設(shè)計(jì)院現(xiàn)狀及存在的問題及對策措施

。1． 從我的角度談?wù)勎以含F(xiàn)狀及存在的問題。從我的角度看，對我院現(xiàn)狀及存在的部分問題列了一張表，如下：我院現(xiàn)狀 存在的問題人員規(guī)模：200～250人 不大主營收入：5000萬～1個(gè)億 不高目標(biāo)市場：多是投資額小于 10億元的石油 很少涉及總承包（ EPC）項(xiàng)目的市場和化工相關(guān)建設(shè)項(xiàng)目，其他工程公司的分包項(xiàng)目發(fā)展定位：工程公司 多數(shù)員工觀念滯后，對未來模糊不清業(yè)務(wù)范圍：咨詢、工程設(shè)計(jì) EPCM、EPC項(xiàng)目很少綜合競爭力：國內(nèi)一般，本地較大 國際：小或者無管理模式：質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度管理； 體系建設(shè)逐漸完善，有待落實(shí)，項(xiàng)目管理者對公司的影響較大 管理有待加強(qiáng)營銷管理：大多按項(xiàng)目建設(shè)費(fèi)用一定比率 商務(wù)報(bào)價(jià)和營銷能力一般；財(cái)務(wù)管理收取，有的按人工時(shí)報(bào)價(jià) 不具備融資能力項(xiàng)目管理：職能式管理為主 矩陣式管理較弱激勵(lì)機(jī)制：提成制（＋年薪制） 項(xiàng)目不足的情況下人心不夠穩(wěn)定客戶群體：分散，廣泛涉及精細(xì)化工等相關(guān)領(lǐng)域；其他工程公司技術(shù)管理：業(yè)績廣泛，多而不精 缺乏核心技術(shù)，基礎(chǔ)管理能力一般人才培養(yǎng)：自我培養(yǎng)，合作單位培養(yǎng)，人 培養(yǎng)體系較弱。有素質(zhì)的人才規(guī)模無才流動(dòng)相對穩(wěn)定 法在短時(shí)間內(nèi)克服2．對于我院的發(fā)展的建議和意見。（1）在一般情況下，中小型設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是必然的選擇。適合轉(zhuǎn)型的體制是前提。（2）在轉(zhuǎn)型的方式上，不對現(xiàn)有模式做根本的變革，不沖突設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的地位，較穩(wěn)定的為總承包業(yè)務(wù)的培育提供寶貴的時(shí)間和資源。但這對我院高層的戰(zhàn)略規(guī)劃和對時(shí)機(jī)的把握能力有較高的要求，且需要付出一定的協(xié)調(diào)成本。1精選資料，歡迎下載。3）觀念滯后、資源有限、市場競爭激烈是實(shí)實(shí)在在存在的困難。通過提高人員的素質(zhì)、項(xiàng)目管理的控制水平，與其他工程公司合作，組成“聯(lián)合體”來承接項(xiàng)目，尋求與領(lǐng)先的工程公司（包括國外的）合作的機(jī)會(huì)，一定程度上可以克服困難。（4）可以先一步的培育公司的軟實(shí)力：項(xiàng)目化的組織結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)管理（強(qiáng)化矩陣式管理）、報(bào)價(jià)管理（重視和控制前期報(bào)價(jià)） 、項(xiàng)目管理（推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制）、技術(shù)質(zhì)量管理（適合自身特點(diǎn)、不斷完善） 、流程化管理等。5）干三維配管起家，找機(jī)會(huì)跟老外合作，干配管，收美元。然后由外入內(nèi)，靠替老外做項(xiàng)目時(shí)收集的資料，自己做工藝包，掌握核心技術(shù)，國內(nèi)也有這樣的先例。3．所在部室現(xiàn)狀，我認(rèn)為一個(gè)合格的部室領(lǐng)導(dǎo)需要具備什么素質(zhì)和能力。如果我是部室領(lǐng)導(dǎo)，我會(huì)怎么做？部室現(xiàn)狀：質(zhì)量體系逐漸規(guī)范和加強(qiáng)， 運(yùn)行機(jī)制逐漸規(guī)范。 有的項(xiàng)目專業(yè)分工不很細(xì)致，專業(yè)接口少，界面寬泛；工作強(qiáng)度有時(shí)較大，有時(shí)沒活干，這和項(xiàng)目的特點(diǎn)也有一定的關(guān)系； 校核沒有嚴(yán)格的專業(yè)校核內(nèi)容表， 只靠校核人員自己把握；和其他專業(yè)分配產(chǎn)值時(shí)得不到部室領(lǐng)導(dǎo)支持； 有綜合能力強(qiáng)的人， 專業(yè)能力深度又略顯不足；師傅帶徒弟沒有一套流程， 有時(shí)和項(xiàng)目不足也有一定的關(guān)系。智、信、仁、勇、嚴(yán)那是對院長的要求，我認(rèn)為合格的部室領(lǐng)導(dǎo)：要有很強(qiáng)的責(zé)任感；要有一個(gè)黨員的素質(zhì)或者類似黨員的素質(zhì)； 要有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)工作能力；要有很高的工作標(biāo)準(zhǔn)； 要有深入細(xì)致求實(shí)的工作作風(fēng)； 要有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和組織能力；要有很強(qiáng)的自控能力和較好的身體素質(zhì)。 我院部室領(lǐng)導(dǎo)目前比較單一， 正常情況下應(yīng)該是多年的重點(diǎn)培養(yǎng)對象，技術(shù)、人脈、資歷、關(guān)系往往缺一不可，設(shè)計(jì)院里行政位置不多， 從業(yè)人員都有學(xué)歷有能力， 競爭激烈，也許因?yàn)榇蟛糠秩硕加幸环N失落感，所以有刺激領(lǐng)導(dǎo)和互相刺激的愛好，對此需要理解。如果我是部室領(lǐng)導(dǎo)，我希望我一開始就是在公開、公平、公正，摒棄論資排輩的舊俗的背景下， 通過競聘上崗的， 像奧巴馬競選總統(tǒng)那樣進(jìn)行演講， 使部室員工在一開始就能充分了解我的想法， 知道我能夠給他們帶來什么， 誰能夠發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性， 形成大家一定能夠共同發(fā)展的信念。 同時(shí)這樣也可2精選資料，歡迎下載。以使個(gè)人理想、工作需要、組織安排有機(jī)結(jié)合，變 “要我干”為“我要干” 。如果我是部室領(lǐng)導(dǎo)，我有幾點(diǎn)要做到：（1）充分理解設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度任務(wù)計(jì)劃，明白自己起著承上啟下的作用，搞清楚這樣幾個(gè)問題：為完成設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃，工藝室承擔(dān)的主要職責(zé)和目標(biāo)是什么？為完成這些職責(zé)和達(dá)到目標(biāo)，室里需要的資源和支持是什么？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自己作為部室領(lǐng)導(dǎo)又該做哪些努力等。此外，工藝室根據(jù)現(xiàn)狀和對未來的要求還需要在盡快哪些方面加強(qiáng)和完善，并提出自己的合理化建議。（2）建立員工技能矩陣和人力資源矩陣，充分了解自己部室員工的技能（包含設(shè)計(jì)業(yè)績）、工作態(tài)度、個(gè)人發(fā)展方向，是否出現(xiàn)技能和工作的偏差，給予相應(yīng)的支持和幫助。了解員工的工作飽滿程度，一方面給工作過于飽滿的員工降壓，一方面防止出現(xiàn)人員放空和人員浪費(fèi)情況，這也是當(dāng)前給員工收入的保證，有活干，才有收入。（3）構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理需要構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)，部門管理同樣也是如此。了解員工的技能也可以適當(dāng)把員工向不同的方向去培養(yǎng)，做相應(yīng)的技術(shù)儲(chǔ)備和核心團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)。4）完善培訓(xùn)方式和內(nèi)容。很多時(shí)候員工之所以離開并非是因?yàn)樾劫Y福利不夠，而是看不到自身的進(jìn)步，員工不僅僅在尋求設(shè)計(jì)院的發(fā)展，也在尋求個(gè)人的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)的魅力也是有限的，提高員工的自身能力，不僅可以維系員工的忠誠度，也可以提高設(shè)計(jì)院的效益， 可以把員工接受的培訓(xùn)小時(shí)數(shù)定為我的考核要求。（5）建立定期溝通機(jī)制。 部門領(lǐng)導(dǎo)與成員的溝通往往是隨機(jī)的和不平等的，隨機(jī)性導(dǎo)致部室領(lǐng)導(dǎo)只是在出了某些問題后才能了解事情的動(dòng)態(tài)， 不平等則導(dǎo)致根本無法了解員工真正的心態(tài)。 當(dāng)然溝通可以隨時(shí)隨地進(jìn)行， 重要是一個(gè)平和的場合，像朋友似地交流。6）改進(jìn)績效考核。我認(rèn)為績效考核則是考核員工一段時(shí)期內(nèi)的進(jìn)步程度，通過關(guān)注員工