7管理決策分析和ASMS3000決策分析平臺

管理學(xué)原理課程管理決策活動分析組織決策的有效性“十三天”的決策政府管理的危機(jī)產(chǎn)生怎樣面對棘手的問題與局面怎樣做出正確決策,又能很好的維護(hù)形象肯尼迪政府的成功與失策大環(huán)境決定的決策者的思維僵化與思考的狹隘壓力情境下行為的靈活性受到抑制過于強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的和諧,突出領(lǐng)導(dǎo)者的作用,使多樣化的聲音與思考難以體現(xiàn)對潛在的合作力量的忽視,以及對其他團(tuán)體的作用與地位的錯誤判斷,導(dǎo)致錯誤的行動選擇挑戰(zhàn)南極1914年沙柯爾頓爵士帶領(lǐng)一支28人的探險(xiǎn)隊(duì)到南極探險(xiǎn)，這也是人類第一次穿越南極大陸的嘗試由于他們的船只陷入冰中，他們不得不棄船而行在以后的好幾個月的行走中，他們遇到許多難以想象的困難，甚至危險(xiǎn)人們對他們事跡的不斷傳送，在于他們始終保持平靜心態(tài)，精神高漲，并最終擁有自己的生命這其中，沙柯爾頓爵士運(yùn)用了許多提高士氣的策略，特別是像外歡呼，以及保持樂觀，他通過很多小的日常勝利來使自己的伙伴保持忙碌和很高的熱情，但他從沒有許諾最終會有人來營救誰是南極探險(xiǎn)的第一人代表英國的斯科特與代表挪威的阿蒙森，在1911年曾經(jīng)開展過一場征服南極點(diǎn)的爭奪最終，1911年10月19日阿蒙森帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)成為人類第一個到達(dá)南極點(diǎn)的人但后來的人們總是更愿意傳送失敗的斯科特的事跡斯科特的悲壯探險(xiǎn)行動斯科特被英國人稱為20世紀(jì)初探險(xiǎn)時代的偉大英雄。1910年6月1日，他帶領(lǐng)探險(xiǎn)隊(duì)離開英國，向南極點(diǎn)發(fā)起沖刺。當(dāng)時，挪威人羅阿爾德·阿蒙森也率領(lǐng)著另外一支探險(xiǎn)隊(duì)向南極點(diǎn)進(jìn)發(fā)。兩支隊(duì)伍展開了激烈角逐，都想爭取“國家榮譽(yù)”。結(jié)果阿蒙森隊(duì)于1911年12月14日捷足先登，而斯科特隊(duì)則于1912年1月18日才抵達(dá)，比阿蒙森隊(duì)晚了一個多月。不幸的是，在返程途中，南極寒冷天氣提前到來，斯科特隊(duì)供給不足，饑寒交迫。他們在嚴(yán)寒中苦苦拼搏了兩個多月，終因體力不支而長眠于皚皚冰雪中。早在最后一次南極遠(yuǎn)征之前，斯科特就已經(jīng)是英國的民族英雄。他在1902-1904年間首次進(jìn)行南極探險(xiǎn)，相關(guān)游記《發(fā)現(xiàn)之旅》曾是英國最暢銷的書。而他最后一次南極探險(xiǎn)的悲壯故事更是激勵了一代代英國人。斯科特的悲劇為什么會發(fā)生？斯科特雖然成功地到達(dá)南極點(diǎn)，卻沒能夠平安歸來，最后全軍覆沒，其中的原因有以下幾條：首先，斯科特對使用愛斯基摩狗有偏見，因而他選擇攀登南極點(diǎn)的主要運(yùn)輸工具是西伯利亞矮種馬和3輛履帶式拖拉機(jī)。拖拉機(jī)只走了幾天注油系統(tǒng)就壞了。由于西伯利亞矮種馬不能適應(yīng)南極高原惡劣的環(huán)境，體力不支，斯科特他們只好在崎嘔的冰原上用人力拖著笨重的雪橇步行前進(jìn)，消耗了隊(duì)員大量體力，也影響了行進(jìn)速度。其次，他們返回在羅斯冰架上預(yù)設(shè)的補(bǔ)給倉庫時發(fā)現(xiàn)，裝在油桶里的煤油神秘地流光了。后來人們才知道，焊錫在低溫下會變成粉末狀，煤油流失是焊錫變性所致。第三，壞天氣不斷困擾著斯科特一行，原本應(yīng)該是相對較好的天氣卻變成少見的狂風(fēng)暴雪，使斯科特他們無法前進(jìn)。最后，盡管離補(bǔ)給營地只有17千米了，但這居然成為他們可望而不可及的目標(biāo)。其實(shí)最重要的因素，就是他們晚于對手實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，使伙伴失去了熱情與動力，后來的沉悶氣氛的行軍，是雪上加霜的主因人們對效率的要求是存在差異的決策活動的產(chǎn)生決策是管理中最重要的工作在組織管理職能中，決策具有特殊的地位管理職能內(nèi)容決定順序計(jì)劃核心任務(wù)是決策、目標(biāo)組織在目標(biāo)指導(dǎo)下的崗位責(zé)任與組織結(jié)構(gòu)人事確定職責(zé)下的人員招聘、培訓(xùn)、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)對特有人群的指導(dǎo)、管理方式與管理風(fēng)格控制特有任務(wù)、人力資源、組織活動特點(diǎn)確定的控制類型與程度決策開始于問題什么是我們可以考慮的內(nèi)容：市場競爭顧客的需要公司的優(yōu)勢公司的弱點(diǎn)對這些因素的思考，現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，估量機(jī)會，我們可能的改變方向決策的質(zhì)量與水平可以產(chǎn)生怎樣的決策，決定于我們對目標(biāo)的期望，以及對自己能力的評價(jià)確立目標(biāo)：組織希望發(fā)展的方向是什么我們在完成組織目標(biāo)時需要開始的工作是什么我們對于需要解決的問題與完成的工作，是否有時間上的要求我們對自己完成任務(wù)的信心，信心的程度決定目標(biāo)的水平對決策條件的認(rèn)識對未來情況的預(yù)見我們的計(jì)劃可能在一個怎樣的環(huán)境中執(zhí)行組織、部門內(nèi)、外的可能發(fā)生的問題，以及現(xiàn)有與可能變化的資源時間的要求，壓力與緊迫性不同的變化可能帶來的成本與風(fēng)險(xiǎn)對需要的支持與幫助的思考成功的執(zhí)行決定于資源的充分程度上級的支持，時間、關(guān)心、重視程度下級的幫助，合作性、潛在與現(xiàn)存的沖突、需要溝通的難易程度工作資源，設(shè)備、培訓(xùn)、時間等決策怎樣影響我們的工作與生活決策并不是一種完全精密性的活動經(jīng)常會遇到不知道為什么必須決策決策的一些后果也很難辯明是否有效，甚至在決策后，以及在執(zhí)行后也難以辯明但決策仍有一些可以確定的原則最基本的就是必須從整體觀察這個活動，它包括定量與定性，也是必須涉及人事因素成功的決策的收獲目標(biāo)、方向的決定性有效的領(lǐng)導(dǎo)對決策速度、質(zhì)量的影響組織、協(xié)調(diào)的保證性寬容程度，對不同觀點(diǎn)的認(rèn)同專業(yè)知識的貢獻(xiàn)提高管理效果的總的原則經(jīng)理們必須對自己工作中的主要困難感覺靈敏他們需明確的尋求解決每一個問題的獨(dú)到的方法西南航空公司的成功作為西南航空公司的總裁，赫布·凱勒爾的成功經(jīng)驗(yàn)就是知道自己應(yīng)該做的事情，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”一個小小的改進(jìn)就可以大大提高組織運(yùn)行效率將飛機(jī)前面壁櫥去掉，可以避免后排乘客等待前排乘客拿取行李而導(dǎo)致的上下飛機(jī)的時間延遲，從而可以提高服務(wù)的效率這樣的決策是從公司的“1000項(xiàng)簡化設(shè)計(jì)小決策”活動中選擇的，這些提高效率的簡化建議還包括，不提供餐點(diǎn)、不預(yù)定座位、不設(shè)頭等艙位、不采用計(jì)算計(jì)劃訂票系統(tǒng)、不在航班間運(yùn)轉(zhuǎn)行李、飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化、可重復(fù)使用的登機(jī)牌，等對組織決策現(xiàn)象的認(rèn)識決策是怎樣的活動決策是一種智力活動，知識與經(jīng)驗(yàn)，特別是經(jīng)驗(yàn)往往對現(xiàn)實(shí)問題解決更有效決策是一種選擇性活動，在多種可能的方案中作出選擇，方案的數(shù)量與質(zhì)量，決定決策的質(zhì)量決策是一種風(fēng)險(xiǎn)性活動，選擇帶來對與錯的風(fēng)險(xiǎn)，也具有時間效益的代價(jià)決策是一種情感性活動，我們的價(jià)值觀，特別是風(fēng)險(xiǎn)承受偏好影響我們的決策你是一個什么偏好的人個人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀個人的行為決定于個人的價(jià)值觀與組織文化個人的價(jià)值觀決定于個人的特征與成長的背景組織的文化與個人特征的適宜程度決定組織中個體行為的成功決定決策行為與決策質(zhì)量的因素決策者的行為特點(diǎn)決策的組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境其他人的見解能掌握的信息量法律的限制性質(zhì)與程度傳統(tǒng)文化因素領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的應(yīng)有作用與貢獻(xiàn)決策的參與者信息的提供者程序的制定者決策的執(zhí)行者決定性的作用是具有全局觀念對決策者個人的分析決策的假設(shè)是人的理性，以及合理的判斷與選擇合理的代價(jià)，時間、物質(zhì)損失、不可知性所羅門王與小女孩的欲望合理與滿意原則西蒙提出決策的滿意原則在決策環(huán)節(jié)中的滿意：識別問題確定求解問題的目標(biāo)與目的收集必需的數(shù)據(jù)提出解決問題的方案評價(jià)與選擇方案確定滿意的方案貫徹執(zhí)行滿意的方案對決策問題的發(fā)現(xiàn)管理者眼中的問題未必是真問題，問題會隨著研究而被修正客觀的事實(shí)會被我們修正，或者夸大，或者忽視在判斷自己的方案與行為計(jì)劃上，也會由于考慮難以執(zhí)行、易引起爭執(zhí)、損害自己的權(quán)利基礎(chǔ)等原因，放棄或不采納自己真實(shí)的主張信息與情報(bào)不同的信息處理方式，決定我們的決策與執(zhí)行力（對不同組合的感知）信息的掌握是影響我們發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的重要因素有效的決策者面對的不是簡單的信息，而是經(jīng)過特殊處理的情報(bào)情報(bào)是帶有情感色彩的信息在決策中的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)決策者的智力，與風(fēng)險(xiǎn)程度成反比決策者的期望決策者能得到的信息量決策者的時間壓力決策選擇本身的復(fù)雜性管理者的風(fēng)格特點(diǎn)特點(diǎn)變化范圍對分析的態(tài)度直覺---分析認(rèn)識的風(fēng)格歸納---演繹，喜歡由此及彼作決策權(quán)威型---顧問型決策快慢快刀斬亂麻---研究研究，遲疑不決授權(quán)與否很少---很多憑經(jīng)驗(yàn)辦事與否很少---經(jīng)常是否追根尋源少而寬容---經(jīng)常而嚴(yán)厲溝通的特點(diǎn)口頭、非正式溝通---書面、正式交換意見個人關(guān)系支持型---命令型、挑戰(zhàn)型壓力、步速寬松的---嚴(yán)厲的，生機(jī)勃勃的可接近嗎平易近人---可望不可及勇于任事勇敢，愛冒風(fēng)險(xiǎn)---小心謹(jǐn)慎時間抓得緊很少---經(jīng)常聽從勸告與否接受規(guī)勸---固執(zhí)己見與下級共事個別交代---開會布置與上級共事需要上級支持---愛獨(dú)立完成對決策的可能問題的討論與分析期望壓力下的決策行為尋找正確的人選成為更困難的事實(shí)管理者的人選范圍被人為的縮小了，似乎經(jīng)營的艱難在于領(lǐng)導(dǎo)人才的短缺。事實(shí)是“我們在尋找英雄的特質(zhì)和完美的記錄，但那是不存在的”。在決策行為上，產(chǎn)生更多的錯誤在不斷膨脹的欲望壓力下，只考慮追求短期利潤，而在資源有限的環(huán)境中，被迫選擇非合理的方式，決策的倫理思考被放棄。壓力對決策的影響在壓力影響下，可能出現(xiàn)五種模式：固執(zhí)己見：一如既往，忽視存在的變化見風(fēng)使舵：決策者無主見，輕易采取新的行動因循敷衍：避免做決策，將責(zé)任推委給別人或用文飾來拖延驚慌失措：狂亂的向一切方面尋求解決辦法，只要有辦法能解燃眉之急，就馬上采用保持警覺：決策者有條不紊的尋求解決方案合理的決策行為模式理想的決策者應(yīng)該選擇第五種模式但現(xiàn)實(shí)情景中，前四種模式被人們采用的最普遍保持警覺是一個有效的決策者的重要品質(zhì)，清醒意識到應(yīng)付壓力的模式，以及條件提出的限制管理中的決策活動傳統(tǒng)中的決策主要是根據(jù)管理者的直覺與常識判斷。管理科學(xué)的發(fā)展，為管理決策提供了數(shù)學(xué)與計(jì)算機(jī)的手段。決策的主體與輔助工具的關(guān)系處理是否和諧？決策思想與模型不能反映真正的決策活動過程特點(diǎn)。決策模型的假設(shè)及其限制假設(shè)決策者追求目標(biāo)的完美與理性決策者擁有充分的決策信息決策者是對線性關(guān)系的研究決策者是用相同的態(tài)度運(yùn)用信息限制忽視了個性因素對決策活動的影響管理的決策并不是個體決策，而是群體決策決策活動中的個體行為特點(diǎn)個人的“合理有限”態(tài)度以及認(rèn)識的能力限制，決定決策從來不是對理想目標(biāo)的追求。由于個人心理因素對決策的影響，決策活動不再是以損益期望值為標(biāo)準(zhǔn)。不同個體對損益的認(rèn)識不同；同一個個體，在不同時期，對損益的認(rèn)識也不同。由于個人特征的影響，個體對當(dāng)前環(huán)境與未來發(fā)展展望的評價(jià)，對決策可能產(chǎn)生的損益，會帶有個人獨(dú)特的興趣、感覺和反應(yīng)。這種感覺與反應(yīng)，被稱為“效用(utility)”,它反映了決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。決策的效用曲線效用損益++--保守型冒險(xiǎn)型中間型一般型一般決策活動的特點(diǎn)及其問題決策是一種選擇、診斷、預(yù)測過程結(jié)合的活動。在一定的信息基礎(chǔ)上選擇。因此，決策是個選擇的過程。決策任務(wù)的特點(diǎn)：可選擇性、可思考性、概率性(風(fēng)險(xiǎn)性)。決策的思考性特點(diǎn)，決定了決策行為要具有一定的技能行為、規(guī)律行為、知識行為。組織管理中的決策分為：程序決策(大部分中層管理者的決策)、非程序決策。決策中的誤區(qū)從眾現(xiàn)象：個人的安全感，對群體的盲目遵從群體壓力：群體秩序的維護(hù)，成員的制約權(quán)威效應(yīng)：既有個人的因素，也有組織的制度回避沖突：和諧成為目標(biāo)，真正的組織目標(biāo)被忽視以人論事：由于個體的個性特征，導(dǎo)致正確觀點(diǎn)的不被接受無人負(fù)責(zé)：責(zé)任在群體中的擴(kuò)散個體決策的主要問題先入為主：個人的主管經(jīng)驗(yàn)妨礙了對客觀事實(shí)的正確態(tài)度回避極端：為了使自己能被他人接受，刻意調(diào)整自己的行為與觀點(diǎn)趨正避負(fù)：更愿意接受有利的信息，而回避不利的信息大量使用近期經(jīng)驗(yàn)：有效的經(jīng)驗(yàn)更容易被不斷的復(fù)制得失不一：個人感情上，對投入與收獲的不同感受貪多不化：欲望、利益的誘惑，失去主要的目標(biāo)群體決策的主要問題活動結(jié)果的可選擇性，是決策活動的特征選擇決定了活動的風(fēng)險(xiǎn)性

(機(jī)會成本、主觀概率與客觀概率的一致程度

)對決策質(zhì)量與速度的考慮在群體決策中，管理者與成員承擔(dān)責(zé)任程度不同承擔(dān)責(zé)任最大的人是否是最適當(dāng)?shù)娜巳后w決策的具體不利因素由于每個成員希望自己成為受歡迎和合群的成員，在群體壓力下，不敢提不同意見，或者保持沉默，或者隨意附和。如果群體的領(lǐng)導(dǎo)者有較高能力，又具有過強(qiáng)的表現(xiàn)欲望，他對群體的控制，妨礙了其他成員創(chuàng)造力與積極性的發(fā)揮，降低了成員對群體活動的貢獻(xiàn)程度。當(dāng)遇到一個成員堅(jiān)持自己立場時，如果認(rèn)為否定意見是對個人地位、面子的傷害，則個人取勝的思想大於群體利益，爭執(zhí)從“是非之爭”變?yōu)椤耙鈿庵疇帯?。組織決策活動的調(diào)查群體決策耗時，掩蓋個人責(zé)任，易于妥協(xié)，會使人們在結(jié)果上向低水平看齊，由于強(qiáng)求一致，抑制了個性與獨(dú)創(chuàng)性發(fā)揮?！叭后w決策會將駿馬設(shè)計(jì)成駱駝”。但組織決策的趨勢是采用群體決策。戴爾(Dale)在五十年代的調(diào)查，150家公司中，73%采用群體決策；蒂爾曼(Tillman)1960年的調(diào)查，大約94%的公司用群體決策；在現(xiàn)代公司管理中，已經(jīng)普遍采用了群體決策方式。認(rèn)識并控制群體決策，稱為組織管理的重要工作。不同的決策活動管理者的選擇管理者處理的問題不同，面臨多樣化的挑戰(zhàn)，但可能的決策情景有三種典型類型：確定性決策：理想狀態(tài)下，結(jié)果明確的決策，管理者可能做出理想與精確的決策風(fēng)險(xiǎn)性決策：實(shí)際工作中大量存在的情況，決策者可能估計(jì)結(jié)果的概率，這種概率決定于個人的經(jīng)驗(yàn)，或收集的情報(bào)，每個人的期望程度，決定對概率的接受性不確定性決策：情況不確定，結(jié)果概率也無法估計(jì)的任務(wù)，在這種情況下，必須得決策行為決定于決策者的心理導(dǎo)向，樂觀、悲觀的態(tài)度，以及對收入“最大化”或“最小化”的偏好，決定方案的選擇有效決策的經(jīng)驗(yàn)限定因素原則：限定因素是妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，如果能明確找到這些因素，將有利于我們找到解決問題的主要方向與策略限定因素是隱約不明的，而且在不同時期可能還是變化的，在一個時期重要的限定因素，但在另一個條件下，又會成為無關(guān)緊要的因素從動態(tài)的角度上認(rèn)識問題，限定因素的性質(zhì)也在改變怎樣提高決策能力經(jīng)驗(yàn)的使用：包括個人與其他人的成功經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)是最有效的解決實(shí)際工作問題的方法通過實(shí)驗(yàn)，尋找有效方法：實(shí)驗(yàn)需要時間，而且會存在失敗的可能，決定于我們對可能的損失的承受性研究與分析：一般是對重大問題的決策方法，對于解決現(xiàn)實(shí)工作的一般問題不切實(shí)際常見的決策影響因素對計(jì)劃工作的拖延推諉把計(jì)劃研究工作與計(jì)劃工作本身混澆混淆了未能擬出并實(shí)施健全的策略缺乏有意義的目標(biāo)要求：人們不理解、缺少執(zhí)行的資源、無法考核、難于采取行動低估了條件的重要影響分不清主次，看不清計(jì)劃的種類忽視了計(jì)劃與決策的理性活動特點(diǎn)過分依賴經(jīng)驗(yàn)不能很好控制限定因素缺少主管的支持缺乏明確授權(quán)缺乏控制技術(shù)與必要信息抵制變革限定因素計(jì)劃工作目標(biāo)外部環(huán)境的難變形性時間與費(fèi)用說明未來情況的前提條件資本的難變性程序與習(xí)慣在確定情況下的決策思考日?；顒?，程序化的任務(wù)，我們可以控制情景，并預(yù)見未來的結(jié)果更合理的行動方案的修正優(yōu)化資源的配備在穩(wěn)定中發(fā)現(xiàn)潛在的變化把握出現(xiàn)的機(jī)會激發(fā)工作人員的熱情風(fēng)險(xiǎn)的決策行為怎樣認(rèn)識風(fēng)險(xiǎn)對高、低風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)，我們是否需要高風(fēng)險(xiǎn)水平，以及必需的風(fēng)險(xiǎn)程度風(fēng)險(xiǎn)與收益是相關(guān)的，高風(fēng)險(xiǎn)也決定了高收益主觀與客觀的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)差異在風(fēng)險(xiǎn)條件下，群體的風(fēng)險(xiǎn)盲動性更高凝聚性強(qiáng)的群體具有更大冒險(xiǎn)性不確定的決策行為管理的情況是否能完全控制在我們的掌握下環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性，對下級的要求越明確，并且計(jì)劃的期限應(yīng)更短我們怎樣控制自己的心態(tài)情商的影響卡尼曼與他的前景理論卡尼曼（DanielKahneman）摘得2023年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的桂冠，瑞典皇家科學(xué)院稱，美國PrincetonUniversity的心理學(xué)教授丹尼爾·卡尼曼因?yàn)椤皩碜孕睦硌芯款I(lǐng)域的綜合洞察力應(yīng)用在了經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中，尤其是在不確定情況下的人為判斷和決策方面作出了突出貢獻(xiàn)”與傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)以“理性人”為基礎(chǔ)，通過精密的數(shù)學(xué)模型產(chǎn)生的理論體系不同，卡尼曼等人的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)研究從實(shí)證出發(fā)，從人自身的心理特質(zhì)、行為特征出發(fā)，揭示影響選擇行為的非理性心理因素，其矛頭直指正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯基礎(chǔ)——理性人假定

卡尼曼的觀點(diǎn)與傳統(tǒng)觀點(diǎn)的關(guān)系卡尼曼等人利用實(shí)驗(yàn)研究個體的決策行為，在不確定條件下的決策，似乎取決于結(jié)果與設(shè)想的差距而不是結(jié)果本身換言之，人們在決策中，通常在心里有個參考標(biāo)準(zhǔn)，然后看結(jié)果與這個參考標(biāo)準(zhǔn)的差別是多少像一個人工資漲了100元，他可能覺得沒什么；但如果減薪100元，那他肯定要問個明白，且感覺不舒服。常言道：由儉入奢易，由奢入儉難，也是這個道理為解釋這些現(xiàn)象，卡尼曼和特維斯基（Tversky）發(fā)展了“前景理論”（ProspectTheory），認(rèn)為它與期望效用理論是互補(bǔ)的效用理論（UtilityTheory）可用于刻畫理性行為；“預(yù)期理論”則用于描述實(shí)際行為目前，這一理論已被廣泛應(yīng)用于對金融市場的研究

前景觀點(diǎn)的主要貢獻(xiàn)

概括來說，前景理論有以下三個基本原理：大多數(shù)人在面臨獲得的時候是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的大多數(shù)人在面臨損失的時候是風(fēng)險(xiǎn)偏愛的人們對損失比對獲得更敏感人在面臨獲得時，往往小心翼翼，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)；而在面對損失時，人人都成了冒險(xiǎn)家了。這是“前景理論”的一個“定律”

“前景理論”的另一重要“定律”是：人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲得的快樂前景理論的應(yīng)用原則

由芝加哥大學(xué)薩勒(Thaler)提出的四個原則：

如果你有幾個好的消息要發(fā)布，應(yīng)該把它們分開發(fā)布。分別經(jīng)歷兩次獲得所帶來的高興程度之和要大于把兩個獲得加起來一次所經(jīng)歷所帶來的總的高興程度。

如果你有幾個壞消息要公布，應(yīng)該把它們一起發(fā)布。兩個損失結(jié)合起來所帶來的痛苦要小于分別經(jīng)歷這兩次損失所帶來的痛苦之合如果你有一個大大的好消息和一個小小的壞消息，應(yīng)該把這兩個消息一起告訴別人。壞消息帶來的痛苦會被好消息帶來的快樂所沖淡，負(fù)面效應(yīng)也就少得多如果你有一個大大的壞消息和一個小小的好消息，應(yīng)該分別公布這兩個消息。好消息帶來的快樂不至于被壞消息帶來的痛苦所淹沒，人們還是可以享受好消息帶來的快樂ASMS3000決策分析平臺

1、決策分析平臺的重要性2、訂票、出票、送票統(tǒng)計(jì)3、銷售數(shù)據(jù)分析、坐席工作效率分析與航線銷售對比分析的查看與統(tǒng)計(jì)4、盈利分析5、員工業(yè)績統(tǒng)計(jì)分析6、問題考核?1.1決策分析平臺的重要性全方位的統(tǒng)計(jì)公司銷售上的各類數(shù)據(jù)，有利于代理人的領(lǐng)導(dǎo)層掌握公司運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，針對現(xiàn)有的情況作出進(jìn)一步的決策。

準(zhǔn)確把握員工的工作效率