企業(yè)財務管理2022年終工作總結

企業(yè)財務管理2022年終工作總結我們集團的治理以財務治理為核心，財務治理以資金和本錢治理為重點。每年度，集團各部門共同參加年度治理打算的制定，從銷量到產(chǎn)量，從產(chǎn)品本錢到各項費用，做出具體而具有可行性的打算，報請董事會批準后，成為整個集團公司共同奮斗的目標。這些目標被細分成不同的關鍵業(yè)績指標(KPI)，與各部門的業(yè)績考核掛鉤。財務部每個月負責將實際數(shù)據(jù)及各項指標與年度打算進展具體比對，找出緣由，在月度總結會上通報給高層治理人員及各部門負責人。對于消失的問題，要求各相關部門馬上拿出解決方案，并在下個月度會議上反應問題解決的措施和效果。這樣就使治理打算不脫離現(xiàn)實狀況，更具有可行性。整個財務治理都以打算為導向，任何的投資、開支都必需有據(jù)可循。雖然嚴格但是不失敏捷性，一旦市場發(fā)生意外狀況，我們會準時調整打算和策略，以應對市場的變化。

下面就從三個方面介紹一下我們集團的財務治理工作：

一、標準固定資產(chǎn)投資。

固定資產(chǎn)投資是企業(yè)的重大支出，只有通過嚴格標準的管控，才能確保資金安全、精確地使用在各個關鍵工程上。在這方面，我們通過“事前周密打算、事中嚴格掌握、事后仔細核查”的方式，實現(xiàn)了對投入的有效掌握和治理。

集團公司設有投資決策委員會，負責對重大投資工程的決策與治理。每年年初，由投資決策委員會確定當年的固定資產(chǎn)投資打算。之后，每月召開一次投資委員會審批會議，會上，各部門提出下個月固定資產(chǎn)的選購申請，委員會依據(jù)年度投資打算和實際需求狀況對各項申請做出批示。只有經(jīng)投資委員會批準的工程，方可在ERP系統(tǒng)中建立內部訂單并安排相應核準的投資金額。然后，選購部進展初步詢價，將詢價結果通知各申請部門。申請部門將初步詢價結果通過EBP系統(tǒng)再次向主管上級領導報批。批準后EBP系統(tǒng)自動向ERP系統(tǒng)傳輸獲批的選購申請，選購部門依據(jù)獲批的選購申請進展選購。當固定資產(chǎn)到達后，除了日常入庫工作，每個月投資治理人員都會向申請部門核實資產(chǎn)實際使用狀況，以便準時資本化。月底完畢，投資治理人員會預備具體的投資打算和實際狀況的分析表，以供高層治理人員了解投資打算的執(zhí)行狀況。

二、加強流淌資金治理。

為了削減庫存對資金的占用，我們嚴格掌握庫存的周轉天數(shù)，建立起庫存的合理儲藏量。對于原材料，我們根據(jù)選購周期，核算出應有的安全庫存量，并錄入ERP系統(tǒng)。公司打算員每周將生產(chǎn)打算錄入系統(tǒng)，并每日運行MRP，系統(tǒng)會依據(jù)實際耗用需求及庫存狀況進展分析，一旦庫存低于安全庫存時，自動產(chǎn)生選購申請，通知選購部準時補充庫存。對于產(chǎn)成品，我們集團依據(jù)不同公司的業(yè)務性質，制定了相應的治理要求。例如輸送帶業(yè)務，一般產(chǎn)品都是按需生產(chǎn)，在接到銷售訂單后開頭排產(chǎn)，讓產(chǎn)成品庫存量保持在特別低的水平。輪胎業(yè)務，雖然做不到按需生產(chǎn)，但是我們也是在建立安全庫存的前提下，盡可能降低庫存和周轉天數(shù)。

通過努力，我們的原材料周轉天數(shù)從原來的35天降低到28天，產(chǎn)成品的周轉天數(shù)也由原來的30天，降低到21天，這樣大大削減了資金占用，提高了資金使用效率。在應收賬款的治理上，我們有特地的系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)對接，每個月定時自動從ERP系統(tǒng)取數(shù)，按不同銷售渠道分別計算出應收賬款的周轉天數(shù)。掌握人員每月對不同銷售渠道的周轉天數(shù)波動狀況進展分析。發(fā)覺有特別狀況，準時與銷售部門協(xié)調溝通，以找到應對方案，準時降低周轉天數(shù)。其中，業(yè)績最為突出的是集團下屬輪胎公司配套市場的應收賬款。這個市場的慣例賬期一般都比擬長。我們通過努力，以小幅折扣換取更短的收款期限，付款方式也從商業(yè)承兌轉變?yōu)殂y行承兌。由于銀行承兌的流通性和變現(xiàn)力量都較商業(yè)承兌大大提高，這樣一來，通過背書和貼現(xiàn)，我們應收賬款的周轉天數(shù)由原來的220天大幅縮短到80天。資金的安全和本錢的節(jié)省已遠遠超過小幅折扣帶來的損失，這給企業(yè)帶來了很大的收獲。

對于應付賬款，我們通過周轉天數(shù)與資金猜測相結合的方式進展掌握。每個月我們都會依據(jù)銷售現(xiàn)金回流猜測、應付賬款周轉天數(shù)需求，結合到期賬款狀況等做出資金需求打算，并相應做出最低本錢的籌資打算。另一方面，應付賬款的周轉天數(shù)也是選購部的關鍵業(yè)績指標(KPI)之一。依據(jù)年度打算要求，他們會改善付款條件和方式，以到達年度的目標。目前，通過選購部的努力，20%的付款方式能通過承兌匯票進展。

三、強化運行本錢掌握

在本錢掌握方面，我們主要是從料、工、費、廢品率等方面進展嚴格治理。我們親密關注主要原材料的價格，每月做出價格趨勢變動圖，一旦發(fā)覺價格趨于下降，我們會準時調低安全庫存量，反之，則調高安全庫存量，從而降低原材料本錢。對于原材料消耗，研發(fā)部通過SMS系統(tǒng)準時錄入最新的配方，ERP系統(tǒng)依據(jù)原材料標準價和最新配方，核算出產(chǎn)品的標準本錢。當生產(chǎn)實際消耗數(shù)量輸入系統(tǒng)后，自動分析出原材料消耗的數(shù)量差異和配方調整差異，以供生產(chǎn)、研發(fā)和財務共同討論，準時加以掌握和調整。對于修理、動力等主要加工費，我們每月跟蹤產(chǎn)品的加工費率變動，一旦發(fā)覺特別，準時要求生產(chǎn)部立找出緣由，制定措施。對于生產(chǎn)的廢品率，我們通過先進的PCS系統(tǒng)，隨時把握在制品、產(chǎn)成品入庫數(shù)及廢品狀況。質控部每天通報每一批次、班次的廢品狀況，財務部做出相應的本錢分析，并發(fā)送相關部門。通過這些方式，實現(xiàn)了對本錢的有效掌握，廢品率由原來的6%下降至2%，產(chǎn)品的本錢也下降了10%左右。

對于運輸費用，我們實行單獨立項治理。根據(jù)費用性質，我們將其區(qū)分為變動費用和固定費用。對變動費用局部，我們依據(jù)每種車型的運輸量，制定每次運輸?shù)难b載方案，測算出每批運輸?shù)淖畹捅惧X。對固定費用局部，主要通過嚴格的投資掌握，來降低固定費用。

對于市場部費用，也實行單獨立項治理。年初高層市場部治理人員會協(xié)作當年銷售的需要核準市場部費用預算。本錢掌握員會分項以內部訂單形式錄入ERP系統(tǒng)。每次實際發(fā)生費用時，市場部人員需要先通過EBP軟件向市場部治理人員申請批準，一旦獲批后，系統(tǒng)自動傳輸?shù)紼RP系統(tǒng)并產(chǎn)生選購申請。當選購完成，系統(tǒng)收貨并完成發(fā)票校驗后，本錢掌握員會按內部訂單分項分析費用的使用狀況，準時和市場部人員溝通打算執(zhí)行狀況，以避開超支消失。

對于其他的費用，我們一般是以本錢中心為單位來進展掌握。每個本錢中心對當年的費用做出具體的預算，經(jīng)高層審批后錄入ERP系統(tǒng)。每次實際發(fā)生費用時，各部門人員仍要經(jīng)過嚴格的EBP審核系統(tǒng)的批準，一旦獲批后，系統(tǒng)自動傳輸?shù)紼RP系統(tǒng)并產(chǎn)生選購申請。當選購完成，系統(tǒng)收貨并完成發(fā)票校驗后，本錢掌握員每個月對各部門費用使用狀況做出差異分析表。對于超支工程和部門，財務部要求其馬上實行措施，在其他工程上將超支局部彌補過來。通過這一系列的嚴格掌握，讓每一個人員都有本錢掌握的意識，將企業(yè)的治理打算深入人心，成為每一個員工的關鍵業(yè)績指標(KPI)。

科學標準、務實高效