以目標(biāo)管理為核心的企業(yè)規(guī)范化管理概述

以目標(biāo)管理為核心的企業(yè)規(guī)范化管理溫州大學(xué)副教授企業(yè)管理（在讀）博士高級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)師論著<文化溫州>副主編中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究院研究員溫聯(lián)邦企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司創(chuàng)始人溫州多家企業(yè)管理顧問(wèn)及高級(jí)培訓(xùn)師吳磊課程大綱民營(yíng)企業(yè)生存危機(jī)企業(yè)規(guī)劃化管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理的藝術(shù)阻礙民營(yíng)企業(yè)管理提升的因素建立以目標(biāo)管理為核心的規(guī)范化管理?xiàng)l件企業(yè)是有壽命的跨國(guó)公司的平均生命周期是40到50年。1970年躋身美國(guó)《財(cái)富》“全球500強(qiáng)”之列的跨國(guó)公司到1982年有1/3銷(xiāo)聲匿跡了。40%的新建公司存活不到10年便中途夭折。作為社會(huì)支柱企業(yè)的穩(wěn)定的大型公司，也很難維持40年。在日本與歐洲，所有大大小小公司的平均壽命只有12.5年。長(zhǎng)壽公司的特征長(zhǎng)壽公司對(duì)周?chē)沫h(huán)境非常敏感。學(xué)習(xí)，調(diào)整，適應(yīng)環(huán)境長(zhǎng)壽公司有凝聚力，員工有較強(qiáng)的認(rèn)同感。雇員（甚至供應(yīng)商）認(rèn)為自己是公司的一部分長(zhǎng)壽公司是采用分權(quán)式管理方式。支持員工創(chuàng)新長(zhǎng)壽公司在財(cái)政上是比較保守的。節(jié)儉中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的壽命更短全國(guó)每年新生15萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)又死亡10萬(wàn)多家。60%的民營(yíng)企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)。25%的民營(yíng)企業(yè)在10年內(nèi)死亡。民營(yíng)企業(yè)的平均壽命從3.5年降到2.9年。民營(yíng)企業(yè)死亡外部原因國(guó)家法制建設(shè)逐步完善，政府監(jiān)管力度加強(qiáng)。雙軌制、鉆政策空子、官商勾結(jié)（權(quán)力尋租）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境嚴(yán)峻。“短缺經(jīng)濟(jì)”“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容：產(chǎn)品、質(zhì)量、價(jià)格全面不懂游戲規(guī)則，屢遭貿(mào)易壁壘。加入WTO到2005年8月，溫州遭遇國(guó)外貿(mào)易壁壘案件32起，涉案企業(yè)370家，涉案金額3.74億元?；疑尻P(guān)；出口低報(bào)價(jià)民營(yíng)企業(yè)死亡內(nèi)部原因人力資源匱乏，陷入人力資源怪圈。不善于使用人才，難以吸引人才，人才流動(dòng)率高產(chǎn)品研發(fā)能力薄弱，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力。資金、技術(shù)、人才短缺；仿制、抄襲缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念，財(cái)務(wù)管理混亂。財(cái)務(wù)管理就是管錢(qián)、記帳；老板娘部門(mén)管理制度形同虛設(shè)，企業(yè)管理瓶頸無(wú)所不在。制定制度，制度落實(shí)；成本管理；質(zhì)量管理；信息管理；人力資源管理等創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期衰退期成熟期民營(yíng)企業(yè)發(fā)展四個(gè)階段管理不規(guī)范是導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)夭折的重要原因！管理不規(guī)范的表現(xiàn)老板說(shuō)了算，決策隨意崗位分工不明確，組織結(jié)構(gòu)不完整制度流于形式，朝令夕改家族成員隨意干預(yù)公司管理對(duì)人不對(duì)事的管理方式目標(biāo)不明確，缺乏總體規(guī)劃……管理規(guī)范化的核心：制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、數(shù)據(jù)化管理規(guī)范化的本質(zhì)：企業(yè)構(gòu)建自我免疫、自動(dòng)修復(fù)的機(jī)能規(guī)范化管理的實(shí)施途徑制定什么制度？從什么流程開(kāi)始？標(biāo)準(zhǔn)從哪里來(lái)？需要哪些表單？搜集什么數(shù)據(jù)？根據(jù)美國(guó)一家雜志統(tǒng)計(jì)，一個(gè)人的目標(biāo)狀態(tài)跟他的成就密切相關(guān)。所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士目標(biāo)的作用目標(biāo)的作用生命的悲劇不在于目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，而在于沒(méi)有目標(biāo)可以達(dá)成。成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話(huà)的注解----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西不同的人生目標(biāo)導(dǎo)致不同的生涯規(guī)劃

目標(biāo)設(shè)定工作態(tài)度、工作方法成功失敗結(jié)果差異今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)管理的由來(lái)“目標(biāo)管理”的概念是管理專(zhuān)家德魯克1954年在著名《管理實(shí)踐》中最先提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別X理論與Y理論整體管理人性管理成果管理成果評(píng)價(jià)階段目標(biāo)達(dá)成過(guò)程階段目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)管理的三個(gè)階段共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同完成下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持目標(biāo)管理的三個(gè)共同設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級(jí)目標(biāo)上下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理總結(jié)與評(píng)估目標(biāo)管理的程序公司總目標(biāo)高層主管目標(biāo)中層主管目標(biāo)基層主管及員工目標(biāo)總目標(biāo)的制定程序總目標(biāo)的種類(lèi)利潤(rùn)目標(biāo)：以增加盈余或減少虧損為目的。銷(xiāo)售目標(biāo)：以生產(chǎn)或庫(kù)存數(shù)量全部出售為最終目的。產(chǎn)量目標(biāo)：以機(jī)器設(shè)備的全部能量來(lái)生產(chǎn)為最終目的。成本目標(biāo)：以降低生產(chǎn)、銷(xiāo)售及管理方面可控制的費(fèi)用為目的。研究發(fā)展目標(biāo)：以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)為目的投資目標(biāo)：以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模、增設(shè)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)、收購(gòu)其他事業(yè)達(dá)成企業(yè)成長(zhǎng)為目的。管理改進(jìn)目標(biāo)：以提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效或生產(chǎn)力為目的。制定總目標(biāo)應(yīng)考慮的因素PEST分析（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）以往經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)展望，比如：在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比的優(yōu)劣分析企業(yè)本身的條件，比如：組織架構(gòu)、人力資源的強(qiáng)弱及組織所受的財(cái)務(wù)限制。企業(yè)在最近和將來(lái)可能面對(duì)的主要機(jī)會(huì)和問(wèn)題。部門(mén)全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)分解公司下達(dá)總目標(biāo)目標(biāo)分解根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門(mén)并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

所有部門(mén)均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)總目標(biāo)高管目標(biāo)中管目標(biāo)基管目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕目標(biāo)體系目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中的注意事項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)到的目標(biāo)應(yīng)設(shè)法具體化、數(shù)量化，定性目標(biāo)應(yīng)程序化目標(biāo)數(shù)量不宜過(guò)多，應(yīng)濃縮在五項(xiàng)以?xún)?nèi)所定目標(biāo)要與上級(jí)的目標(biāo)有關(guān)所訂目標(biāo)要與各部門(mén)的目標(biāo)相互配合依重要順序?qū)⒛繕?biāo)加以排列目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與工作執(zhí)行人員有關(guān)主管應(yīng)協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)（1）適當(dāng)?shù)厥跈?quán)（2）提高部屬的工作意愿員工成熟度（心理成熟度、工作成熟度）態(tài)度：以朋友情誼取代主從關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)方式：以誘導(dǎo)代替干預(yù)或命令信息的獲得：以交換意見(jiàn)代替質(zhì)問(wèn)工作的分配：?jiǎn)l(fā)員工自動(dòng)自發(fā)地工作，而不是命令（3）給予部屬支援與協(xié)調(diào)（4）適時(shí)適地地交換意見(jiàn)計(jì)劃目標(biāo)數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作成果比較計(jì)劃目標(biāo)與成果審查差異原因并糾正目標(biāo)追蹤部門(mén)銷(xiāo)售部責(zé)任人張三檢查人李四時(shí)間7.1預(yù)定目標(biāo)權(quán)重計(jì)劃與實(shí)際比較差異分析改進(jìn)辦法年銷(xiāo)售額2000萬(wàn)元4預(yù)定目標(biāo)到六月末，應(yīng)完成銷(xiāo)售額1200萬(wàn)同類(lèi)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商過(guò)多，客戶(hù)改變消費(fèi)習(xí)慣加快產(chǎn)品研發(fā)力度，加強(qiáng)客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)力度，由原來(lái)每周訪(fǎng)問(wèn)30名客戶(hù)提高到訪(fǎng)問(wèn)40名客戶(hù)，提高訪(fǎng)問(wèn)質(zhì)量，訓(xùn)練業(yè)務(wù)員客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)技巧，在七月初安排一次集中培訓(xùn)。實(shí)際結(jié)果已完成銷(xiāo)售額1050萬(wàn)預(yù)定目標(biāo)實(shí)際結(jié)果主管意見(jiàn)目標(biāo)追蹤單目標(biāo)修正一般情況下，不主張對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正原因：會(huì)使目標(biāo)失去意義影響其他部門(mén)目標(biāo)以下情況下，可以考慮修正目標(biāo)：目標(biāo)本身已失去意義（如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品）外部環(huán)境變化（如灰色清關(guān)、貿(mào)易設(shè)限、CR法案）資金或利潤(rùn)有顯著好轉(zhuǎn)或惡化重要成員有變動(dòng)目標(biāo)修正申請(qǐng)（說(shuō)明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門(mén)例會(huì)中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署意見(jiàn)修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件目標(biāo)修正程序目標(biāo)修正卡單位申請(qǐng)日期原定目標(biāo)擬修正目標(biāo)修正原因備考總經(jīng)理主管副總部門(mén)經(jīng)理班組長(zhǎng)目標(biāo)修正卡成果考評(píng)的原則目標(biāo)性原則客觀性原則激勵(lì)性原則自我考評(píng)與上級(jí)考評(píng)相結(jié)合的原則成果考評(píng)的要素考評(píng)人員考評(píng)時(shí)間考評(píng)內(nèi)容考評(píng)方法考評(píng)重點(diǎn)考評(píng)目的成果考評(píng)的內(nèi)容評(píng)價(jià)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度評(píng)價(jià)目標(biāo)的進(jìn)展情況目標(biāo)難度的比較評(píng)價(jià)實(shí)施手段的優(yōu)劣對(duì)工作態(tài)度的考評(píng)目標(biāo)管理的藝術(shù)1、避免目標(biāo)之間的相互矛盾超音速協(xié)和客機(jī)退出市場(chǎng)2、目標(biāo)集中策略非洲豹GE數(shù)一數(shù)二3、目標(biāo)的分解1984年，山田本一

激勵(lì)＝期望值×效價(jià)

4、慎用反向式控制管理技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量、培訓(xùn)5、改進(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要阻礙民營(yíng)企業(yè)管理提升的五大因素業(yè)務(wù)、資源缺乏“升級(jí)”適應(yīng)能力發(fā)展速度過(guò)快，管理系統(tǒng)難以快速跳躍式“升級(jí)”老板自己不能跟企業(yè)共同成長(zhǎng)“升級(jí)”管理團(tuán)隊(duì)老化，無(wú)力或不愿管理“升級(jí)員工素質(zhì)差，難以勝任“管理升級(jí)”建立以目標(biāo)管理為核心的規(guī)范化管理體系要求1、領(lǐng)導(dǎo)表率改變決策方式；人性化管理；尊重員工2、提高員工素質(zhì)重點(diǎn)是管理人員的管理能力和素質(zhì)3、改變壞習(xí)慣遵守制度4、完善公司組織結(jié)構(gòu)5、對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理6、企業(yè)規(guī)范化是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程內(nèi)容回顧之一一、民營(yíng)企業(yè)生存危機(jī)國(guó)外企業(yè)的生命周期長(zhǎng)壽公司的特征（適應(yīng)性、認(rèn)同感、分權(quán)管理、財(cái)政保守）民營(yíng)企業(yè)生命周期(2.9年)民營(yíng)企業(yè)死亡原因（外因：政府和法制、競(jìng)爭(zhēng)激烈、貿(mào)易壁壘；內(nèi)因：人力資源匱乏、創(chuàng)新能力差、財(cái)務(wù)管理混亂、企業(yè)管理瓶頸）二、企業(yè)規(guī)劃化管理民營(yíng)企業(yè)管理不規(guī)范的表現(xiàn)規(guī)范化管理的誤區(qū)、核心、本質(zhì)三、目標(biāo)管理目標(biāo)的作用目標(biāo)管理的含義及作用目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別（Y理論、整體管理、人性管理、成果管理）目標(biāo)管理的特性目標(biāo)管理的三個(gè)共同內(nèi)容回顧之二四、目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理的程序制定目標(biāo)