工程項目成本管理案例

工程項目成本管理案例一、工程概況

A項目是某集團公司下屬X公司的一個項目。X集團公司具有工程施工總承包一級資質(zhì)，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各子分公司也具備工程施工總承包一級資質(zhì)，資金、技術(shù)實力雄厚，尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，得到了業(yè)內(nèi)及外界人士的充分認(rèn)可。

A項目作為XX路的一個標(biāo)段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3580萬元。二、項目成本管理的組織1、重視成本管理意識的培養(yǎng)

A項目成立之后，組建了精簡高效的領(lǐng)導(dǎo)班子，但項目職工對成本管理的認(rèn)識不盡相同，有深有淺。因此，項目領(lǐng)導(dǎo)很注重對各管理層的人員進(jìn)行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養(yǎng)職工具備先進(jìn)的成本管理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運用科學(xué)有效的成本管理方法。2、建立了完善的成本管理保障體系建立完整高效的組織機構(gòu)項目成立之后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機構(gòu)，形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關(guān)系，使得成本管理能較好地實施。明確各部門及各職員的職責(zé)分工工程管理部門——項目責(zé)任成本預(yù)測，提供施工組織設(shè)計，安排項目施工生產(chǎn)計劃。

合同預(yù)算報價部門——審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預(yù)算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責(zé)任成本和各期項目成本收入。

人財部——管理和財務(wù)管理。

主管工程師——負(fù)責(zé)施工項目組織設(shè)計，優(yōu)化施工設(shè)計，協(xié)助編制用料計劃。三、成本管理實施在施工項目成本管理實施的過程中，A項目充分考慮了項目成本的各影響因素，制定出相應(yīng)的對策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中，同時，A項目還根據(jù)項目自身的特點，將目標(biāo)成本法穿插使用，取得了良好的效果。1、目標(biāo)成本的確定在A項目中標(biāo)之后，施工企業(yè)根據(jù)施工組織設(shè)計和中標(biāo)后預(yù)算以及企業(yè)的整體情況，下達(dá)了一個目標(biāo)利潤，即要求A項目實現(xiàn)利潤的最低限。但是，A項目并未根據(jù)這個目標(biāo)利潤制定目標(biāo)成本，而是在考慮了當(dāng)前市場狀況和項目綜合實力的基礎(chǔ)上，重新確定成本目標(biāo)。（1）結(jié)合項目的實際狀況和當(dāng)前的市場價格，重新做出施工預(yù)算，確定施工項目的預(yù)算成本。（以路基工程為例）（2）在綜合考慮了項目整體施工進(jìn)度和施工質(zhì)量之后，對施工預(yù)算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進(jìn)行分析，找出能夠降低成本的關(guān)鍵點，進(jìn)行資源配置的合理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標(biāo)成本。2、成本目標(biāo)的分解

成本目標(biāo)的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

按各分部分項工程進(jìn)行成本目標(biāo)分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標(biāo)之后，要根據(jù)施工預(yù)算和施工組織設(shè)計，對各分部分項工程進(jìn)行費用的歸集，并在對各分部分項工程進(jìn)行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎(chǔ)上，確定每個結(jié)構(gòu)工程的成本目標(biāo)。如表3。

按工程進(jìn)度進(jìn)行階段成本目標(biāo)分解。A項目的合同工期是18個月，在項目中標(biāo)之后，必須盡快做好工程進(jìn)度總體規(guī)劃，排出進(jìn)度計劃。成本目標(biāo)確定之后，就可以結(jié)合工程進(jìn)度計劃，將成本目標(biāo)按照年、季、月進(jìn)行分解。3、成本目標(biāo)的階段控制與分析目標(biāo)成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標(biāo)成本指標(biāo)在各層次和個人都具有約束力，并準(zhǔn)確及時予以反饋及控制，就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)管理。下面以A項目基礎(chǔ)工程為例進(jìn)行分析，如表4?；A(chǔ)工程施工成本分析：基礎(chǔ)工程的實際成本比目標(biāo)成本降低了65.6萬元，達(dá)到3.06個百分點。

在基礎(chǔ)工程的施工中，人工費超過目標(biāo)成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進(jìn)度。A項目為了保證基礎(chǔ)工程能按進(jìn)度計劃完成，不影響整體工程的進(jìn)度；不得不加班趕工，工人加班費用上升，導(dǎo)致人工費成本超支。另外，在成本管理的過程中，每月按費用進(jìn)行成本歸集，并將其與目標(biāo)進(jìn)行比較，分析原因，采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。如上例，A項目X月工程實際成本與目標(biāo)成本相比較，總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費、機械費以及間接費用均超過了目標(biāo)成本，而材料費、其他直接費則略有降低。A項目就每項成本的節(jié)超進(jìn)行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應(yīng)的措施，對成本項目及其因素進(jìn)行綜合分析，改進(jìn)和完善，使其更具有可控性。A項目材料費的節(jié)約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴(yán)格的控制，對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴(yán)格的制度。另一方面是A項目與供應(yīng)商取得了長期合作的協(xié)議，在價格方面享受了很多優(yōu)惠。

機械費的節(jié)約主要是因為項目對機械的配置結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，從配合使用的角度進(jìn)行綜合考慮，提高了機械的使用效率，降低了機械費用。

其他費用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。4、項目實際成本核算與分析

A項目實際成本匯總表如表5。由表5可以看出，A項目的總成本比預(yù)算成本降低了320.9萬元，比目標(biāo)成本降低了80.1萬元。人工費比目標(biāo)成本超支23.2萬元，主要原因有以下兩個：

一方面是因為人工費上漲引起的人工費單價差，在制定目標(biāo)成本時，對此影響考慮得不到位；

另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控制的仍然不夠嚴(yán)格。材料燙費比心目標(biāo)跪成本霜降低歇了90立.4萬元，圖主要原燭因是與祥主材料攻供應(yīng)商薪達(dá)成長餅期合作公的協(xié)議貪，使得柏材料的雄價格上脫漲幅度程比計劃販的要小投得多；赤同時，A項目弄對材缸料的練管理垂也做燥得較茶好，公避免摧了許稠多不英必要殊的浪蠢費，息在很具大程迅度上預(yù)節(jié)約標(biāo)了材侄料費直用；列另外抖，A項目還擇重視對之新型材京料的應(yīng)孟用，在籍功能不陡變的情圖況下，奴用量相歷對減少紐奉，使得膚材料費數(shù)用相應(yīng)少減少。機械撤費比睬目標(biāo)柔成本轟降低晚了29.請3萬元娃，在專燃油本費上流漲的先條件要下，離機械義費用督仍然掩降低描的原重因，禾主要咳是項等目部待加強嶄了對血機械跪的管竿理，輸尤其裙是對榨機械閘配置牢結(jié)構(gòu)柿的優(yōu)棒化，船提高鏟了機榜械的古利用貴率，柳降低忘了機拍械成染本。其他母費用除比目閉標(biāo)成輩本超夜支了16探.4萬元旁，主平要是蓬受到報物價鹽的影攜響，報現(xiàn)場臣經(jīng)費填有所買增加肥，同糟時項穗目部刑管理羊費用溜也有間超支仍。在談項目酷經(jīng)理前部全腳體管狠理人拐員的除共同絮努力候下，薄采取還的成儀本管錘理方郵法和誦手段鼻得到疊了有必效的疑實施肌。A項目祖發(fā)生兔的工保程