校長的決策能力

校長的決策能力以下是關(guān)于校長的決策能力，希望內(nèi)容對您有幫助，感謝您得閱讀。為什么首先要論述校長的決策能力呢？原因有兩條：一條是決策管理者特有的職能，因?yàn)楸还芾碚邿o須決策，只要照決策者的決定執(zhí)行，或者照規(guī)章制度來辦事就行；另一條是今后我國自主辦學(xué)的權(quán)限肯定要擴(kuò)大，加之以校長負(fù)責(zé)制，所以需要由校長來進(jìn)行決策的問題肯定會(huì)多起來的。決策之前調(diào)查研究、系統(tǒng)分析、深思熟慮、民主參與；決策之后要制定計(jì)劃、組織實(shí)施、監(jiān)督檢查、總結(jié)獎(jiǎng)懲。決策是一個(gè)極為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。決策失誤，既說明決策之前出了問題，也可斷定決策之后的事情不會(huì)干好。決策得當(dāng)，常人也辦不平常的事。（一）決策的條件要實(shí)現(xiàn)決策條件，要界定一下校長決策的含義。因?yàn)?，校長的決策就是對學(xué)校全局性的、有關(guān)戰(zhàn)略性利益亦即學(xué)校的長遠(yuǎn)利益問題，在有所取舍、承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)的、對不同方案的比較中進(jìn)行一種自主選擇的管理活動(dòng)。決策活動(dòng)的核心在于選擇。下面，我根據(jù)我界定的校長決策的含義對其條件進(jìn)行闡述。.形成問題這個(gè)“問題”是廣義的問題。一個(gè)事件、一個(gè)矛盾、一個(gè)工程、一個(gè)機(jī)遇、一個(gè)方向、一個(gè)目標(biāo)、一項(xiàng)制度都可稱為問題。這個(gè)問題，可能是顯性的，也可能暫時(shí)為隱性的，校長覺察到了，或者少數(shù)人認(rèn)識(shí)到了，比如說在辦學(xué)過程中，某一兩個(gè)似乎是孤立的事例，但卻反映著一種趨勢。這個(gè)問題，可能是迫不及待要解決的，比如，馬上要開學(xué)，學(xué)生人數(shù)驟然增加，要不要實(shí)行二部制上課的問題；也可能是還可以緩辦的問題。但有一條，這個(gè)問題是必須要解決的問題，這才有決策的意義。如果說構(gòu)不成問題，又無須解決，就更談不上決策了。.全局性的問題校長要決策的問題，應(yīng)該是全局性的問題。所謂校長要辦該辦的事，就是指這個(gè)含義。學(xué)校里的問題多得很，幾乎天天都有問題要解決。比如，某個(gè)教師突然病倒了，需要有人去代課，某個(gè)班某節(jié)課上師生沖突起來了，某個(gè)學(xué)生從學(xué)校出走了，沒有回家，以至總務(wù)處購進(jìn)一批粉筆都是劣質(zhì)產(chǎn)品等等，這些問題是需要解決的，甚至是迫不及待的，但未必是全校性的問題，應(yīng)該按規(guī)章辦事，或由部門負(fù)責(zé)人去想辦法，決策一下，當(dāng)然有的可能要通過校長去協(xié)調(diào)，或者只需要把問題及處理結(jié)果報(bào)告校長就可以了。校長需要決策哪一類問題呢？比如，學(xué)校的高中部分是繼續(xù)辦高中文化班呢？還是改制辦職業(yè)高中？還是到了高三年級進(jìn)行分流？這需要校長來決策。再比如，學(xué)校的副校長退休了，是從年輕的主任中選拔一個(gè)呢？還是從外校調(diào)入一個(gè)？如果從本校教師中選拔，選甲好呢？還是選乙好？這是校長要來決策的。又比如，上級改造基礎(chǔ)薄弱校，撥下來一筆專款，是蓋一個(gè)實(shí)驗(yàn)樓呢？還是蓋一個(gè)圖書館？還是修繕裝修現(xiàn)有的教學(xué)樓？這是校長要決策的。所以說，有的問題還要分析這個(gè)問題是不是全局性的問題，一旦判斷認(rèn)為是一個(gè)全局性問題，那么這個(gè)問題就進(jìn)入了校長認(rèn)真思考的范圍，也就開始進(jìn)入決策的醞釀之中了。.具有戰(zhàn)略性利益的問題學(xué)校中有的問題可能是全局性的，但不一定具有戰(zhàn)略意義，小到突然停電或者報(bào)時(shí)的電鈴系統(tǒng)壞了，大到流行性感冒影響到多數(shù)班正常上課。這些問題雖都影響全局，但畢竟是一個(gè)暫時(shí)的、突然出現(xiàn)的、不會(huì)長期起作用的問題。這類問題，校長可能要出面，要出主意，甚至要做出某種決定，但不能稱之為決策。什么問題是具有戰(zhàn)略性利益的問題呢？那就是要改變學(xué)校某一方面的禮貌，或者打開某種局面，或者做出的決策會(huì)在三五年之內(nèi)起到作用，這就屬于具有戰(zhàn)略利益的問題了。比如，學(xué)校的外語教學(xué)質(zhì)量一直不高，而且還有繼續(xù)下滑的問題，學(xué)校決定要解決這個(gè)問題，是花一筆錢建造一個(gè)語音教室呢？還是花一筆錢把外語教師都送出去培訓(xùn)呢？還是在雙休日把學(xué)生叫回到學(xué)校里來，付給教師加班費(fèi)呢？或者花一筆錢，開辟一個(gè)外語閱覽室，讓學(xué)生增加閱讀機(jī)會(huì)，提高學(xué)習(xí)外語積極性呢？總之，只有一筆錢，干了這個(gè)就別干那個(gè)。另外，如果現(xiàn)在學(xué)校提出要提高教師的教育科研能力及水平，在學(xué)校里成立一個(gè)與教務(wù)處平行的科研室問題，這個(gè)問題牽扯到教師隊(duì)伍的建設(shè)問題、學(xué)校編制問題、人員配備問題、處室職責(zé)及隸屬關(guān)系問題，這既是全局的，也是具有戰(zhàn)略性利益的問題。.有所取舍的問題如果出現(xiàn)了一個(gè)問題，解決問題的結(jié)果有兩個(gè)：一個(gè)是只有利，沒有弊；一個(gè)是只有弊，沒有利。那就無須解決了，采用前者就行了。在決策時(shí)，往往遇到的是兩難問題，必須權(quán)衡利弊，當(dāng)然人們往往總想出個(gè)萬全之策，雙方的利全占，雙方的弊全免，但事實(shí)中是不可能，折衷方案，往往是最容易的，也可能是最無效的。比如，學(xué)校實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制或獎(jiǎng)勵(lì)工資制，或者住房問題上，往往是向青年教師的傾斜，一定程度上挫傷了老教師積極性。老教師說：“辛苦了一輩子，結(jié)果好事還讓年青人占了，他們來日方長，有的是機(jī)會(huì)”。向老教傾斜吧，年輕的有意見，會(huì)說:“我們正在干事的年齡，應(yīng)該照顧我們”。有的甚至以跳槽、下海相威脅，年青教師不穩(wěn)定也不成。如果一折衷，又是平均主義，什么作用也不起，兩頭不說你好。所以決策時(shí)，必然要取此舍彼，或者舍此取彼。利弊關(guān)系擺出來，使大家看清楚，讓大家對最后的方案的認(rèn)可。.有一定風(fēng)險(xiǎn)的問題如果沒有風(fēng)險(xiǎn)，也不存在決策。決策時(shí)不可能把周圍的一切問題都弄清楚，尤其對事情結(jié)果的成敗不可能有十分的把握。決策只有在許多不定性的情況下才有意義，如果是只有一種發(fā)生的可能性，也就是完全確定性的問題，那就無所謂決策了。比如，看見房子失火，后果是明確的，無須決策，組織救火就是了。組織施工就不一樣了，天氣預(yù)報(bào)是50%降雨概率，如果估計(jì)是晴天，把工人請來了，結(jié)果是下雨了，非但不能施工，還要支付一天的工資；如果估計(jì)是雨天，不叫工人來，結(jié)果沒有下雨，延誤了一天的工期，也是損失。由于有了不確定因素在起作用，如何決策都可能有風(fēng)險(xiǎn)的，決策后的風(fēng)險(xiǎn)，必須由決策者承擔(dān)。再舉一個(gè)學(xué)校的決策案例：北京海淀區(qū)某中學(xué)率先提出國有民辦的體制。三年后，也就是今年開始，不要國家一分錢的撥款，換來一個(gè)辦學(xué)“五自主”的政策。這就有著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，如果學(xué)校的質(zhì)量、聲譽(yù)下降了，沒有這么多的自費(fèi)上學(xué)的學(xué)生怎么辦？自費(fèi)生的生源被私立學(xué)校搶走了怎么辦？等等，一切可能都會(huì)發(fā)生的。這說明，決策成功的同時(shí)，必須伴隨著風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)。因此，決策時(shí)就有爭取最大利益的樂觀性原則，也有避免最大損失的悲觀性原則。.自主選擇的問題如果是不允許選擇，方案是唯一的，那么就不存在著決策。比如，學(xué)校中的必修課程，就不存在校長決策的問題。因?yàn)榻虒W(xué)計(jì)劃、教學(xué)大綱、教材、教學(xué)參考書，都由國家規(guī)定好了，沒有可選擇的余地，那就照辦，不必討論決策。要決策的問題，就是要自己拿主意的問題，必須要有選擇的方案，所以決策的本質(zhì)就在于選擇。比如一個(gè)機(jī)遇到來了，干還是不干，是選擇。諸葛亮治蜀，是寬還是嚴(yán)，也是選擇。鄰國間的糾紛是打還是和，是選擇。沒有可選擇余地的決策是最糟糕的決策。決策之后，必須要化為目標(biāo)，制定計(jì)劃，采取行動(dòng)，使現(xiàn)狀有所變化。以黨的十一屆三中全會(huì)為例，繼續(xù)實(shí)行階級斗爭為綱，還是全黨、全國以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，這是決策。決策之后，就提出到本世紀(jì)末“翻兩番”，這就是目標(biāo)。每五年制定一個(gè)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的計(jì)劃，每年又制定一個(gè)國民經(jīng)濟(jì)增長的具體目標(biāo)，這是行動(dòng)。20年中，中國的綜合國力和人民生活發(fā)生了巨大的變化，這是結(jié)果。這是一個(gè)最典型、最成功、最完整的決策典范。（二）決策的方法決策的方法，也稱之為決策的程序、決策的步驟。大體上應(yīng)分十個(gè)環(huán)節(jié)。但要說明一下這些環(huán)節(jié)，有的可詳有的可略，這要因事而定；這些環(huán)節(jié)，未必都是一個(gè)進(jìn)行完畢，另一個(gè)才開始的，常常是混合進(jìn)行的。比如說，一般是從提出確定問題開始，最后以實(shí)施執(zhí)行計(jì)劃結(jié)束，不可能在一開始時(shí)，毫不去思考執(zhí)行計(jì)劃環(huán)節(jié)。如果說，在開始醞釀方案時(shí)，就明確的預(yù)見到了，在執(zhí)行中有一個(gè)不可逾越的障礙，那何必在前面的過程中去費(fèi)如此多的氣力呢？為了表述方便起見，一個(gè)一個(gè)來論述，但決不可像物理、化學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，完成一步才可做下一步。.提出問題問題是如何提出的，這并不重要。是校長發(fā)現(xiàn)的？是校長想出來的？還是上級交給的？還是下屬提出來的？這也無關(guān)緊要。重要的是提出問題，是不是有價(jià)值？是不是決策性的問題？是不是應(yīng)該由校長來決策的問題？這三個(gè)問題，是十分重要的，而且要由校長來決定的。校長如何決定呢？那就應(yīng)該按決策的條件來衡量，來判斷。確實(shí)是一個(gè)學(xué)校全局性的，影響學(xué)校長遠(yuǎn)利益的，有所取又必有所舍的，冒著一定風(fēng)險(xiǎn)的，可有不同方案加以選擇的問題。那么就要由校長親自主持這個(gè)問題的決策。.收集材料這是一個(gè)很關(guān)鍵的步驟，要把與此問題的一切有關(guān)信息，最大可能地收集到。包括國家的相關(guān)法律、制度、學(xué)校周圍社會(huì)環(huán)境提供的種種條件，學(xué)校內(nèi)部的人、財(cái)、物等各種資源，與此相關(guān)的信息。就是在某方案中，可能使哪些人得利，另外的方案可能使哪些人受益等都要了解到。決策過程中，預(yù)見性是很主要的，“預(yù)則立，不預(yù)則廢”。預(yù)見性在收集信息時(shí)特別重要，一個(gè)問題的解決，一定與許多相關(guān)方面有著這樣那樣的聯(lián)系，這種聯(lián)系可能是促進(jìn)的、制約的、贊同的、反對的。作為校長，一定要對影響這個(gè)問題的決策的各方面因素都預(yù)見到，并把一切信息收集到，正像前面系統(tǒng)科學(xué)里講到的，有了信息就增加了確定性，減少了不定性。在決策的過程中，不定性的因素越少，決策成功的把握就越大，孫子兵法中的“知己知彼”，收集材料，掌握信息，就是一個(gè)“知”的過程。在不知或不知之甚少的情況下倉促?zèng)Q策，只能是盲目的決策，錯(cuò)誤的決策。所謂科學(xué)決策的一個(gè)很重要的標(biāo)志，就應(yīng)該是在占據(jù)了盡可能占據(jù)的大量的、可靠的材料之上所進(jìn)行的決策。.確立依據(jù)科學(xué)決策的另一個(gè)重要標(biāo)志，就是決策建立在科學(xué)的依據(jù)之上。決策時(shí)，對各種方案進(jìn)行科學(xué)的論證，論證其可行性、可靠性、可行性。論證的基礎(chǔ)，除了前邊講的大量信息之外，就是理論依據(jù)、法律依據(jù)、實(shí)驗(yàn)依據(jù)、歷史依據(jù)、趨勢分析依據(jù)、人心依據(jù)。當(dāng)然依據(jù)與信息不能截然分開。比如，學(xué)校決策蓋一個(gè)樓，設(shè)計(jì)結(jié)果，超過了當(dāng)?shù)匾?guī)劃部門的規(guī)定高度，結(jié)果是一切前期投入，全部付之東流。.民主參與民主管理是當(dāng)今管理中一個(gè)很重要的方面，甚至是管理成敗的關(guān)鍵。民主管理表現(xiàn)在最重要的方面就在于民主參與決策，只有在決策之中，才真正提供一個(gè)產(chǎn)生主人翁感的真實(shí)環(huán)境和條件。也只有通過民主決策才能保證決策的成功?，F(xiàn)代西方管理理論界，也十分重視民主參與決策過程，美國的弗隆和耶頓，根據(jù)決策的問題性質(zhì)，研究出民主參與決策的模式供管理人員參考。表中的A為一類，個(gè)人決策類；C為一類，小群體參與類；G類，為整體決策類。群體參與決策的程度模式參與程度類型代號(hào)說明無AI管理人員獨(dú)自做出決策。單獨(dú)AII管理人員向下級了解情況，但獨(dú)自決策，可能告訴也可能不告訴下級是什么問題。協(xié)商CI管理人員把問題向下級交底，向他們了解情況，也征求他們的意見。召集只有少數(shù)人參加的小會(huì)，但不召集全體會(huì)議，然后管理人員離開大家，單獨(dú)去做出決策。群體CII管理人員和他的下級，作為一個(gè)群體，一起來開會(huì)討論問題，不過仍由管理人員最后決策。高G管理人員和他的部下們一起開會(huì)，討論問題，由群體作為一個(gè)整體來制定決策這個(gè)表上所列的模式，不是說哪一個(gè)比哪一個(gè)優(yōu)，要看問題的性質(zhì)。比如，關(guān)于一個(gè)學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，全體教職工利益的問題，那當(dāng)然是G類好，但是比如有關(guān)人事變化、商業(yè)機(jī)密（如產(chǎn)品轉(zhuǎn)向），就不能全體人員來討論。作為學(xué)校，一般重大問題還是民主參與程度越高越好。優(yōu)點(diǎn)有這樣幾個(gè)。①增加透明度。從問題提出開始，就容易在討論中取得共識(shí)，這就是統(tǒng)一思想的過程。②集思廣益。大家在討論中會(huì)提供出很多的信息，增加了決策的可靠程度。③民主參與中，容易在不同方案中進(jìn)行比較，減少感情色彩，增加理性程度。因?yàn)椴煌娜耍胁煌幕尘?，有不同理解視角，就更容易分析出不同方案的利弊得失。④民主討論中，容易聽取不同意見。聽取不同意見可以完善原來方案，甚至在不同意見的碰撞中，產(chǎn)生出新的更完善的方案，或形成多個(gè)備選方案。⑤在民主討論中，可以發(fā)現(xiàn)人才。有人對方案細(xì)致思考后，形成可操作的計(jì)劃，往往這個(gè)人就是執(zhí)行該計(jì)劃的最佳人選。⑥估計(jì)阻力。在討論中，也可以了解到漠不關(guān)心的比例有多大，強(qiáng)烈反對的比例有多大，如果阻力大于推力，就要從頭思考一番了。決策過程是一個(gè)解決問題的過程，群體參與解決問題，應(yīng)該分階段來活動(dòng)，這一個(gè)過程，群體自始至終參與，并在每一個(gè)階段中完成一定活動(dòng)，達(dá)到一定的目的。美國的莫里斯和薩什金提出了一個(gè)有用的分階段的綜合式群體解決問題的模型，可供管理人員和群體成員運(yùn)用和遵循。見下表。階段活動(dòng).問題的確定說明問題的情況，產(chǎn)生信息，澄清問題并確定問題。.解決問題方案的產(chǎn)生集體設(shè)想各種供選方案；審查、修正、斟酌、發(fā)展及重新組合各種供選方案。.從意見到行動(dòng)評價(jià)各種供選方案，考察可能造成的后果，并將它與所期望的結(jié)果進(jìn)行比較；修改各種意見，并列出各種供選的最后行動(dòng)方案，從中選出一個(gè)進(jìn)行試驗(yàn)。.解決方案的行動(dòng)計(jì)劃擬訂一系列行動(dòng)步驟，指定每一步驟的負(fù)責(zé)人并記下其姓名；擬出一個(gè)行動(dòng)協(xié)調(diào)計(jì)劃。.解決方案的評價(jià)檢查所希望獲得的結(jié)果；確定測定效果的方法，當(dāng)方案付諸實(shí)施時(shí)，制定出帶有評價(jià)和數(shù)據(jù)的監(jiān)控計(jì)劃；擬就應(yīng)變計(jì)劃，明確責(zé)任。.對結(jié)果和過程進(jìn)行評價(jià)匯集評價(jià)數(shù)據(jù)以確定行動(dòng)的效果，以及群體解決問題過程的效能。.備選方案制定若干方案以供選擇、決斷。其中必須有一個(gè)可以退卻的方案，也就是如果原定目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，或者說原方案失敗，如何補(bǔ)救的方案。任何一個(gè)管理者，都要想到出現(xiàn)最壞的情況，此時(shí)的應(yīng)急方案是什么？必須有所準(zhǔn)備。記住：所有的管理人員，永遠(yuǎn)要做到爭取最好的，準(zhǔn)備最壞的。.評價(jià)方案當(dāng)若干方案擬出之后，必須進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，正像前面講系統(tǒng)論時(shí)所舉的例子，現(xiàn)在實(shí)行的登月方案是