(diào)查的第一步是根據(jù)職位分析的目的用途，設計個性化的調(diào)查問卷。問卷設計主要考慮表5-31中所示的內(nèi)容：對于設計的問卷初稿在正式調(diào)查前應選取局部崗位進行試測，針對試測過程中出現(xiàn)的問題及時加以修訂和完善，避免正式調(diào)查時出現(xiàn)嚴重的結構性錯誤。表5－31：問卷設計主要應考慮的內(nèi)容職位分析方法第五章問卷包含的項目填寫說明閱讀難度填寫難度填寫者文字水平問卷長度目前六十三頁\總數(shù)一百零三頁\編于點（三）樣本選擇（四）問卷發(fā)放及回收（五）問卷處理及運用針對某一具體職位進行分析時，若目標職位任職者較少（3人以下），則全體任職者均為調(diào)查對象，若任職者較多，則應選取適當?shù)恼{(diào)查樣本，出于經(jīng)濟性和操作性的考慮，樣本以3－5人為宜。當然調(diào)查樣本可以包括任職者的直接上級以及有代表性的其他相關人員。在對選取的職位分析樣本進行必要的職位分析輔導培訓后，職位分析師通過公司內(nèi)部通訊渠道（文件、OA系統(tǒng)等）發(fā)放職位分析調(diào)查問卷。在問卷填寫過程中，職位分析師應及時跟蹤相關人員填寫狀況，解答過程中出現(xiàn)的疑難問題，并通過中期研討會的形式組織目標職位任職者交流填寫心得，統(tǒng)一填寫規(guī)范。職位分析師按照職位分析計劃按時回收問卷。對于回收的問卷，職位分析師應進行分析整理，剔除不合格問卷或重新進行調(diào)查；然后將相同職位的調(diào)查問卷進行比較分析，提煉正確信息，編制職位說明書。職位分析方法第五章目前六十四頁\總數(shù)一百零三頁\編于點五、非結構化職位分析調(diào)查問卷示例職位分析調(diào)查問卷職位分析又叫工作分析或崗位分析，是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的基石，是一項專業(yè)性很強的技術。職位分析的根本目的在于完整地收集一項工作的所有信息，客觀地確認工作活動的內(nèi)容、性質(zhì)、所承擔的責任、工作環(huán)境和任職資格。感謝您在緊張而繁忙的工作中抽空填寫本調(diào)查表，您填寫的完整性和真實性對我們進行職位分析非常重要，因此請留意每個項目后的說明和示例，盡量列舉，并可將內(nèi)容較多的部分寫在表格之外，甚至附頁說明。如果職位沒有此項內(nèi)容則可以跳過。尤為重要的是，身兼數(shù)職的人員必須將多個職位的職責分開來，最好用不同的顏色標明，在每一部分都分開填寫。有不清楚的地方可向職位分析項目組問詢。填表日期：2002年6月10日前交至人力資源部××處一職位基本情況姓名職位名稱年齡學歷所學專業(yè)職稱目前工資本公司工齡所在部門二本職位設置的目的

填寫說明：

這一欄目的主要目的是用一個簡短的，具有高度概括性的語句來揭示一個職位在一個組織中存在的