2023年海爾CEO在集團(tuán)20周年典禮上的發(fā)言

海爾CEO在集團(tuán)20周年典禮上的發(fā)言工作中許多場合都離不了典禮,周年,發(fā)言，一般典禮,周年,發(fā)言相關(guān)內(nèi)容與格式有哪些呢？我細(xì)心整理海爾CEO在集團(tuán)20周年典禮上的發(fā)言，歡迎閱讀，盼望大家能夠喜愛。

篇1:海爾CEO在集團(tuán)20周年典禮上的發(fā)言

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在集團(tuán)20周年典禮上的發(fā)言

海爾20年研討會的題目是：海爾20年1000億

世界的海爾，為什么用這個題目?由于它比較準(zhǔn)確地表達(dá)了海爾的過去、現(xiàn)在和將來。20年就是海爾所走過的路，1000億是海爾現(xiàn)在達(dá)到的水平，世界的海爾是海爾將來必需為之奮斗的目標(biāo)。

根據(jù)這個思路我們要總結(jié)過去，而不是觀賞和留戀過去，由于"過去屬于死神，將來屬于你自己'。我們不行以留戀過去，但應(yīng)當(dāng)總結(jié)過去，目的是為了把握現(xiàn)在，制造將來。我想根據(jù)這個思路談一下海爾自己的體會。

20年的海爾閱歷

二十年來海爾能夠持續(xù)進(jìn)展所把握的規(guī)律是什么?

二十年是歷史上的一瞬間，但是就中國特殊是中國家電業(yè)來講卻發(fā)生了翻天覆地的變化，整個家電業(yè)從無到有，從小到大，從弱到強(qiáng)。就企業(yè)而言，二十年來也是有著很大變化，常常發(fā)生大起大落，許多企業(yè)由很小進(jìn)展到很大，一些很好的企業(yè)突然在一夜之間消逝，許多中國過去的名牌成為昨日黃花，許多精彩的企業(yè)在一夜之間發(fā)生了虧損。海爾在這二十年中在大的決策上沒有消失大的失誤，在大的機(jī)遇上能夠比較好地把握，為什么?

現(xiàn)在回顧起來，主要是把握了規(guī)律。這個規(guī)律就是在任何時候任何地點(diǎn)都留意處理好三個關(guān)系。第一是無為和有為的關(guān)系，其次是重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化的關(guān)系，第三是百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系。對這三重關(guān)系的處理海爾昨天在做，今日在做，將來一段時間內(nèi)可能還要遵循這個規(guī)律，也就是說這個規(guī)律是自始至終的。其次這三種關(guān)系體現(xiàn)了一種遞進(jìn)的關(guān)系，第一種關(guān)系是其次種關(guān)系的指導(dǎo)，其次種關(guān)系是第一關(guān)系的支持。

比如說無為和有為的關(guān)系，其實(shí)就是說要找到企業(yè)的方向，也就是說企業(yè)要做正確的事，假如沒有方向就是亂干。其次種重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化的關(guān)系，其實(shí)說明白在正確的方向指導(dǎo)下如何正確地做事，假如找到了做正確事的方向但不能正確地做事，這個方向也達(dá)不到。第三種百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系是為其次種關(guān)系做支持，保證準(zhǔn)時做到位，由于假如有了做正確事的路徑但卻不能準(zhǔn)時地做到也不行。所以說這三種關(guān)系是相互在遞進(jìn)的，形成一個整體。

第一是無為和有為的關(guān)系，不光對企業(yè)，對全部部門都一樣，其實(shí)是特別關(guān)鍵的。所謂的無為就是企業(yè)的價值觀，它是無形的但特別重要，假如把企業(yè)當(dāng)成一個人的話，它就是一個人的靈魂，假如把企業(yè)比作一艘船的話，它就是羅盤。在這個無形價值觀的指導(dǎo)下，可以產(chǎn)生有形的成果，也就是老子所說的"為無為則無不治'，即假如能做到"無為'，則沒有什么是做不到的，有形的東西生于無形的東西。

但是對企業(yè)而言，說并不困難但做特別困難。由于無形的價值觀要找準(zhǔn)了特別難，要從表面現(xiàn)象中抓到本質(zhì)，這是最難的。但最難的地方還不在這兒，在于找對了價值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必需突破自我再找到新的價值觀，這是最難最難的，所以中國有許多家電企業(yè)有時也能做到增長得特別快進(jìn)展得特別好，但過幾年就不行了，由于它停留在曾經(jīng)帶來勝利的價值觀上而沒有找到新的價值觀。

從海爾的過去來講，舉一個例子來說明這個問題。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開頭抓質(zhì)量管理，當(dāng)時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，現(xiàn)在看來這已沒什么意義，但當(dāng)時沒有人能提出這樣的價值觀，由于當(dāng)時是供不應(yīng)求的時代，全部的產(chǎn)品都要排隊(duì)來購買，何必還要把質(zhì)量做到極致呢，所以就沒有人想到這一點(diǎn)，但海爾當(dāng)時想到了，由于海爾要做世界一流的產(chǎn)品就必需保證產(chǎn)品質(zhì)量，砸冰箱就是為了支持這個價值觀，結(jié)果到1988年海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。到了19*，許多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，由于當(dāng)時供求已達(dá)到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種狀況下，許多企業(yè)開頭抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實(shí)從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延長到用戶的家里去。海爾當(dāng)時在全國第一家提出了星級服務(wù)，包括后來的無搬運(yùn)服務(wù)，起因是青島市一位老太太買了一臺海爾空調(diào)，讓一臺出租車?yán)丶遥Y(jié)果到了家，她上樓找人的時候空調(diào)被出租車?yán)吡耍柕弥筚r償給她一臺空調(diào)，由于海爾認(rèn)為這是自己的責(zé)任，應(yīng)當(dāng)把一切服務(wù)都做到位，由此拉開了星級服務(wù)，在全國建了幾十個電話服務(wù)中心，在后來的多元化過程中，這個服務(wù)平臺起了很重要的作用。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)當(dāng)重視服務(wù)，而且也實(shí)行了海爾式的詳細(xì)服務(wù)做法時，海爾又開頭了新的提升：在九十年月中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永久要滿意用戶的需求，永久使用戶滿足，提出為用戶制造需求，滿意用戶潛在的需求，提出"只有淡季的思想，沒有淡季的市場'，洗衣機(jī)的一般銷售淡季在夏季，當(dāng)時提出這個淡季是不應(yīng)當(dāng)存在的，由于用戶并不是在這個季節(jié)不需要洗衣機(jī)，而是沒有可以供這個季節(jié)使用的洗衣機(jī)，由此制造了"小小神童'產(chǎn)品，解決了淡季沒有產(chǎn)品賣的問題，也解決了用戶在淡季沒有合適洗衣機(jī)的問題，而且這個產(chǎn)品經(jīng)過十幾代的改進(jìn)，現(xiàn)在在日本、美國都受到歡迎。所以我想說的是，企業(yè)的理念肯定要依據(jù)市場的變化不斷地提出新的理念，并且總要超前幾步來滿意用戶的需求。

但是不管怎樣說，不同理念的提出肯定要有一個核心的東西不能變，就是海爾的"真誠到永久'，永久接近用戶，與用戶零距離來滿意用戶的需求。

除了質(zhì)量管理方面，其他的方面如多元化、國際化都是遵循這樣的規(guī)律來做的。

近年來，我們所面對的最大的壓力就是：信息化和全球化，由于全部的國際化大公司都到中國來了，我們在"為客戶找產(chǎn)品而不是為產(chǎn)品找客戶'理念的引導(dǎo)下來應(yīng)對挑戰(zhàn)。我們與客戶一起開發(fā)市場需求，而不是我拿出產(chǎn)品讓客戶看著賣，雙方共同開發(fā)產(chǎn)品的結(jié)果是可以雙贏。所以到現(xiàn)在為止產(chǎn)生的成果就是中國企業(yè)目前面臨的兩大頑癥一是應(yīng)收帳款二是庫存，對海爾來講都已經(jīng)很好得解決了。應(yīng)對的措施就是連續(xù)推動市場鏈的流程再造，由于它是以定單信息流為中心來帶動物流和資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)，必需要不斷制造用戶需求，與用戶零距離地接觸，假如保持這一點(diǎn)就能不斷從市場上了解用戶的埋怨，就會為了制造需求不斷提出新的價值觀。

其次個關(guān)系。假如說第一種關(guān)系提出了企業(yè)的精確?????進(jìn)展方向和價值觀的話，那么怎么樣來做到就是一個大問題。怎樣把價值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的東西?我們提出"重點(diǎn)突破閉環(huán)優(yōu)化'。

所謂重點(diǎn)突破，就是推動一項(xiàng)工作肯定要找到一個可以拉動全局進(jìn)展的突破點(diǎn)，這個點(diǎn)可以使整體的水平提高。而這個點(diǎn)提高了還不行，還需要整體的提高，這就要靠閉環(huán)優(yōu)化。

沒有重點(diǎn)突破就不行能有進(jìn)展，另外找到重點(diǎn)有了突破之后假如沒有閉環(huán)優(yōu)化，只能孤軍深化或虎頭蛇尾，解決這個問題就要靠閉環(huán)優(yōu)化。

舉個例子，在海爾進(jìn)展過程中，當(dāng)提出"有缺陷的產(chǎn)品就是廢品'以后，如何來做呢?就是要找到重點(diǎn)，特別簡潔就是在最終下線這道工序卡住，只要是不符合要求檢驗(yàn)不合格的產(chǎn)品就不能下線，這一卡不要緊，全線都停了，有了這個重點(diǎn)之后一下子把全部問題都反映出來了，零部件的質(zhì)量問題，人員的素養(yǎng)問題，工藝的問題等等全部問題，于是就在整個系統(tǒng)中對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。到了1988年，表面上拿到了中國冰箱史上第一枚金牌，但本質(zhì)上我們得到的含金量最高的金牌是一支優(yōu)化了的有競爭力的員工隊(duì)伍。

在國際化方面也是這樣，我們提出的理念是"出口創(chuàng)牌'而不是"出口創(chuàng)匯'，而在操作過程中逐步遞進(jìn)。比如把"走出去'的戰(zhàn)略分為三步："走出去'、"走進(jìn)去'和"走上去'，"走出去'僅僅是把產(chǎn)品出口到海外去;但是"走進(jìn)去'則應(yīng)成為在當(dāng)?shù)卣J(rèn)可的產(chǎn)品，要進(jìn)入到當(dāng)?shù)剡B鎖，在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，為當(dāng)?shù)赜脩舴?wù);"走上去'則是成為當(dāng)?shù)氐拿啤４騻€比方，"走出去'是到國外留學(xué)，但"走進(jìn)去'相當(dāng)于拿到綠卡，而"走上去'則是成為當(dāng)?shù)氐拿?。所以在做的時候每個階段都有一個重點(diǎn)突破，"走出去'是靠列成一列縱隊(duì)而不是排成一列橫隊(duì)，在美國靠小冰箱突破，然后洗衣機(jī)、空調(diào)跟進(jìn)，最終整體推動;"走進(jìn)去'則是突破在美國建廠，美國建廠勝利了，則在發(fā)達(dá)國家建廠就不成問題，在巴基斯坦建廠勝利了，則在進(jìn)展中國家建廠就不成問題。所以總歸有一個重點(diǎn)，靠其突破拉動。"走上去'是我們最終的目標(biāo)，所謂的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，實(shí)際上歐洲一些名牌做得很好，但僅限于歐洲。

在將來，我們也遇到一個很大的問題就是，要不斷根據(jù)新的價值觀念進(jìn)行重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化。過去是要求企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的時間越來越短，現(xiàn)在競爭的態(tài)勢變了，不是要求產(chǎn)品開發(fā)周期越來越短來趕上市場的需求，而是要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變動越來越快，過去一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)定下來可能十年二十年都不變，現(xiàn)在不行，要不斷地變，不變就會被打倒。比如惠普和IBM都特別好，但卻被戴爾超越了，為什么?由于戴爾的組織結(jié)構(gòu)是最適合信息化時代的。對于海爾來講，最大的挑戰(zhàn)就在于此，雖然現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)很好，在市場上特別有競爭力，但是信息化時代的競爭要求打破這個組織結(jié)構(gòu)，這很難，相當(dāng)于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相當(dāng)于把一個監(jiān)獄的犯人全部放出來了，一切都亂了套。假如企業(yè)常常要這么做，挑戰(zhàn)太大了，而不做則會沒有競爭力。這將是我們面臨的特別大的挑戰(zhàn)。

第三個關(guān)系是百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系。假如說第一個關(guān)系無為和有為的關(guān)系是確定了企業(yè)做正確的事，又去正確地做事即找到了可以達(dá)到目標(biāo)的路徑，那么怎樣正確準(zhǔn)時地把事做到?作為企業(yè)就像是跑馬拉松，假如按很慢的速度和國際化先進(jìn)企業(yè)的差距就永久不行能縮小，但假如是以百米沖刺的速度去跑，又沒有那么大的力氣，這是一個速度和耐力的沖突。我們在處理這個問題的時候，這樣來界定，每年對海爾來講都是一個馬拉松，每天都是一個百米沖刺。比如在第一年創(chuàng)業(yè)時的目標(biāo)是引進(jìn)國外的先進(jìn)設(shè)備消化先進(jìn)技術(shù)，當(dāng)年達(dá)到九千臺的產(chǎn)品，并把這個目標(biāo)分解到每一天，于是有了"日清'工作法，靠著這種精神海爾很快地消化了國外先進(jìn)技術(shù)。到現(xiàn)在為止還在推行"日清'工作法，這是海爾的特色，也是特別關(guān)鍵特別重要的。

今年以來，我們提出的馬拉松是大客戶、大定單、高增長，到年底我們實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，但這個過程中，我們是分解到了每一天每個人每個店，都爭取做到同行的第一。

將來對我們最大的挑戰(zhàn)在于每天都是百米沖刺，人都會有疲憊感，怎么樣才能有一種不懈的動力來連續(xù)奮斗?我們今后所要做的就是使每個人變成一個"SBU'，改革帶來的結(jié)果是在企業(yè)里沒有傳統(tǒng)的上下級關(guān)系，人人都對著市場，直接為市場服務(wù)。要做到這一點(diǎn)必需要把目標(biāo)分解得特別清晰?，F(xiàn)在國內(nèi)喊得很兇的MBO，其實(shí)全部的企業(yè)都忽視了一點(diǎn)，即德魯克在幾年前提出的企業(yè)必需要做到另外一種管理上的MBO，即目標(biāo)管理，這是一個長期的任務(wù)，我們方案用十年的時間完成流程再造，后四年會做得特別困難，要量化到每一個人。就是說，在企業(yè)里最值錢的不是有形資產(chǎn)而是無形的人力資本，我們盼望把每一個人變成人力資本而不是人力負(fù)債，使創(chuàng)新的基因能夠到每一個人的頭腦中去。

20年的海爾奉獻(xiàn)

第一奉獻(xiàn)了真誠。二十年來。我們向全球的用戶供應(yīng)了數(shù)億臺的產(chǎn)品，制造了許多用戶的需求，使海爾成為用戶寵愛的產(chǎn)品。我們上交了136億稅金，今年估計(jì)上交20億稅金，平均每天上交550萬元稅金。

其次奉獻(xiàn)了愛心。海爾方案建立100所盼望學(xué)校，現(xiàn)在已贊助建立了47所盼望學(xué)校。另外海爾自身所解決的就業(yè)員工五萬一千人，社會上直接為海爾服務(wù)的人員達(dá)到十七萬五千人，加起來相當(dāng)于為社會解決了近二十三萬人的就業(yè)。

另外，二十年來，海爾奉獻(xiàn)了海爾的管理模式。到目前為止先后有美國的哈佛高校和南加州高校，瑞士洛桑國際管理學(xué)院，法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶高校等七所商學(xué)院共做了十六個案例，涉及企業(yè)兼并、財務(wù)管理、企業(yè)文化方方面面，特殊是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國際管理學(xué)院為海爾做的市場鏈案例已被納入歐盟案例。

這些都是海爾已經(jīng)做過的，將來海爾的奉獻(xiàn)是用我們的手和我們的心奉獻(xiàn)給我們民族一個中國人自己的世界級的名牌。

20年的海爾感悟

您正在掃瞄的文章由www.glwk8.om()整理，版權(quán)歸原、原出處全部。

第一個感悟是沒有改革開放就沒有海爾。這是特別確定的，假如海爾不是趕上了改革開放這個大潮，這個有利的時機(jī)，就不行能有海爾的存在。

其次個感悟是假如沒有各級領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有社會各界的關(guān)心和支持，可能會有海爾，但確定沒有今日的海爾。由于沒有這些支持，海爾可能會失去許多時機(jī)。

第三個感悟是假如沒有員工和員工親屬的奉獻(xiàn)、沒有用戶和股東的支持就沒有可持續(xù)進(jìn)展的海爾。由于可持續(xù)進(jìn)展需要兩個字：創(chuàng)新，而創(chuàng)新要靠員工專心