《卓有成效的管理者》導(dǎo)讀

《卓有成效的管理者》導(dǎo)讀

人力資源部：曾瓊瑰2015年8月

讀德魯克的書是一種享受，因?yàn)槌３Ｊ谷擞忻┤D開之感，而這本《卓有成效的管理者》我更是愛不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。

——海爾集團(tuán)張瑞敏在遇到德魯克

之前，我沒有完全理解管理者的價(jià)值，在《卓有成效的管理者》這本書里，德魯克先生明確地指出了管理者的價(jià)值所在。

——華南理工大學(xué)教授博士生導(dǎo)師陳春花經(jīng)典經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)，值得人們一讀再讀，常讀常新。它幫你理清思路，從任何新事變中發(fā)掘本質(zhì)，找到歷史淵源?！说谩さ卖斂斯芾韺W(xué)院創(chuàng)辦人邵明路

在蒼茫中點(diǎn)燈認(rèn)識(shí)彼得·德魯克“假如世界上果真有所謂大師中的大師,那個(gè)人的名字,必定是彼得·德魯克”

——著名財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》

“在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)我影響最深”。

——微軟總裁比爾·蓋茨(1909-2005)“現(xiàn)代管理學(xué)之父”《卓有成效的管理者》核心精華要事優(yōu)先四時(shí)間管理一重視貢獻(xiàn)二發(fā)揮人的長處三有效決策五要事優(yōu)先一、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的？為什么需要卓有成效的管理者誰是管理者管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？管理就是承諾3、承諾合作：對(duì)分工合作的承諾（與誰做的問題？）2、承諾措施：對(duì)執(zhí)行措施的承諾（如何做這個(gè)問題？）1、承諾目標(biāo)：對(duì)結(jié)果目標(biāo)的承諾（做什么以及做到什么程度的問題？）1.1、什么是管理？1、公司聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效；2、把事情做對(duì)（重視效率）VS做對(duì)的事情（重視有效性，對(duì)組織真正有貢獻(xiàn)）3、公司管理必須有效，否則公司無法生存，所以卓有成效是管理者的職責(zé)所在。1、知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。2、所謂知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。1.2、為什么需要卓有成效的管理者：

對(duì)公司：

對(duì)管理者個(gè)人：提問？評(píng)判維度概念1、是不是只有管理別人的才是管理者？2、為什么有些人管著很多人，但只不過是別人的上司或者只是“監(jiān)工”而已，而不是管理者？

1、是不是管理者，不能以他有沒有下屬而定，不能用數(shù)量與成本來衡量。2、衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果。由于其職位和知識(shí)，必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。管理者概念：在一個(gè)組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的結(jié)果。管理者不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任。1.3誰是管理者？管理者范圍：泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員。1.4、傳統(tǒng)管理者與有效管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者有效管理者陷于煩瑣的事務(wù)中，只關(guān)心發(fā)生的事務(wù)，忙于救火，時(shí)間屬于別人關(guān)注時(shí)間管理身在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來看待問題，導(dǎo)致部門之間的不合作關(guān)注整體績效，注重系統(tǒng)思考專注于事務(wù)，忽略對(duì)人的培養(yǎng)關(guān)注培養(yǎng)接班人面對(duì)的現(xiàn)實(shí)4、管理者身處一個(gè)組織的“內(nèi)部“，受到組織的局限。（局限于組織內(nèi)部的事）3、管理者本身處于一個(gè)“組織”之中，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效。（“旁系人士”）1、管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。（組織的囚徒）2、管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍一切（不能重要事情優(yōu)先）1.5、管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是：一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。

建立組織的方式：

對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。所謂有效性，就是使能力和知識(shí)資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。1.6、對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)1.7、管理者要怎樣才能卓有成效？有效的自我管理有效的決策卓有成效的管理者

管理者卓有成效的方法1、管理時(shí)間2、重視貢獻(xiàn)3、發(fā)揮長處4、要事優(yōu)先5、有效決策二、管理者卓有成效的方法

1、“工作成就”的生產(chǎn)程序里，最稀有、最短缺的資源，就是時(shí)間。2、只有時(shí)間，是租不到、借不到、也買不到，更不能以其他手段來獲得的。3、有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。三、統(tǒng)一安排時(shí)間不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)二、管理時(shí)間一、記錄時(shí)間管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間將“可自由運(yùn)用的時(shí)間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段2.1、掌握自己的時(shí)間有效的管理者知道，要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)上是怎么耗用的。1、管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)的事務(wù)上。2、即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間。創(chuàng)新和變革，形成了對(duì)管理者時(shí)間的過度需求（諺語：“用腳走不通的路，用頭可以走得通”）人事決策往往需要大量的時(shí)間，因?yàn)槿耸聸Q策所涉及的一些問題，都需要較長、連續(xù)性的和不受打擾的時(shí)間才能決定。人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)確實(shí)很費(fèi)時(shí)間2.2、時(shí)間對(duì)管理者的壓力

第二步：要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理第一步：記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形1、必須“當(dāng)時(shí)”立即加以記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記。2、以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段。3、每月定期拿出來檢討。4、記錄時(shí)間并不是一朝一夕的事情，必須持之以恒！1、找出什么事根本不必做，做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，無助于成果。2、時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)/事情是否可由別人代替？3、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。2.3、如何診斷自己的時(shí)間

消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)1、找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)因素3、是組織不健全，其表現(xiàn)是會(huì)議太多2、人員過多也常造成時(shí)間浪費(fèi)4、信息功能不健全重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見的一個(gè)管理上了軌道的組織，常是一個(gè)令人覺得索然無味的組織判斷人數(shù)是否過多，有一個(gè)靠得住的標(biāo)準(zhǔn)，如果一位經(jīng)理，不得不將他工作時(shí)間的1/10花在處理人際關(guān)系問題上，處理糾紛和摩擦上，處理爭執(zhí)和合作等問題上等，那這個(gè)單位就人數(shù)過多。2.4、消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)一位管理者花費(fèi)在會(huì)議上的時(shí)間占總時(shí)間的1/4以上，便是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的不健全組織。信息的表達(dá)方式不當(dāng)如何統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間先估計(jì)究竟有多少”自由時(shí)間“真正是他自己的時(shí)間，然后保留出一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來重要的是集中時(shí)間和精力辦真正的大事和要事2.5、統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間三、我能貢獻(xiàn)什么？管理者的承諾如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關(guān)系有效的會(huì)議

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵

自己的工作自己與他人的關(guān)系各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用

自己的工作包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響

自己與他人的關(guān)系包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬

各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用例如會(huì)議或報(bào)告等3.1、管理者的有效性有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，常自問：“對(duì)我服務(wù)的公司，在績效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”

1、“我能做出什么貢獻(xiàn)”的問題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力；2、重視貢獻(xiàn)，重視外部世界“只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方”3、對(duì)貢獻(xiàn)的承諾，就是對(duì)有效性的承諾。3.2、管理者的承諾3、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才（未來的發(fā)展）（只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會(huì)感難以生存下去。）2、樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的承諾與實(shí)現(xiàn)。（一個(gè)組織必須有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓）1、直接成果（最重要的）（在公司，銷售和利潤就是直接成果，公司的生存需要直接成果。）對(duì)成效的要求表現(xiàn)的三個(gè)方面3.3、如何使專業(yè)人員的工作卓有成效第一：知識(shí)工作者如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的”產(chǎn)品“——即他的知識(shí)能為別人所用必須考慮他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。第二：常問“為了便于你（公司內(nèi)部人員）為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？”了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么。內(nèi)部人員：上司、下屬、其他部門的同事4、培養(yǎng)他人（為未來培養(yǎng)更具遠(yuǎn)見與謀略的管理人才）2、團(tuán)隊(duì)合作（部門之內(nèi)或部門與部門之間）1、互相溝通（主管與下屬的溝通）3、自我發(fā)展（員工個(gè)人的發(fā)展與價(jià)值的實(shí)現(xiàn)）3.4、正確的人際關(guān)系良好的人際關(guān)系是建立在“貢獻(xiàn)”的基礎(chǔ)上說明會(huì)議主題及具體目的，期望結(jié)果聽取重要發(fā)言共同討論結(jié)合主題，總結(jié)一下會(huì)議的內(nèi)容和要采取的行動(dòng)進(jìn)行追蹤，確保會(huì)議上一致同意的行動(dòng)得到落實(shí)3.5、有效的會(huì)議會(huì)議最易被忽視的一條規(guī)則是：你可以主持會(huì)議，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論；但你不能既主持會(huì)議，又高談闊談。讓管理者在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來使管理者能掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性才能使管理者努力與外界進(jìn)行直接接觸使管理者的視線從”內(nèi)部事務(wù)\工作\關(guān)系”轉(zhuǎn)移到”外部世界”(組織的成果)消除過分依賴他人的弱點(diǎn),創(chuàng)造出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)來3.6、重視貢獻(xiàn)的重要性重視貢獻(xiàn)的重要性重視貢獻(xiàn),就是重視有效性四、如何發(fā)揮人的長處要用人所長如何管理上司充分發(fā)揮自己的長處

1、重視人的長處，就要對(duì)他的工作績效提出要求。2、用人時(shí)，應(yīng)考慮“這個(gè)人在這個(gè)職位上，是不是能干得非常出色”。用人所長就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處，共同完成任務(wù)。4.1、要用人所長擇人1、擇人任事和升遷，以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。2、問”他貢獻(xiàn)了什么？“和“他能做些什么？”，3、在用人時(shí)，用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。因事用人管理者的任務(wù)4.2、要用人所長的四個(gè)原則用人所長的四個(gè)原則4、用人之所長的同時(shí)，必須容忍人之所短。（“這個(gè)人在某方面是否確有長處？他的長處，是否確為某一任務(wù)所需？”）3、在用人時(shí)，先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。（以績效說話）（用人做管理者時(shí)，績效與品格雙重考慮，缺少正直品格的人，沒有資格做管理者）1、不將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任（1、一個(gè)職位，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了，這就肯定是一個(gè)常人無法勝任的職位，就必須重新設(shè)計(jì)。2、“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。）2、職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。（合理的職位，是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)）備注：1、說人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)；2、“能人”就是某人在完成某項(xiàng)任務(wù)方面是個(gè)“能人”。3、用人鐵律：“只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人?！?.3、用人所長——績效考評(píng)方式第一步是列出對(duì)某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職所期望的貢獻(xiàn)。第二步把某人的實(shí)際績效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照。第三步檢查以下四個(gè)問題：（1）哪方面的工作他確實(shí)做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好？（3）為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？（4）如果你是一個(gè)年輕的大學(xué)生，你愿意在他的指導(dǎo)下工作嗎？a\如果愿意，理由是什么？b\如果不愿意，理由是什么？

3、有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”2、要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。1、管理上司的奧妙，就在于運(yùn)用上司的長處。如何管理上司4.4、如何管理上司

4.5、充分發(fā)揮自己的長處第一：有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己。他們注意的是自己的績效，自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來?！澳囊活惞ぷ鲃e人做起來要費(fèi)九牛二虎之力，我做起來卻是輕而易舉？”第二：要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎(chǔ)，然后以最適合自己的方式做下去?！拔业降啄茏鲂┦裁矗俊蔽?、要事優(yōu)先擺脫昨天先后次序的考慮5.1、要事優(yōu)先——善于集中精力一般管理者有效管理者他們低估了完成一件任務(wù)所需的時(shí)間，事情總不免有意外的情況發(fā)生。對(duì)時(shí)間需求的估計(jì)寧可有余，而不可不足總喜歡趕工，而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后。不愿賽跑，按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)。喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對(duì)每一件事，都無法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，一件受阻，全部受阻。在一段時(shí)間內(nèi)只集中時(shí)間和精力，努力做好一件事。觀點(diǎn)：1、卓有成效的管理者總是善于集中精力，把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事，而結(jié)果是，所用的時(shí)間總比別人少得多。2、管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長的“整塊時(shí)間”。3、獲得成果的唯一辦法：一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長處。1、管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。（把昨天遺留下來的、不能再產(chǎn)生成果的工作盡量減少）2、一位希望自己、組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)。（“這件事現(xiàn)在還有繼續(xù)做的價(jià)值嗎？”）5.2、擺脫昨天3、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。（要“出新”必從“推陳”著手）重將來而不重過去選擇自己的方向，而不盲從重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便一

四二三

確定優(yōu)先次序的重要原則5.3、先后次序的考慮六、有效的決策決策的五個(gè)要素個(gè)人見解和決策的關(guān)系反面意見的運(yùn)用決策與電腦第一個(gè)要素：要確實(shí)了解問題的性質(zhì),如果問題是經(jīng)常性的,那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決.6.1-1、決策的五個(gè)要素之一有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來根治；而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個(gè)別處置。問題的類型第四類，首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。第三類，才是真正偶然的特殊事件。第一類，是真正經(jīng)常性的問題，發(fā)生的個(gè)別問題，只是一種表面現(xiàn)象。第二類，問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然一項(xiàng)經(jīng)常性問題6.1-2、決策的五個(gè)要素之一

Descriptionofthecontents1、便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。2、是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則。4、只看到問題的部分，而沒有全貌。3、是對(duì)某些根本性問題的界定似是而非。6.1-3、決策的五個(gè)要素之一我們判斷問題常犯的的四類錯(cuò)誤：1、有效的決策者碰對(duì)問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”，總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。2、一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。第二個(gè)要素：要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限,換言之,應(yīng)找出問題的”邊界條件”.6.2、決策的五個(gè)要素之二（1）何為“邊界條件”——決策的目標(biāo)是什么？——最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？——應(yīng)該滿足什么條件？（2）邊界條件說明得越清楚和越精細(xì)，則據(jù)以做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。（3）探求邊界條件的方法，是探求“解決某一問題應(yīng)有什么最低需要”。第三個(gè)要素：仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。6.3、決策的五個(gè)要素之三（1）要研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。如果老是考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那就是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果，總是不敢提出最重要的結(jié)論，所以也不得有效和正確的答案。（2）辨別正確的折中和錯(cuò)誤折中之間的區(qū)別，就是要知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么。第四個(gè)要素：決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)6.4、決策的五個(gè)要素之四（1）是決策過程中最難的一步；也是最費(fèi)時(shí)的一步。打從決策開始，就應(yīng)該將行動(dòng)的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。（2）如何化決策為行動(dòng)？——誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？——應(yīng)該采取什么行動(dòng)？——誰采取行動(dòng)？——這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？（3）特別注意：為推行某一決策執(zhí)行人員必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時(shí)，化決策為行動(dòng)更是最重要的考慮；不但行動(dòng)責(zé)任必須明確指定，執(zhí)行人員必須確有能力，而且績效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)激勵(lì)的制度，也都需要配合改變。第五個(gè)要素：在決策的執(zhí)行的過程中，建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。6.5、決策的五個(gè)要素之五（1）僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時(shí)建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行，而最可靠的反饋，卻在于親自視察。（2）實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，如果管理者老坐在辦公室，不到工作現(xiàn)場，他和實(shí)際情形必將越來越脫節(jié)。（3）管理者親自的關(guān)注和監(jiān)督，有助于決策的進(jìn)一步推行與實(shí)施。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)的誤區(qū)1、決策，第一步總是說“先搜集事實(shí)”。2、決策來自大家的一致意見。1、決策先從本人的見解開始，即以“尚待證實(shí)的假設(shè)”，為起點(diǎn)，從事實(shí)來檢驗(yàn)看法。2、有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產(chǎn)生，常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。1、決策的第一條原則：好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。2、正確的決策必須建立在各種不同