招兵買馬之誤招聘案例分析

招兵買馬之誤：招聘案例分析

那么，到底是誰問題呢？

案例分析：

此次招聘工作在招聘流程結(jié)束后沒有對整個招聘工作進行科學評定，它看似完成了，但實際是個"失敗"結(jié)果。耐頓企業(yè)總裁可能沒有想過：錄用王智勇失敗主要原因是企業(yè)人力資源管理和流程不足及招聘中出現(xiàn)種種失誤或錯誤。因為招聘工作不是分離于其余人力資源管理活動而獨立存在，所以它失敗同時反應出企業(yè)其它人力資源管理工作不足。企業(yè)需要意識到：在招聘、篩選、錄用整體流程中，每一"點"失誤可能會給今后企業(yè)人力資源管理工作帶來一個"面"損失。企業(yè)怎樣在"招兵買馬"中做好伯樂角色呢？下面我們想細述以上案例在招聘操作中種種不足。

癥結(jié)所在

1.缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃

通常情況下，企業(yè)出現(xiàn)問題是沒有企業(yè)人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃造成。象：企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)人員不足現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃經(jīng)常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業(yè)現(xiàn)有些人員因面臨巨大工作壓力而影響工作主動性，造成所需要完成工作越來越多滯留，造成企業(yè)信譽度下降，從而使企業(yè)經(jīng)營能力減弱。假如人力資源管理無法做適當規(guī)劃，企業(yè)將被迫在一些將發(fā)生事件發(fā)生后，而不是之前做出對應反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防。

2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道選擇誤區(qū)

耐頓企業(yè)在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率問題，所以造成一系列浪費。在招聘渠道選擇上，耐頓企業(yè)為了加強企業(yè)在市場上宣傳，啟用影響力大媒體，因為大眾報刊廣告受眾很多，假如太多人對招聘廣告做出反應，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數(shù)量等方面能力，給人力資源部門工作造成一定困難，使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實現(xiàn)。

3.無視外部和內(nèi)部原因影響力

耐頓企業(yè)總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣，他們確信：他們所需要任何人員總能夠從人才市場上招聘到。其實企業(yè)在招聘和錄用過程中會受到企業(yè)外部原因、國家相關(guān)法律以及外部人才市場影響；企業(yè)內(nèi)部文化氣氛、企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)目標也是影響企業(yè)招聘和錄用方式作用力。另外，技術(shù)改進、人員模式及企業(yè)行為方式、喜好、態(tài)度改變、當?shù)丶皣H市場改變，經(jīng)濟環(huán)境及社會結(jié)構(gòu)改變、政府法規(guī)政策修訂等，都會對人力資源招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個人原因或多或少影響著他們擇業(yè)傾向。

4.缺乏工作分析

看耐頓企業(yè)招聘廣告詞描述方式，使讀者有一個應聘沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細信息時，不知道本崗位是做什么，企業(yè)沒有向求職者提到崗位詳盡描述和勝任本崗位所需知識、技能、體力等方面要求。這么在簡歷招收過程中，會有大量不適合本崗位人員前來面試，會給面試工作造成一定麻煩。

另首先在企業(yè)人員面試、篩選、評定過程中，因為缺乏科學工具作為考評人員素質(zhì)、水平、技術(shù)和業(yè)務(wù)實力評測伎倆，面試人主觀看法在評價中所占比主要遠遠高于科學評測方式。因為缺乏工作分析，在人員錄用過程中沒有科學錄用依據(jù)，輕易造成所入職人員與崗位要求差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符尷尬情景。

5.招聘程序不規(guī)范和無科學性篩選和錄用

許多企業(yè)和耐頓企業(yè)做法基本相同：在招聘程序中許多步驟或科學甄選方式已經(jīng)被省略了，案例中求職者李楚和王智勇面試考評資料中，只有姓名、性別、學歷、年紀、工作時間及以前工作表現(xiàn)等基礎(chǔ)信息，對人員篩選來說這些資料遠遠不夠。通常企業(yè)在這時候往往經(jīng)過面試時對求職者主觀印象做出判斷，這種判斷客觀性和準確性是值得懷疑。另外耐頓企業(yè)沒有經(jīng)過模擬情景評測方式和其余量化評定方式來考評求職人員，在面試時這么做會對招聘工作結(jié)果造成影響。

除了這些，還有以下幾點不足：

6.無視求職者背景資料情況

7.向求職者宣揚企業(yè)不實之處和許諾無效

8.經(jīng)理人員心理偏好影響

9.沒有設(shè)置招聘后評定

處理方案

企業(yè)組織生存取決于他們在競爭環(huán)境中所處優(yōu)勢地位，而在全部競爭優(yōu)勢要素中，人力資源質(zhì)量是最為主要，人力資源稱為組織發(fā)展"第一要素"，所以企業(yè)組織中人力資源質(zhì)量要素為基本前提。吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價、調(diào)整組成企業(yè)人力資源管理基本職能，假如將人力資源管理看成是一個動態(tài)系統(tǒng)話，那么人員招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)輸入步驟。人員招聘與錄用直接影響企業(yè)、組織人力資源輸入和引進質(zhì)量。假如人員招聘與錄用質(zhì)量高，將會促進組織健康、快速、高效發(fā)展，愈加好地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與發(fā)展目標。相反，假如人員招聘與錄用質(zhì)量較低，或錄用人員不符合組織要求則會妨礙組織發(fā)展。在組織需要用人時候找不到適合人選，這對企業(yè)組織正常發(fā)展極為不利，所以人員招聘與錄用將伴隨企業(yè)組織發(fā)展在人力資源管理中占有越來越主要地位，人員招聘與錄用成功是否將直接影響一個組織興衰成敗。

在企業(yè)招聘過程中，招聘和錄用工作是建立在兩項工作基礎(chǔ)上來完成：一項為企業(yè)人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃工作，另一項是崗位分析工作。有了這兩項工作作為基礎(chǔ)，企業(yè)能夠進入科學招聘和錄用工作操作階段了。從耐頓企業(yè)此次招聘工作中能夠看出：他們沒有長久人力資源發(fā)展規(guī)劃和招聘計劃來支持人力資源部門實施企業(yè)招聘計劃。這使企業(yè)招聘工作猶?quot;摸著石頭過河"。

I.人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力資本需求，以企業(yè)整體超前和量化角度分析和指定人力資源管理一些詳細目標。人力資源規(guī)劃結(jié)果能夠使管理者了解什么樣人應該被招聘進來填補什么樣崗位空缺。它所具備價值是許多象耐頓一樣企業(yè)所無視。一些企業(yè)把這項工作看作是太困難事；另一些企業(yè)本身沒有意識到人力資源規(guī)劃需要。極少有企業(yè)對人力資源獲取和利用進行很詳細、徹底分析。怎樣把適合人才放在適合崗位是企業(yè)人力資源管理成敗關(guān)鍵。企業(yè)要想完成人力資源管理預定目標，制訂對應人力資源規(guī)劃是十分必要。

人力資源規(guī)劃中技術(shù)性較強關(guān)鍵部分是人力資源預測，一是供給預測，另首先是需求預測。供給預測被分為外部人力資源供給預測和內(nèi)部人力資源供給預測兩類。內(nèi)部人力資源供給預測通常利用馬爾可夫分析方法，該方法基本思想是：找出過去人力資源變動規(guī)律，以此來推測未來人力資源變動趨勢。內(nèi)部人力資源供給預測按照兩個步驟運作：第一步，組織把它職位按頭銜、職能和責任等級進行分組。這些組合應該反應雇員們期望升遷職位級別。第二步，是在每個職位類別里，在制訂計劃期間有多少雇員將留在他們職位上，有多少雇員將離開而到其余職位上以及有多少將離開組織。這些供給預測依據(jù)主要依靠以前流動率作為參考。外部人力資源供給預測主要指外部原因?qū)θ肆Y源招聘影響。

需求預測也被分為企業(yè)內(nèi)部需求預測和企業(yè)外部勞動需求預測，它與供給預測不一樣是人力資源需求預測受到不確定原因影響比較大。其預測方法主要參考：一個是德爾斐法主觀方法：它是一個直觀型"教授集合意見咨詢"方法，因為其簡便易行，被廣泛地利用于經(jīng)濟預測分析中，它完全依賴預測者個人或一個小組特征，即依賴于他們經(jīng)驗，智力和判斷力；另一個是趨勢分析法定量方法：確定企業(yè)組織中到底哪一個原因與人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)關(guān)系最緊密。然后找出歷史上這一原因隨員工數(shù)量改變而改變趨勢，由此推測出未來趨勢及對人力資源需求量和需求結(jié)構(gòu)。

在預測過程中，對企業(yè)經(jīng)營預測準確性和預測者及他管理判斷力是影響員工需要類型、數(shù)量主要變量，預測者要會分離這些原因，而且要會搜集歷史資料去做預測基礎(chǔ)。從邏輯上講，很顯著地，人力資源需要是產(chǎn)量、銷售量、稅收等函數(shù)影響，但對不一樣企業(yè)或組織，每一原因影響并不相同。

II.影響人力資源供給原因

1.企業(yè)外部影響力

怎樣改變這種外作用力對企業(yè)內(nèi)部工作影響局面，做好事前規(guī)劃工作，把事想在前面，做到有備而來，使企業(yè)人才輸入圓滿實現(xiàn)。就中國人才市場而言現(xiàn)在還無完善人才市場，而且人才市場整體水平影響著企業(yè)招聘工作實際情況。在現(xiàn)階段，中國人才市場中還存在著：整體人員素質(zhì)不高情況，市場供求關(guān)系無法協(xié)調(diào)。首先企業(yè)需要高技術(shù)水平人員；另首先眾多求職者在尋找工作，這么使供求百分比嚴重失調(diào)。另外，影響人才供給個人原因也是制約企業(yè)招聘順利完成關(guān)鍵點，它包含幾個方面：（1）求職者財富總量；（2）求職者背景和經(jīng)歷；（3）求職者偏好；（4）工資率高低；（5）人才供給中競爭。

2.企業(yè)內(nèi)部影響力

除了一些外部原因，企業(yè)內(nèi)部為了防止人力流失或損耗，企業(yè)需對造組員工損耗原因加以分析。造組員工損耗原因可分為員工受到企業(yè)外部吸引力所引發(fā)"拉力"和企業(yè)內(nèi)部所引發(fā)"推力"。"拉力"使員工有可能跳槽到其它企業(yè)，以求較高收入和很好發(fā)展機會；這些會造成人才損耗；另首先，當企業(yè)欠缺周詳人力資源規(guī)劃，造成人力政策不穩(wěn)，淘汰員工等造組員工心理壓力加大。使員工離職，從而形?quot;推力"。這兩種"力"影響力消除方法同時需要依靠企業(yè)其余人力資源管理力度幫助。由此再次印證了招聘工作與其余人力資源管理方法息息相關(guān)。企業(yè)在管理工作中應統(tǒng)一考慮。

3.人力損耗處理

企業(yè)對員工有效管理，表現(xiàn)在員工流動率上，通常人力損耗模式是用一曲線表示任職時間長短與離職關(guān)系來表現(xiàn)人員流動率。這就是人力損耗曲線。企業(yè)內(nèi)部調(diào)配供給所需人力比從外部取得人力成本低，而且從內(nèi)部提升還能夠提升員工工作主動性。而外部進入企業(yè)新員工曲線值得關(guān)注，他們進入企業(yè)早期，因為不適應新企業(yè)運作方式，企業(yè)環(huán)境、企業(yè)政策、工作要求和人際關(guān)系輕易造成高離職率，但適應一段時間后，員工適應后離職率遞減。當進入工作鼎盛期后，員工通常不會主動提出辭職。人力消耗現(xiàn)象是每個企業(yè)不可防止。企業(yè)人力資源管理工作只有認真對待才會把人力消耗降低最低線。

III.招聘規(guī)劃

招聘規(guī)劃要求把對崗位空缺描述變成一系列目標，并把此目標和相關(guān)求職者數(shù)量和類型詳細化工作。更詳細說：在規(guī)劃中首先要求招聘人數(shù)，另首先要確定招聘類型；首先企業(yè)必須計劃吸引一定數(shù)量人員申請此崗位。

招聘工作周期運作上，象耐頓企業(yè)一樣，沒有做預先規(guī)劃招聘篩選過程中，通知和篩選求職者往往需要6-8周時間，決定提供工作是否要1周或更長時間。決議后被選中人員必須通知他本人通慣用2周時間。所以，所包括到崗位即使過程進展得很順利也需要空缺數(shù)周。人力資源預測在需求預測中預計到企業(yè)職位空缺，以以前招聘經(jīng)驗制訂出新招聘規(guī)劃，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略實施做好前期準備。

企業(yè)招聘規(guī)劃囊括招聘人數(shù)、招聘人員素質(zhì)要求、招聘對象、經(jīng)費，招聘渠道以及人員需求計劃報表等信息，它是建立在以低成本，招收高質(zhì)量、適合企業(yè)人才為標準制訂。這么，對企業(yè)整體發(fā)展才能起到主動配合作用。

招聘規(guī)劃在企業(yè)不一樣管理層次上人員，需要完成任務(wù)有所不一樣。對企業(yè)高層管理者來說，招聘規(guī)劃工作包含審核和同意招聘計劃以及職務(wù)分析、制訂招聘總政策；確定招聘錄用標準、設(shè)置員工薪酬體系等等；而各部門經(jīng)理主要工作是向人力資源部門提供本部門空缺職位數(shù)量和類型信息，并參加篩選、評測工作；而人力資源部門是招聘工作關(guān)鍵部門，它是各種工作詳細實施部門，是企業(yè)招聘總政策、規(guī)劃和程序設(shè)計、執(zhí)行者。配合業(yè)務(wù)部門進行詳細招聘工作，對求職者進行招聘、篩選和錄用工作。在招聘工作詳細實施上，成本控制、招聘渠道選擇、控制招聘、面試、篩選、錄用中失誤是人力資源部門工作范圍，人力資源部門有權(quán)行使他們職權(quán)，企業(yè)高層管理者也應該幫助、支持他們工作開展。

在招聘規(guī)劃中設(shè)計招聘錄用標準應注意以下幾點：可操作性、經(jīng)濟性員工、科學有效標準、整體和部分相結(jié)合標準、靈活性標準。

IV.工作分析在招聘實踐中

耐頓企業(yè)在招聘中另一個失誤在于：沒有對應崗位崗位說明書作為招聘工作參考和標準。而工作分析是形成崗位說明書詳細實施。它是經(jīng)過對企業(yè)基礎(chǔ)信息了解、職能分析及其標度確實定，為企業(yè)制訂了一個標準，它是經(jīng)過編一系列關(guān)于工作信息"模數(shù)"、"單位"與標準化術(shù)語來搜集與分析以下幾個方面工作信息：（1）工作中人員做什么（2）人員使用什么方法（3）人員必須具備什么知識和技能（4）人員責任是什么（5）工作條件怎樣。工作分析在招聘規(guī)劃中為企業(yè)確定空缺崗位提供了有力依據(jù)。另外，也為企業(yè)搞清正在招聘崗位詳細需要完成什么任務(wù)，需要什么方式和需要具備何種技巧；或者讓求職者明白自己將要做什么工作，企業(yè)對員工要求是什么，這二者都是十分主要。

崗位分析是招聘步驟中用最廣泛確定招聘標準工作。它是招聘、篩選、錄用基礎(chǔ)。然而耐頓企業(yè)人力資源部經(jīng)理口建華和生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣一番對話，使我們清楚看到耐頓企業(yè)招聘工作不規(guī)范。其實，此場景許多企業(yè)相關(guān)人員并不陌生，這種選擇依靠是主觀印象、經(jīng)理偏好。工作分析用途之一是將做好工作所需知識、技能、能力和個性等方面進行量化，并加以分析，制訂出此崗位最好素質(zhì)數(shù)據(jù)，以它作為人員篩選標準，將求職者相關(guān)信息與之進行比較,最終得出與崗位標準最吻合人員信息就是企業(yè)所要招聘人員信息；工作分析資料在招聘篩選中另一個主要用途是測定崗位相同性，它把可用同一篩選工具相同工作歸為一類，做好職位分類，在招聘大量人員時，企業(yè)相關(guān)人員從中確定適合篩選標準，包含篩選尺度、考評時考試題目、內(nèi)容及方式。這種篩選方式即躲避了人為心理偏好影響對招聘選人作用，又防止了依靠印象選擇，利用科學數(shù)據(jù)標準和指導，降低了招聘非科學性所造成企業(yè)招聘失敗。規(guī)范工作分析為招聘工作最終錄用提供了可靠依據(jù)。

V.招聘、選拔及錄用程序

企業(yè)招聘程序通常會依照不一樣崗位、不一樣職責和職務(wù)略有不一樣。通常程序以下：

1.依照企業(yè)人力資源規(guī)劃開展人員需求預測和供給預測，確定人員凈需求量，并制訂人員選拔、錄用標準政策，在企業(yè)中期經(jīng)營規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃指導下制訂出不一樣時期不一樣人員補充規(guī)劃、調(diào)配計劃、晉升計劃。

2.依據(jù)職務(wù)說明書，確認空缺崗位任職資格及招聘選拔標準。據(jù)此確定招聘甄選技術(shù)。

3.確定詳細招聘計劃，上報企業(yè)高層同意。

4.人力資源部門開展招聘廣告宣傳工作，做到最大化吸引，并準備其它工作。

5.審查求職申請表進行首次篩選。

6.面試或筆試。

7.心理測試、情景模擬測試。

8.錄用人員背景調(diào)查和錄用體檢。

9.錄用決議、試用、訂立勞動協(xié)議。

企業(yè)不論是運作步驟操作，還是每一步驟詳細實施細節(jié)，都應該參考一定規(guī)范實施。

在面試選拔期間，科學性做法對人員篩選有至關(guān)主要作用。怎樣經(jīng)過面試者與求職者正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達成客觀了解求職者業(yè)務(wù)知識水平、外貌風度、工作經(jīng)驗、求職動機、表示能力、反應能力、個人涵養(yǎng)、邏輯性思維等項情況，并對是否采取作出判斷與決議。但極難做到十分全方面了解。只要做好前期準備、調(diào)整好面試進程、做好面試結(jié)構(gòu)，注意細節(jié)，在面試篩選中會降低無須要失誤，象企業(yè)中經(jīng)常碰到一些問題應尤其引發(fā)注意：過早因為印象原因做出錄用決議；過分強調(diào)面試表中不利內(nèi)容，以致不能全方面了解個人；面試人對崗位空缺任用條件不了解，無法掌握正確標準去衡量標準；面試人缺乏面試經(jīng)驗；面試過程中面試人講話太多；為了完成任務(wù)而招聘；面試人易受求職者影響；面試中采取全方面性較差非結(jié)構(gòu)式方式；心理偏差、第一印象、暈輪效應、趨中效應會造成不一樣結(jié)果。

在錄用選拔中應重視效度和信度問題。在通常情況下，可信測試未必有效，有效測試未必可信。但這兩個指標是測試中不容無視，它能幫助企業(yè)了解求職者更準確、細致信息。效度是招聘者真正測試到了品質(zhì)與想要測試品質(zhì)符合程度，通常來說，效度系數(shù)數(shù)值越大，說明考評越有效；在三種效度中，預測效度多用在能力及潛力測試中效果很好。求職者在面試選拔期間測試通慣用在錄用之后與績效考評分數(shù)相比較，相關(guān)系數(shù)越大，說明此測試效度越高；同測效度以員工工作表現(xiàn)或工作考評加以比較，作為求職者來說假如工作經(jīng)驗較少，此種測試不能了解求職者能力和潛力；內(nèi)容效度中考評主要利用面試人員或測試人員經(jīng)驗來判斷多應用于知識測試與實際操作測試，不適適用于對能力或潛力預測。

信度是指系列測試所得結(jié)果穩(wěn)定性與一致性高低。因為每人個性、興趣、技能、能力等素質(zhì)在一定時間內(nèi)相對穩(wěn)定，假如測試沒有得到穩(wěn)定結(jié)果，說明其信度不高。信度中被分為：以兩次測試結(jié)果之間相關(guān)程度重測信度；同一測試分為兩部分測試，其結(jié)果之間相關(guān)信度為分半信度；兩個內(nèi)容相當同一測試，測出兩個結(jié)果之間相關(guān)程度來確定測試信度就是對等信度。通?？尚哦雀邷y試信度系數(shù)比大多數(shù)在0.85以上。信度測試有可能受到很多原因影響，使結(jié)果穩(wěn)定性有所波動，所以不可能要求信度系數(shù)達成1.00，即數(shù)次測試結(jié)果完全相同。

VI.達成企業(yè)招聘成本效率

達成招聘成本效率是人力資源部門另一門主要工作職能，它表現(xiàn)兩方面問題：一是：此次招聘中實際操作費用超出通常情況招聘成本所造成浪費；另首先，因為此次招聘中一些策略與以往不一樣，造成實際簡歷每次篩選百分比比前幾次招聘篩選百分比大，這就意味著企業(yè)對求職者選擇余地越來越小。這兩方面都會造成企業(yè)招聘成本效率低下。

在實現(xiàn)企業(yè)招聘成本效率過程中，需要計算企業(yè)投入－產(chǎn)出率。這么使企業(yè)在低成本投入同時得到愈加好產(chǎn)出率。投入是指求職者投到企業(yè)簡歷數(shù)量；產(chǎn)出意義為招聘結(jié)束后最終被企業(yè)錄用人數(shù)。投入-產(chǎn)出率映射了企業(yè)招聘成本效率情況。通常企業(yè)投入和產(chǎn)出模式主要以"金字塔"型為主。耐頓企業(yè)在招聘工作中成本控制因為高層直接參加沒有實現(xiàn)以下表：

通常來說，產(chǎn)出量是受到很多原因影響：企業(yè)求崗位人員素質(zhì)改變；招聘渠道選擇是否得當造成求職者整體數(shù)量、質(zhì)量等。投入-產(chǎn)出率計算主要依靠招聘經(jīng)驗來完成。一個沒有進行招聘人才市場這種工作是不起作用，企業(yè)只能依靠招聘人員長久工作經(jīng)驗推測來實現(xiàn)。所取得招聘目標是，企業(yè)可用采取對應檢驗方法來進行修正。象耐頓企業(yè)招聘廣告中，因為沒有將求職者要求進行說明，造成沒有做前期自我淘汰，致使后期投入人力、物力要高出預期，其成本也要高出預期標準；假如在招聘廣告中對崗位要求詳細說明，那么，能夠提升申請階段投入質(zhì)量，降低投入-產(chǎn)出過程中百分比，因為詳細描述會使一些不合格潛在求職者對自己進行自我淘汰。另外，耐頓企業(yè)忽略了因為招聘渠道選擇，失去了對投入-產(chǎn)出率控制。

VII.其余

1．無視求職者背景資料情況

案例中有一個細節(jié)可能是企業(yè)輕易無視：求職人之一王智勇前企業(yè)背景不是很完善，缺乏前企業(yè)主管人員評語。在招聘后期，關(guān)注被選求職者前企業(yè)背景資料，了解被選者人格品質(zhì)是十分主要。有時候在短短面試時間內(nèi)不可能了解求職者全部性格。況且在短時間內(nèi)或單一環(huán)境下，人性格隱藏性會掩蓋人員本質(zhì)性格，使面試人員對其表現(xiàn)有所錯覺。在國外一些人才市場透明度達成國家或地域，已經(jīng)形成職業(yè)經(jīng)理人在職場中美譽度環(huán)境，而中國人才市場沒有形成對應制度，這時候企業(yè)對其前員工所出據(jù)證實資料就顯得十分主要了。

2．對求職者宣揚企業(yè)不實之處和許諾無效

一些企業(yè)為了吸引更多求職者，向求職者宣傳企業(yè)本身做不到事,甚至承諾不可能實現(xiàn)諾言。其實，可能這么能夠使一些求職者暫時被吸引到企業(yè)任職，不過一旦求職者進入企業(yè)了解詳細情況或得到承諾未兌現(xiàn)，其負面影響要超出宣揚時所造成正面影響。王智勇入職到企業(yè)中后發(fā)覺企業(yè)承諾與許諾與事實不符，在他情緒中，顯著地帶有失望，并有一個被坑騙感覺。這么下去，會給其工作效率帶來影響，其次，會給企業(yè)聲譽帶來不可估量損失。所以這種做法對企業(yè)來說是萬萬不能用。

3．經(jīng)理人員心理偏好影響

因為王智勇為人圓滑給耐頓企業(yè)面試人心理造成了影響，在選拔過程中，無視了企業(yè)招聘正規(guī)方式，只憑印象選擇了王智勇。在面試考評期間，因為考評人員對被考評人員情況某首先有強烈感受或印象，所以影響了他對此求職者其它方面評價，以為什么都好或差，這么造成了"暈輪誤差"。這種誤差使招聘面試、考評失去了科學性和縝密性。使任職者和崗位脫節(jié)。輕易造成招聘工作失敗。

4．沒有設(shè)置招聘后評定

耐頓企業(yè)招聘工作結(jié)束后六個月過去了，因為沒有對已完成招聘工作作對應評定工作，沒有對剛?cè)肼毿聠T工各方面狀態(tài)進行二次評定，所以沒有盡早發(fā)覺這次招聘中失敗。其實，企業(yè)為了以后招聘工作愈加好地開展，對上一次招聘工作做評定是十分有效。它能幫助企業(yè)改過存在于招聘工作或其它人力資源管理工作方面失誤，它是對招聘每一個步驟工作跟蹤，以檢驗招聘是否在數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面達成標準。

總而言之

在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會碰到各種各樣問題，需要招聘人員具備公正態(tài)度及對應知識和技能，才能在招聘過程中防止各種誤區(qū)，確保所招人員符合組織要求，不然不但不利于組織發(fā)展，同時也不利于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中因為招聘人員個人原因而造成錯誤應該防止。企業(yè)招聘工作逐步正規(guī)化才能使企業(yè)整體人力資源管理有更大提升。古語說"千軍易得一將難求"、"千里馬常有伯樂不常有"，招聘在企業(yè)人力資源形成中作用好比"伯樂"，企業(yè)只有學會做好"伯樂"，才會有眾多"良才"聚斂到企業(yè)中去，才能形成優(yōu)異員工隊伍，在競爭市場條件下占據(jù)優(yōu)勢。鼎文酒店集團擴張：

思索題：

1、趙某想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新骨干人員？

2、趙某應該采取哪些方法以處理酒店現(xiàn)在面臨問題？

3、酒店人力資源規(guī)劃重點是什么？服務(wù)員是否需要進行規(guī)劃，或者等到需要時再招聘？

4、趙某應該與什么人一起完成酒店人力資源規(guī)劃？在進行人力資源規(guī)劃過程中，會碰到哪些問題？

講話人1:

1、不盡正確，外地能夠雇傭一些骨干員工，但要控制百分比，大部分員工尤其是一線人員提議當?shù)鼗?。不過對于技巧培訓、業(yè)務(wù)培訓等員工能夠從外地來聘。2、首先應該和人事經(jīng)理處理好關(guān)系，最好把人事經(jīng)理能同自已站在一條站線上，至于人事經(jīng)理一些過失，比如接送兒子什么，即使是不正確，但現(xiàn)在不是最主要矛盾，這些事情能夠待企業(yè)穩(wěn)定后再做處理，處理方法沒必要搞非常擔心和激烈。3、服務(wù)員也需要規(guī)劃，需要貯備，而不是等需要時候再招，在這個企業(yè)中人力資源規(guī)劃重點應該是對人規(guī)劃，尤其是重點人員規(guī)劃。

講話人2:

看來這是人力規(guī)劃這個版塊案例分析，1。趙某想法我認為不正確，酒店其實沒有必要必須從外地雇傭一批新骨干反而是現(xiàn)有中層在接手之初就應回總企業(yè)參加培訓了解企業(yè)管理模式與管理制度而總企業(yè)也應該派出各部門骨干力量在早期參加酒店最初規(guī)劃以行業(yè)特點來講，我認為酒店還是本土化比很好而對于服務(wù)員這類初級崗位，估量連總企業(yè)也不能確保本土化酒店本身應該有對應渠道來招收服務(wù)員，比如服務(wù)職校之類通道2。對于現(xiàn)在酒店面臨問題，不止是人力一個部門問題，因為酒店經(jīng)營不是人力部門主要職責從趙某角度來講，制度完善與執(zhí)行、各部門管理細節(jié)都是不能無視從人力這塊來講我以為應該制訂比較完善培訓計劃包括各個層級與人員，包含管理、技能、理念等等方面人力這塊也需加強企業(yè)文化宣導而在招聘這塊人員任職顯著不能配合崗位職責要求

講話人3:

第一：對于趙想法評價看三個方面：符合企業(yè)價值特點，符合當?shù)厝肆Y源特點．符合收購中協(xié)議談判．然后看整個被收購體系中人力資源素質(zhì)．在了解基礎(chǔ)之上，反看趙處理方法．趙想換人，作為責任人，有一定科學性，他必須對整個項目負責．不過趙存在一個根本性策略失誤．剛上任就要調(diào)整人要增加費用．這個是收購企業(yè)中雷區(qū)．所以，人要換，不是現(xiàn)在換．而是經(jīng)過先調(diào)查后從習慣以及行為上進行規(guī)范．尤其是在服務(wù)行業(yè)．愈加主要．在服務(wù)企業(yè)收購中，習慣與行為調(diào)整，是世界服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域最輕易取得收購整合成功那么，至于該不該從外地雇請新雇員．這個是從人力資源規(guī)劃中看規(guī)劃情況通常，在服務(wù)企業(yè)中收購人力資源管理有這么一個規(guī)律：前期首要領(lǐng)導加入，中期集團派駐，后期當?shù)鼗?，看三個階段，在每個階段策略重點以及要求不一樣．所以，要馬上調(diào)整人力資源經(jīng)理和增加費用．缺乏實際操作可能性．所以，經(jīng)過集團培訓是處理這個問題一個方法后面問題也是我這個思緒詳細講解．

講話人4:

1,這是一個高速發(fā)展階段企業(yè)2,這個企業(yè)經(jīng)過多個方式包含收購進行大勢擴張.3,對于新收購酒店企業(yè)采取了總經(jīng)理與財務(wù)外派做法.4,對于新收購酒店企業(yè)采取了低人工成本方法與員工當?shù)鼗瘧?zhàn)略.案例中所出現(xiàn)問題當然就與上面背景即企業(yè)所處情況與策略有相當大關(guān)系.回到案例本身,看下到底出現(xiàn)了哪些問題A,熟手即骨干老員工離職B,員工流失率高,新進員工比率大,且員工素質(zhì)低下.C,管理混亂D,人事經(jīng)理與老總出現(xiàn)矛盾.二者聯(lián)絡(luò)來看,我以為靜水分析是有道理.

大前提是怎樣有效整合.包含行為制度整合.而這個企業(yè)出現(xiàn)了一個很關(guān)鍵性失敗,才引發(fā)老總與HRM分別向上面告狀.以及出現(xiàn)如此多問題.關(guān)鍵性失敗是1擴張厲害,缺乏有效人力資源或人才支撐,應該說企業(yè)并購行為中人力資源沒很好參加規(guī)劃.2,對收購企業(yè)人力資源方法也即人力資源決議錯誤.這2個失敗直接與前面背景分析中,所表現(xiàn)出來是關(guān)于系.

講話人5:

1、趙某想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新骨干人員？本案所陳說情況來看，除了人事經(jīng)理外，其余沒有包括到部門主管，所以要先換了人事經(jīng)理。不過是否需要雇傭外地骨干話，首先要考慮當?shù)貑T工隊伍穩(wěn)定，除非有足夠把握全部換血，過于激進休克療法是否能夠處理現(xiàn)實問題？2、趙某應該采取哪些方法以處理酒店現(xiàn)在面臨問題？更換人力資源責任人，不過作為總經(jīng)理不能直接插手細節(jié)工作。我還是比較贊成大家先把管理干部由總企業(yè)進行培訓。3、酒店人力資源規(guī)劃重點是什么？服務(wù)員是否需要進行規(guī)劃，或者等到需要時再招聘？最主要還是招聘和培訓。對于已經(jīng)開業(yè)酒店基層員工規(guī)劃，通常包含兩個方面：補缺需要和替換需要。所以注意——招募工作重點不是只對員工而是招募渠道檢討和拓展；培訓是需要依照不一樣崗位和階段進行。對于是否需要從外地招募話，我認為考慮當?shù)貑T工和外地員工配比，因為考慮到酒店是服務(wù)行業(yè)，當?shù)貑T工語言環(huán)境和文化熟悉程度相對較能適應。所以我實務(wù)上提議采取1/3當?shù)兀?/3外地或者對半。另外對于管理干部培養(yǎng)，也是要考慮好。我認為酒店業(yè)是“鐵打營盤流水兵”，不用過于擔心人員不足，實際上進入酒店業(yè)門檻很低，招募難度不是非常大。另外，餐飲業(yè)其實很適合將職業(yè)院校學生招募進行實習和培養(yǎng)。4、趙某應該與什么人一起完成酒店人力資源規(guī)劃？——應該是用人需求部門如：客房，餐廳，商場，保安等等，不過人事部（含培訓部門）應該是主導。那么進行人力資源規(guī)劃過程中，會碰到哪些問題？其實就是人力需求估算，招募渠道抉擇，培訓計劃制訂考評，績效管理以及薪資福利制度完善。實際上也就是PDCA循環(huán)。

6對于是否需要從外地招募話，我認為考慮當?shù)貑T工和外地員工配比，因為考慮到酒店是服務(wù)行業(yè)，當?shù)貑T工語言環(huán)境和文化熟悉程度相對較能適應。所以我實務(wù)上提議采取1/3當?shù)兀?/3外地或者對半。另外對于管理干部培養(yǎng)，也是要考慮好。我認為酒店業(yè)是“鐵打營盤流水兵”，不用過于擔心人員不足，實際上進入酒店業(yè)門檻很低，招募難度不是非常大。另外，餐飲業(yè)其實很適合將職業(yè)院校學生招募進行實習和培養(yǎng)。

講話人6:

一。決定換“血”思想是好，不過做法不是非常好。骨干隊伍是需要招聘（其實提倡長久準備培養(yǎng)），不過確實需要控制百分比。現(xiàn)在情況不適應招聘太多骨干，原因是現(xiàn)在情況并沒有影響非常嚴重，新空降落兵只會愈加影響現(xiàn)在員工主動性，（假如以為真很嚴重，能夠?qū)τ诩记膳嘤?、業(yè)務(wù)培訓等員工能夠從外地來聘。-----同意講話1看法----------任何非緊急情況，新空降兵都提議逐漸降落，不適應大面積降落，而且新空降兵最好是建立在企業(yè)績效刺激舊員工進步標準！二?，F(xiàn)在情況處理1.酒店人力資源經(jīng)理到總部接收培訓是主要，（而且還應該包過其余一些主要職位回總部培訓。------這點考慮是到現(xiàn)在酒店業(yè)務(wù)很好，也不適合全方面培訓，采取選擇培訓，以后就讓這批骨干去培訓其余人----這是現(xiàn)在喜來登思想，發(fā)揮每個人最大能動性子）2.建立新關(guān)于培訓績效考評。3.處理有些人才流動問題。（主要方向還是培訓+留人+新發(fā)展期望和以后晉升方式和進步可能性）。因為已經(jīng)高星級酒店，發(fā)展期望和進步可能性刺激應該是很主要）4.人力資源經(jīng)理問題----說明了職位躍出權(quán)利，就是職權(quán)不正確（人力資源匯報人不是總部，應該是現(xiàn)在經(jīng)理）。。這些處理講話人4是高手三。1.酒店人力資源規(guī)劃重點------（貯備+培訓）已經(jīng)很必須建立新貯備規(guī)劃了，因為發(fā)展太快。2.改變新擴張人才規(guī)劃僅僅是經(jīng)理+財會方式-------提議用點式關(guān)鍵--就是主要崗位，而且這些崗位人才進入必須有利益新培訓方式四。應該與什么人一起規(guī)劃，這么問題還是很現(xiàn)成大家想。會碰到困難，培訓人才和時間問題。（另外加一句，處理問題應該從簡單和重點入手）

講話人7:

1、趙某想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新骨干人員？趙某想法有一定代表性，我認為基本正確。對于新收購酒店，原來人事關(guān)系比較負責，假如只是換一些人員，極難說不卷入復雜人際關(guān)系，對于國有企業(yè)更是如此。假如總經(jīng)理不能對直接下屬有足夠影響力，工作極難很好進行下去。所以從外地招聘一批骨干過來，同時把原來企業(yè)優(yōu)異人員留下了，也不失為一個很好方法！當然，假如有商業(yè)管理企業(yè)介入，也是不錯過渡方法！

2、趙某應該采取哪些方法以處理酒店現(xiàn)在面臨問題？

第一、換人；第二，組織新領(lǐng)導班子；第三，經(jīng)過培訓等伎倆提升士氣；第四、逐步規(guī)范化管理。講話人8:

這是一個酒店發(fā)展壯大所碰到最常見問題，通?；I備期管理人員只負責籌備，一旦酒店進入營業(yè)期，都會大換血，尤其是管理骨干。該酒店集團在酒店開張之初，其人力資源決議失誤：

1。單靠老總和財務(wù)骨干是不能支撐整個企業(yè)運作與發(fā)展。酒店推行是標準化服務(wù)，不是一個好老總就能夠?qū)崿F(xiàn)一整套管理理念和方式。2。人力資源部經(jīng)理不稱職，沒有把好關(guān)，本身素質(zhì)不高，沒有實施合理培訓以及有效管理，尤其是管理成本控制。3。對人員流動分析層面不夠，沒有有效方法來，即使能招回來骨干，那么如整個運作機制或者員工福利不合理，也是沒有什么改觀。4。對基層員工管理力度不夠，說明基層干部對酒店管理理會不夠，素質(zhì)不高。5。沒有實施灌輸酒店管理理念和價值觀。大致問題如上，怎樣處理各位不得而知。需要說明是酒店是標準化服務(wù)，其管理理念和模式需要發(fā)展成熟才能夠進行復制，這不一樣制造業(yè)只要一個老總和財務(wù)總監(jiān)就能夠搞定，一定要有一個符合企業(yè)價值理念人力資源部經(jīng)理，這是推行企業(yè)服務(wù)理念執(zhí)行者，監(jiān)督者，也能開發(fā)符合酒店發(fā)展人力資源，不然只能是濫用私權(quán)搞亂了企業(yè)管理秩序，嚴重影響企業(yè)發(fā)展。以上看法純屬個人意見，請賜教。

講話人9:

我以為這個企業(yè)現(xiàn)所存在問題是：1、企業(yè)沒有完善崗位職務(wù)說明；2、員工福利低，無法推進員工主動性；3、員工流動率較大，管理混亂，責任心不強；4、各部門間團體意識差；5、員工服務(wù)意識不強，欠缺專業(yè)技能培訓，我認為趙經(jīng)理在外大批招聘骨干做法欠妥：1、在外地招人進企業(yè)，首先他們對當?shù)仫L土人情不了解，不利工作快速發(fā)展；2、如全部換人，成本將會很高，對于一個剛起步新企業(yè)來說，這無疑增加了企業(yè)負擔；3、若在同一個時間內(nèi)將全部人員全換掉，企業(yè)運作將會暫停，企業(yè)全部新人將得從一個新起點開始探索，這么會不但費時又費勁且費錢；做法：1、換部分高層管理人員，外招些專業(yè)人員進企業(yè)給新老員工進行全方面各崗位培訓，增強他們服務(wù)意識；2、制訂一個完善企業(yè)制度，獎懲分明，刺激員工進取心；

福林汽車配件有限責任企業(yè)：迪士尼樂園員工培訓：一個留學生去到美國迪斯尼樂園應聘清潔工，園方竟說要進行3個月崗前培訓。清潔工不就掃地嗎，還用得著培訓？待到了解培訓內(nèi)容時候，留學生愈加感嘆，這里培訓清潔工，堪比培訓游樂園園長！迪士尼清潔工培訓內(nèi)容：1.熟記園內(nèi)全部游樂設(shè)施和公共設(shè)施位置。假如有游客求援，要在第一時間通知對方最近衛(wèi)生間、餐廳、出口、搶救站、各游樂項目標位置。2.學會修理輪椅、童車。清潔工隨身配置簡單修理工具，碰到車壞能夠及時修理。3.學會各種相機使用方法。當游客需要你幫助拍合影時，你就是最好幫手。4.學會照護孩子。大人去上衛(wèi)生間時，身穿制服你，代表是游樂園“可信賴人”，你要盡心看護孩子，讓媽媽們安心。5.學習簡單手語。假如有聾啞人求援，要應付自如。6.掌握搶救知識。碰到心臟病患者、跌倒、外傷者，能及時施救?！斎?，關(guān)于清潔工職責內(nèi)容更多。從這些培訓內(nèi)容里，我們看到了什么？看到了管理者專心、細心和敬業(yè)精神。假如不是事先構(gòu)想到園內(nèi)可能會發(fā)生問題，怎能制訂出這么細致、人性化培訓條款？假如每一個員工都能掌握這些相關(guān)技能，游客在這里，將會感到多方便、安全、開心！啟示：任何一個行業(yè)，一個單位，一個部門，一個崗位，職責范圍都有其各自范圍和